創(chuàng)業(yè)家不是創(chuàng)造家

文/喬納森·穆萊斯 （Jonathan Moules）　 英國《金融時(shí)報(bào)》記者譯/李雯佳

創(chuàng)業(yè)家不是創(chuàng)造家

文/喬納森·穆萊斯 （Jonathan Moules） 英國《金融時(shí)報(bào)》記者譯/李雯佳

創(chuàng)業(yè)過程中，原創(chuàng)性是一種被高估了的優(yōu)勢。

創(chuàng)業(yè)家都是創(chuàng)造家嗎？其實(shí)不然。有些創(chuàng)業(yè)家的確具備發(fā)明家的頭腦，但他們也只是例外。大多數(shù)人是利用了別人的技術(shù)創(chuàng)新，加以自身的資源調(diào)動(dòng)能力、推廣能力、銷售能力和財(cái)務(wù)管理能力，才創(chuàng)造出了成功的公司。

發(fā)明家創(chuàng)造了技術(shù)，但企業(yè)家將之轉(zhuǎn)化為具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的業(yè)務(wù)。許多成功的創(chuàng)業(yè)者都是通過重復(fù)別人已經(jīng)做了的工作才建立了偉大的商業(yè)帝國。因而，在創(chuàng)業(yè)過程中，原創(chuàng)性其實(shí)是一種被高估了的優(yōu)勢。相反，模仿不僅是最真誠的恭維，也是創(chuàng)業(yè)家走向成功最聰明的方法之一。

原創(chuàng)并不意味著成功

Lovefilm雖然大獲成功，但它的商業(yè)模式并不是原創(chuàng)。相反，創(chuàng)新者Netflix卻曾因?yàn)樽陨淼氖д`而損失慘重。

以Lovefilm公司為例，這家位于英國的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)取得了巨大的成功，因?yàn)樗麄€(gè)歐洲的電影DVD和電視機(jī)頂盒租賃變得十分便捷。Lovefilm成立12年后，已經(jīng)擁有超過150萬會(huì)員，每個(gè)會(huì)員每月支付約8英鎊訂閱費(fèi)，其庫存有超過6.7萬部電影和電視節(jié)目，每月跨5個(gè)國家的租賃達(dá)到400萬次。

Lovefilm的商業(yè)模式很簡單：用戶每月支付費(fèi)用，就能通過郵遞獲得DVD或游戲光盤，或者獲得從互聯(lián)網(wǎng)下載的權(quán)限。人們可以隨意地玩游戲、觀看電影，并且可以無限期地保留這些光盤，但在歸還現(xiàn)有的光盤前，不能租賃新的光盤。Lovefilm能夠開展這些業(yè)務(wù)，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)西歐國家都有兩種非?？煽康倪f送機(jī)制：一種是非?，F(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)；另一種是非常古老的郵遞服務(wù)。自從成立以來，Lovefilm不僅為客戶提供了傳統(tǒng)的DVD租賃郵遞系統(tǒng)，還通過互聯(lián)網(wǎng)的流媒體，將客戶需要的影片下載至家用電腦、游戲機(jī)、電視機(jī)、平板電腦或智能手機(jī)上。聽起來很棒是不是？但是，Lovefilm的模式并不是原創(chuàng)的。

1997年，里德·哈斯廷斯率先在美國加利福尼亞州開創(chuàng)了DVD郵遞租賃公司Netflix。起初，公司的商業(yè)模式是客戶每次租賃都要付費(fèi)一次。之后，公司改變了這一收費(fèi)方法，開始提供每月訂閱。幾個(gè)月后，Netflix徹底放棄了每次租賃付費(fèi)一次的模式。

3年過后，Lovefilm才走出英國，開始在歐洲市場發(fā)展。這么做有一定優(yōu)勢——那時(shí)，人們已經(jīng)能夠看到這種模式的可行性，因而在尋求投資方贊助或招聘主要工作人員時(shí)都為Lovefilm的創(chuàng)始人提供了方便。

Netflix和Lovefilm的案例說明：在這個(gè)貿(mào)易自由、靈感自由的世界里，即使存在專利保護(hù)，商業(yè)模式也很難不被模仿。不僅如此，市場上的先發(fā)者并不能夠保證獲得市場第一，而勝利往往屬于能夠戰(zhàn)勝其對(duì)手的那家企業(yè)。

有時(shí)，創(chuàng)新者處于落后的原因正是其自身的錯(cuò)誤。2011年，正當(dāng)Lovefilm在歐洲擴(kuò)張并準(zhǔn)備到美國發(fā)展業(yè)務(wù)之際，Netflix犯了個(gè)錯(cuò)誤：公司的計(jì)劃是鼓勵(lì)人們使用更高級(jí)且更經(jīng)濟(jì)的下載服務(wù)，于是將郵遞DVD業(yè)務(wù)的月會(huì)費(fèi)從10美元漲至15美元。這次漲價(jià)引來了人們的反抗，很快，客戶開始取消他們的訂閱。宣布價(jià)格上漲的幾個(gè)星期后，Netflix就損失了80萬訂閱客戶，公司股價(jià)也因此下挫。

公司很快就推翻了從下載服務(wù)中分割郵遞影片業(yè)務(wù)的決定。但是在線DVD租賃公司之間的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)沒有結(jié)束，Netflix原本可以證明自己是勝者。當(dāng)Netflix將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至英國市場后，兩家公司將在歐洲市場刀刃相見。

任何市場都有聰明的商業(yè)理念被復(fù)制的故事，模仿的歷史遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)要悠久：它發(fā)生在航空業(yè)（瑞安航空采用了由美國西南航空首創(chuàng)的廉價(jià)航空模式）、銀行業(yè)（英國的城市銀行就是直接復(fù)制美國的康美銀行）和零售業(yè)（英國的阿斯達(dá)超市公開借鑒20世紀(jì)90年代美國沃爾瑪超市慣用的“多存賤賣”模式）。這些“山寨”公司中的一部分成為了全球知名品牌，另一部分則獲得了原始商業(yè)創(chuàng)始人的祝福（甚至是財(cái)務(wù)支持）。

事實(shí)上，很少存在真正原創(chuàng)的商業(yè)理念。

復(fù)制對(duì)創(chuàng)新者和模仿者來說可能都是好事。復(fù)制可以擴(kuò)大市場規(guī)模，因而也為市場的最終贏家提高了獎(jiǎng)勵(lì)的籌碼。

模仿亦有失敗的風(fēng)險(xiǎn)

模仿已經(jīng)嘗試過的商業(yè)模式或驗(yàn)證過的技術(shù)，也并不是成功的保證。

當(dāng)今世界幾乎沒有什么是全新的了。我們自認(rèn)為相對(duì)較新的事物可能也沒有我們想象的那么新穎。

1919年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·梅納德·凱恩斯在其著作《合約的經(jīng)濟(jì)后果》中，對(duì)電話帶來的新型商業(yè)模式極盡贊美之詞：“倫敦的居民可以通過電話下訂單，白天在床上小酌，在可期待的合理時(shí)間內(nèi)，全世界各式各樣的產(chǎn)品都可遞送到他家門口。”80年后，同樣的商業(yè)模式（盡管使用的是萬維網(wǎng)而不是電話），又獲得了新一代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的熱烈追捧，他們或討論著亞馬遜這類在線零售商，或討論著英國奧凱多這類網(wǎng)絡(luò)生鮮遞送服務(wù)公司的商業(yè)理念。

然而，模仿已經(jīng)嘗試過的商業(yè)理念并不是成功的保證。許多在20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的電商零售公司都標(biāo)榜自己擁有全新的經(jīng)濟(jì)模式和超高效的遞送機(jī)制，但事實(shí)證明這些都沒有用。其中一個(gè)失敗的例子是Webvan。這是一家加利福尼亞的在線生鮮快遞公司，它在股票市場上市18個(gè)月后申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。失敗的原因并不是在線生鮮購物的理念不夠好——樂購公司就從英國在線生鮮購物業(yè)務(wù)中賺取了大把利潤，它們使用的是已經(jīng)嘗試過的技術(shù)，那就是僅從現(xiàn)有門店遞送。

Webvan卻采取了不同的方式：它建立了自己的分銷中心，并從這些中心開始遞送，因?yàn)樗⒉幌駱焚徱粯訐碛写笮瓦B鎖的超市大樓。但Webvan最根本的問題還是在于執(zhí)行：公司企圖快速擴(kuò)張，卻缺乏客戶需求的支持。1999年，該公司上市后，大多互聯(lián)網(wǎng)分析師認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司擁有出眾的服務(wù)，市場上將會(huì)出現(xiàn)大量需求。盡管這些需求確實(shí)出現(xiàn)了，但花費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)比當(dāng)時(shí)大多數(shù)人預(yù)期的要長。

Ocado的模式與Webvan的方式有眾多相似之處。Ocado依然存活于世，很大一部分原因要?dú)w于執(zhí)行。盡管Ocado在獲得利潤前也走了很長一段路，并且仍在遭遇在線生鮮市場的激烈競爭，但Ocado與Webvan在幾方面采用了不同的方法。其中一點(diǎn)就是發(fā)展的速度：Ocado從一個(gè)相對(duì)較小的范圍起步，選擇了一個(gè)能給公司足夠訂單的地理區(qū)域，然后再進(jìn)一步擴(kuò)張。Webvan則急于發(fā)展且嚴(yán)重地過度擴(kuò)張。在公司倒閉時(shí)，它的生鮮配送服務(wù)已經(jīng)擴(kuò)張到了芝加哥、洛杉磯、俄勒岡、圣迭戈、舊金山和西雅圖。相比之下，Ocado的發(fā)展可謂“龜速”，公司花費(fèi)了8年時(shí)間才開設(shè)了第二家分銷中心——這么做是正確的，因?yàn)檫@個(gè)速度與市場需求保持了一致。

聰明的模仿者不僅從自身的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)。

被模仿是種肯定

如果沒有任何人模仿你，那么你也許該問問自己，你的商業(yè)理念是否足夠好。

模仿商業(yè)模式的做法可能在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最為常見?；ヂ?lián)網(wǎng)助長了一群“山寨”商業(yè)模式?，F(xiàn)在，很多人都認(rèn)為亞馬遜是最早的在線圖書零售商，其實(shí)在它之前早有眾多其他在線圖書零售商，但很多都沒能做到良好的執(zhí)行。一旦亞馬遜開始領(lǐng)先，它便加速鞏固自己的領(lǐng)先地位，收購其他國家的同類公司。這一過程中，亞馬遜不僅改進(jìn)了自己的技術(shù)，還擴(kuò)張至全世界，變得更為強(qiáng)大。

可見，即使對(duì)那些受到啟發(fā)、想出了看似獨(dú)一無二的商業(yè)模式的人們，總有一天也會(huì)有人復(fù)制他們的想法。倫敦商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)助理副教授魯珀特·默森認(rèn)為，對(duì)年輕公司而言，被復(fù)制的過程是一個(gè)非常重要的階段：“我聽很多公司說它們沒有競爭對(duì)手，其實(shí)它們的意思是——還沒有注意到任何競爭對(duì)手?！比绻愕漠a(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式被人模仿，也許應(yīng)該感到慶幸——因?yàn)槟阌兄档帽荒７轮帯?/p>

一旦你的商業(yè)模式被人模仿，那么關(guān)鍵的一步就是如何應(yīng)對(duì)。如果一家大型跨國公司開始出售你們的同類產(chǎn)品，那就可能有機(jī)會(huì)與對(duì)方合作，成立合資公司甚至進(jìn)行同行買賣。如果你無法打敗對(duì)方，何不考慮加入對(duì)方？另一個(gè)選擇是找到復(fù)制公司的競爭對(duì)手，并與其共同合作。

對(duì)那些已經(jīng)超越別人商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)者來說，即使取得了領(lǐng)先也不能掉以輕心。正如Netflix找到了自己的價(jià)值，但仍然陷入困境，失去數(shù)百萬客戶。在像視頻銷售這種競爭越來越激烈的市場上，你無法承擔(dān)此類錯(cuò)誤的代價(jià)。

創(chuàng)業(yè)者并不是發(fā)明家，最成功的企業(yè)家也不一定是創(chuàng)造出新型商業(yè)模式的創(chuàng)新者。但是，一個(gè)成功的企業(yè)家必須能夠戰(zhàn)勝同類市場上的所有對(duì)手，這就意味著，你必須能夠把握機(jī)會(huì)，改進(jìn)原有的模式，即使它原本只是別人的理念。

復(fù)制對(duì)創(chuàng)新者和模仿者來說可能都是好事。復(fù)制可以擴(kuò)大市場規(guī)模，因而也為市場的最終贏家提高了獎(jiǎng)勵(lì)的籌碼。模仿不僅是最真誠的奉承形式，還是對(duì)創(chuàng)新者理念的有效驗(yàn)證形式。如果沒有任何人模仿你，那么你也許該問問自己，你的商業(yè)理念是否足夠好。

最后，通往成功的關(guān)鍵還是良好的執(zhí)行力。這一點(diǎn)遠(yuǎn)比一個(gè)商業(yè)模式理念要重要得多。