EPC 工程總承包模式下的成本控制研究

○周榮秋（洪陽冶化工程科技有限公司　北京　100013）

EPC 工程總承包模式下的成本控制研究

○周榮秋
（洪陽冶化工程科技有限公司北京100013）

降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。在“十三五”新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)應(yīng)隨環(huán)境變化調(diào)整自己的管理方式，尤其是成本管理。企業(yè)應(yīng)高效規(guī)范，做好成本管理工作。EPC工程總承包模式現(xiàn)已受到越來越多的企業(yè)重視，但是在企業(yè)實施EPC工程總承包模式時也存在許多問題。本文從我國企業(yè)EPC工程總承包模式的現(xiàn)狀及問題著手，深入剖析原因，并給出針對性建議，進(jìn)行改進(jìn)，以使我國企業(yè)立于不敗之地。

總承包模式成本控制問題原因?qū)Σ?/p>

一、EPC工程總承包模式的內(nèi)涵及成本控制的界定

1、EPC工程總承包模式的內(nèi)涵

EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式是指，業(yè)主公司向承包商委托后，承包商根據(jù)合同要求對工程項目的整體，或者就某一階段進(jìn)行承包。承包商在進(jìn)行承包時，要對所承包的工程的質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度等負(fù)責(zé)。在EPC工程總承包模式中，承包商不僅要對工程項目進(jìn)行具體設(shè)計，同時也要負(fù)責(zé)所承包階段的具體施工工作。

2、成本控制的界定

成本控制是指企業(yè)設(shè)立一定成本管理目標(biāo)后，由特定管理人員，依據(jù)一定的管理思想，在其職責(zé)范圍內(nèi)，采取一系列管理措施，對企業(yè)中存在的各種影響成本的因素進(jìn)行控制的過程。成本控制不僅局限于日常事項的控制上，還應(yīng)重點控制企業(yè)的例外事項。企業(yè)應(yīng)突出重點，落實責(zé)任，做好成本控制工作。

二、EPC工程總承包模式下的成本控制存在問題

1、合同文件瑕疵

在EPC工程總承包模式下，企業(yè)成本控制存在的一大問題就是合同文件瑕疵，這一問題的主要表現(xiàn)：一是項目合同文件欠缺；二是項目合同文件不足；三是合同文件之間存在矛盾；四是合同不能清楚描述工程項目等。以上這些問題，會造成的結(jié)果主要有：第一，引起承包商和業(yè)主之間的分歧；第二，引起承包商執(zhí)行合同時費用增加；第三，引起承包商工期延長。工程上的很多變化都是由合同文件瑕疵引起的。因此，承包商在投標(biāo)階段就應(yīng)該合理預(yù)見，發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，以免給企業(yè)造成不必要的成本損失。

2、現(xiàn)場延誤及停工

一方面，承包商存在的現(xiàn)場延誤的問題尤為突出?，F(xiàn)場延誤可為承包商帶來嚴(yán)重后果：第一，現(xiàn)場延誤會造成承包商方面的窩工，人力成本支出增加；第二，現(xiàn)場延誤會影響施工進(jìn)度。另一方面，工程停工也會為企業(yè)帶來許多不良影響。工程停工可能是由業(yè)主方面引起的，也可能是由承包商方面引起的。由業(yè)主方面引起工程停工，承包商可以就費用和工期進(jìn)行索賠。但是無論如何，現(xiàn)場延誤和工程停工都會引起承包商成本控制管理的問題，所以企業(yè)應(yīng)及時有效解決在EPC工程總模式下由現(xiàn)場延誤及工程停工造成的成本控制問題，進(jìn)而提高管理效率。

3、業(yè)主不當(dāng)履約

業(yè)主履約的問題可以分為兩種情況：第一，業(yè)主在執(zhí)行合同過程中，其履約時間不當(dāng)；第二，業(yè)主在執(zhí)行合同時有履約瑕疵。具體有以下幾方面：一是業(yè)主對于承包商相關(guān)的文件審批不及時；二是相關(guān)項目業(yè)主不能及時支付款項；三是業(yè)主不能及時提供應(yīng)當(dāng)提供的工程資料；四是業(yè)主的履約行為不符合雙方原始簽訂的合同要求；五是業(yè)主不夠支持配合承包商；六是業(yè)主不能很好地協(xié)調(diào)整個項目。盡管承包商可以對由業(yè)主方面引起的損失進(jìn)行索賠，但是仍然會給承包商造成一定的成本管理上的損失。

4、不可抗因素

企業(yè)在EPC工程總承包模式下，還會有很多不可抗因素造成的成本管理問題。第一，業(yè)主指令變更，主要包括：一是項目修改；二是工程范圍的增減；三是工程標(biāo)準(zhǔn)提高或降低；四是工程量的變更。第二，政策及法律改變。在業(yè)主與承包商簽訂合同后，政府可能會頒布新法律或者新法規(guī)，或者進(jìn)行修訂。此時，政策及法律變更就會給企業(yè)造成成本管理上的損失。第三，現(xiàn)場條件改變。由于很多不可控因素的出現(xiàn)，會造成現(xiàn)場條件改變，這些都可能造成企業(yè)資源浪費，成本失控。

三、EPC工程總承包模式下的成本控制問題原因探析

1、管理人員水平不足

管理人員的水平極大影響管理效果。如果管理人員水平較高，那么企業(yè)就能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，而管理成本也能得到有效控制；反之，則會為企業(yè)帶來巨大損失。如果對企業(yè)的成本管理控制只停留在表面，不能從人的角度進(jìn)行有效改善，成本管理則沒有落到實處。只有切實提高管理人員水平，認(rèn)真執(zhí)行，有效監(jiān)督，才能落實相關(guān)制度與合同，企業(yè)才能走出成本控制失敗的怪圈，得到真正的進(jìn)步。

2、內(nèi)部管理混亂

部分企業(yè)現(xiàn)在多數(shù)沿用傳統(tǒng)的垂直管理，使企業(yè)缺乏部門之間的橫向溝通。由于缺乏溝通造成的猜忌與內(nèi)部管理混亂，也是企業(yè)成本控制難以得到管理的重要原因。如果技術(shù)部只注重技術(shù)，材料部只關(guān)心采購材料，而規(guī)劃部只負(fù)責(zé)編制計劃，不管協(xié)調(diào)，那么整個企業(yè)將陷入惡性循環(huán)，久而久之會使內(nèi)部管理混亂，從而造成企業(yè)成本失控，也不利于企業(yè)文化建設(shè)，制約企業(yè)長期發(fā)展。

3、工程質(zhì)量的制約

質(zhì)量是企業(yè)的生命，“百年大計，質(zhì)量為先”。與此同時，高質(zhì)量也需要較高的成本投入。近期，我國施工企業(yè)效益下降，究其原因，是施工質(zhì)量問題導(dǎo)致的項目成本問題。但是如果企業(yè)在成本控制過程中，片面追求成本最小化，舍本逐末，也必然會導(dǎo)致施工質(zhì)量的下降。進(jìn)行全面質(zhì)量管理，減少工程浪費，提高資源利用率，徹底提高工程質(zhì)量，是控制成本的重要途徑。

4、施工安全的制約

施工安全的制約是企業(yè)成本管理難的一大因素。人命關(guān)天，施工安全問題是政府大事，也是關(guān)乎企業(yè)生存的大事。施工安全不僅包括施工工人的安全，同時也包括施工設(shè)備的安全。安全問題是企業(yè)應(yīng)該從始至終、從里到外都應(yīng)該認(rèn)真考慮的大問題。保護(hù)性較高的安全設(shè)施也需要較高的成本投入，所以施工安全的問題是企業(yè)成本管理的重要制約因素。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考，仔細(xì)權(quán)衡，在保證施工安全的情況下，加強(qiáng)成本控制的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和綜合競爭力。

四、EPC工程總承包模式下的成本控制對策

EPC工程總承包模式貫穿項目管理的各個環(huán)節(jié)，我國企業(yè)必須著眼全局，以利益最大化為目標(biāo)，采取措施，實現(xiàn)EPC工程總承包模式下的有效成本控制。

1、加強(qiáng)成本預(yù)算管理

加強(qiáng)成本預(yù)算管理主要從兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行：一是投標(biāo)環(huán)節(jié)，二是項目實施前。

第一，投標(biāo)環(huán)節(jié)。如果與業(yè)主簽署了總承包合同，這將意味著工程價款確定，除特殊原因外，工程超支的額外費用不再由業(yè)主承擔(dān)。從近期EPC項目我們可以總結(jié)，加強(qiáng)成本預(yù)算管理的主要措施有：其一，仔細(xì)研究招標(biāo)文件；其二，健全企業(yè)收集基礎(chǔ)資料的途徑；其三，完善供應(yīng)商遴選機(jī)制；其四，認(rèn)真考察工程建設(shè)風(fēng)險。

第二，項目實施前。在項目正式開工之前，進(jìn)行準(zhǔn)確的成本預(yù)測，是項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要保證。因此，一旦EPC工程項目成立，企業(yè)要立即組織相關(guān)專家對項目成本費用進(jìn)行分析，然后測算，最后與總承包合同價格比較，綜合考慮，確定企業(yè)項目成本控制策略。

2、強(qiáng)化采購成本控制

強(qiáng)化采購成本控制可從兩方面著手：一是優(yōu)化工程設(shè)計；二是降低采購成本。

一方面，優(yōu)化工程設(shè)計?？刂祈椖砍杀镜闹攸c，是設(shè)計階段成本的控制。在EPC總承包模式下，企業(yè)不僅要遵守國家法律法規(guī)的要求，也要滿足合同的要求，注重經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)不僅應(yīng)堅持限額設(shè)計，還應(yīng)重視價值工程理念。多重科學(xué)理念相結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧，最大限度降低企業(yè)項目建設(shè)的成本。

另一方面，降低采購成本。從成本管理的角度，企業(yè)可從兩方面降低采購成本，即采購渠道和采購數(shù)量。首先，拓展采購渠道。在采購過程中，積極尋求合作對象，采取“低成本戰(zhàn)略”，在滿足合同的規(guī)定下，選擇最低價格，降低采購成本。其次，控制采購數(shù)量。在EPC工程總承包模式下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工材料圖，科學(xué)安排，節(jié)省不必要的采購數(shù)量，降低采購成本。

3、優(yōu)化成本管理平臺

EPC工程總承包模式下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體性原則，放眼世界，統(tǒng)一規(guī)劃，通過優(yōu)化成本管理平臺，來有效配置資源，提高效率，降低成本。具體措施有：第一，實行標(biāo)桿管理，企業(yè)可向同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，推進(jìn)管理平臺的規(guī)范化、制度化，建設(shè)成本管理平臺；第二，在項目內(nèi)部，企業(yè)要建立有償服務(wù)核算機(jī)制，通過精細(xì)的價格測算，減少費用分?jǐn)偅瑥睦嬷黧w角度出發(fā)，提高資源使用效率，提高企業(yè)效益；第三，通過資源的有效整合，提高資源共享率。這樣就可以發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)科學(xué)管理，優(yōu)化企業(yè)成本管理平臺。

4、推進(jìn)信息化建設(shè)

根據(jù)全面動態(tài)管理思想，EPC總承包項目，還應(yīng)推進(jìn)信息化建設(shè)。在項目實施中，很多變更是企業(yè)意料之外的。因此，我們要用動態(tài)思維解決EPC工程總承包模式中的問題，推進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)管理。第一，單項業(yè)務(wù)管理。在項目局部，企業(yè)可采用信息化建設(shè)。第二，信息處理一體化。企業(yè)應(yīng)將項目看成一個整體，集成化推進(jìn)信息處理。第三，重新設(shè)計工作流程，對工作方式進(jìn)行調(diào)整。第四，對企業(yè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行重新設(shè)計，資源整合，科學(xué)利用。第五，擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)范圍。在企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行有效信息化建設(shè)后，企業(yè)可擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)范圍，整體提高企業(yè)效率，降低成本。

五、結(jié)語

在“十三五”的經(jīng)濟(jì)新形勢下，進(jìn)行積極有效的成本管理是非常必要的。EPC工程總承包模式，為企業(yè)提供全面而系統(tǒng)的管理，同時滿足動態(tài)環(huán)境變化的要求。成本管理貫穿整個EPC工程總承包模式，從合同的簽訂到項目實施，再到工程項目竣工，成本管理發(fā)揮著重要的作用。只有僅僅抓住成本管理這條主線，推進(jìn)其常態(tài)化和制度化建設(shè)，落到實處，才能降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場競爭力。

［1］武菲菲：魯航線.EPC工程總承包項目運(yùn)作模式及其適用性研究［J］.東南大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2015（6）.

［2］夏云：淺析EPC總承包模式下項目成本控制［J］.價值工程，2015（1）.

［3］熊言武：試析EPC工程總承包項目的成本管理方法［J］.科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2014（8）.

（責(zé)任編輯：徐悅）