某供電公司實施項目“建設投資一體化”模式的審計調(diào)查分析與對策

○林剛（江蘇省電力公司鎮(zhèn)江供電公司　江蘇　鎮(zhèn)江　212004）

某供電公司實施項目“建設投資一體化”模式的審計調(diào)查分析與對策

○林剛
（江蘇省電力公司鎮(zhèn)江供電公司江蘇鎮(zhèn)江212004）

投資建設一體化管理是一種新型的項目投資管理模式，一個新的管理模式實施之初可能會出現(xiàn)各種問題，這些問題能否解決影響著新的管理模式的成敗。利用審計監(jiān)督手段統(tǒng)籌各方力量協(xié)同查找新管理模式實施過程中的各類問題并加以督促整改，這是促進投資建設一體化管理模式成功實施的一項重要管理措施。

投資建設一體化審計監(jiān)督

一、立項背景

近年來，Z供電公司的項目投資實行“歸口管理，專業(yè)負責”原則，由各專業(yè)管理部門根據(jù)職責分工開展主管項目的立項和實施工作。這種管理模式在實施過程中不可避免的出現(xiàn)項目立項針對性不強、設計不深、物資管理分散、項目進展情況不能及時掌控等弊端。公司為進一步加強投資建設管理，確保投資效益的最大化、風險的最小化，實施市公司層面投資一體化管理模式，即按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一轉(zhuǎn)資”原則，將基建、配網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)、信通等各類電網(wǎng)項目進行集中管理，解決項目需求多頭和管理多頭問題。為保證實行新的項目管理模式后各項投資能及時、有效完成，必須對投資建設一體化管控模式下的項目管理實行“安全質(zhì)量、財務、審計、紀檢、運營監(jiān)測”五大監(jiān)督。

在此背景下，Z供電公司決定開展投資建設一體化審計調(diào)查，希望通過審計監(jiān)督檢查，督促公司建立“問題—研判—立項—設計—實施—驗收—評估”的管理流程。全面深化問題管理，全口徑收集電網(wǎng)設備性、結(jié)構(gòu)性和發(fā)展性問題，確保項目儲備達到施工圖深度，一流配網(wǎng)辦統(tǒng)一實施，實施過程中全面融入“安全質(zhì)量、審計、財務、紀檢、運營監(jiān)測”五個監(jiān)督，確保投資行為始終處于可控狀態(tài)。項目完成后，對照立項問題需求，組織項目后評估，形成項目科學閉環(huán)管理。

二、審計監(jiān)督重點和方法

第一，監(jiān)督檢查審計對象在投資建設過程中貫徹落實國家法律法規(guī)、網(wǎng)省公司以及公司有關(guān)規(guī)章制度?的情況，保證公司投資建設工作合法合規(guī)有序進行。第二，監(jiān)督檢查審計對象在投資建設的問題管理、項目儲備和計劃管控過程中問題上報的及時率和準確率、儲備項目質(zhì)量、計劃執(zhí)行情況、現(xiàn)場實際建設進度、財務結(jié)算完成情況等方面。第三，監(jiān)督檢查審計對象在投資建設過程中執(zhí)行管理程序、業(yè)務流程、工作標準和崗位規(guī)范方面履職情況，著力發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，糾正行為偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促進管理規(guī)范。具體審計重點及內(nèi)容，如表1所示。

三、審計發(fā)現(xiàn)的問題和結(jié)果

1、儲備項目缺乏項目評審過程記錄和評審結(jié)果

按照《Z供電公司投資項目管理實施辦法》規(guī)定，經(jīng)濟技術(shù)研究所應會同項目提出部門、專業(yè)管理部門開展“已收集待儲備”全口徑項目的評審工作，并按季度將評審意見和項目清單提交公司發(fā)展策劃部審核并行文發(fā)布納入公司儲備庫，本次檢查未見相關(guān)評審意見及發(fā)文。

表1

2、儲備項目規(guī)劃與地方政府規(guī)劃不同步

檢查公司開展的2015年度配網(wǎng)項目儲備情況，重點跟蹤了項目地點為新區(qū)的135個項目，發(fā)現(xiàn)項目實施階段因“配網(wǎng)規(guī)劃等待政府批準”原因?qū)е马椖客挠?0個，占新區(qū)項目總數(shù)的51.85%。

3、各類項目建設實施進度計劃未進行跟蹤和全口徑分析

檢查發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)濟技術(shù)研究所僅對配網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)項目年度投資計劃（資金計劃）實施平衡、編制、審核和進度計劃分析等工作，其他類別項目仍未納入其管理范疇。

4、項目立項內(nèi)容與實際實施內(nèi)容不一致

公司部分配網(wǎng)成本性項目計劃與實際完成項目名稱、內(nèi)容有偏差，配網(wǎng)成本性項目儲備不足，立項時無預算，臨時編制項目資金計劃上報，雖最終項目得以實施，但是造成計劃項目和實際項目的不一致。

5、儲備深度不足導致項目節(jié)余資金過大

抽查發(fā)現(xiàn)公司個別配網(wǎng)項目設計深度不足，造成計劃投資、設計預算、實際投資存在較大差異，部分項目節(jié)余資金占計劃投資額的比例超過50%。

6、需求計劃填報方式存在缺陷

配網(wǎng)項目需求計劃主要來源于配網(wǎng)項目問題庫。現(xiàn)階段配電運檢室采用班組按月度填寫配網(wǎng)缺陷表，并以此基礎(chǔ)形成配網(wǎng)問題庫。經(jīng)測試，這種模式存在缺陷反映不及時、后期跟蹤困難的問題。

7、監(jiān)理費支付依據(jù)不充分

檢查公司部分配網(wǎng)項目竣工歸檔資料，普遍未見監(jiān)理日志、監(jiān)理報告等證明監(jiān)理單位履行監(jiān)理職責的相關(guān)資料。

8、結(jié)余物資實物退庫不及時

檢查發(fā)現(xiàn)公司部分配網(wǎng)成本性增補項目，發(fā)現(xiàn)此類項目由于年底財務關(guān)賬原因結(jié)余物資均未能夠及時退庫。

9、廢舊材料管理不規(guī)范

檢查廢舊物資退庫情況，發(fā)現(xiàn)部分單位存在廢舊物資管理不規(guī)范現(xiàn)象。一是退庫物資種類不全，廢舊電桿等物資均未回收；二是廢舊物資回收率偏低，部分項目導線回收率低于40%。

10、外協(xié)單位準入把關(guān)不嚴

針對2015年入圍的426家潛在供應商、外協(xié)外包單位開展行賄犯罪檔案記錄進行查詢，發(fā)現(xiàn)有1家潛在合格分包單位的一名員工在2015年6月因行賄罪被追責，根據(jù)規(guī)定，公司取消其投標資格，并列入禁止入圍單位黑名單。

四、審計成效

1、取得明顯經(jīng)濟效益

公司通過審計調(diào)查，加大了項目初步設計深度，避免了項目實施過程中的設計頻繁變更，有效保證了項目建設進度；通過加強項目物資管理，提高了項目物資的供應效率，避免了因物資供應導致的項目延誤。通過加大外協(xié)單位管理，對違規(guī)或不能正常履約的外協(xié)單位按照有關(guān)條款扣除相應款項。以上管理措施共避免了經(jīng)濟損失18.65萬元，節(jié)約資金1679.62萬元，挽回經(jīng)濟損失114.46萬元，取得了明顯經(jīng)濟效益。

2、提高規(guī)范管理水平

通過審計調(diào)查，Z公司加深了對投資建設一體化重要性和必要性的認識，完善了項目立項、需求管理、審查管理、實施管理、廉政風險防控等方面的管理措施，新建了《投資項目管理實施辦法》、《施工作業(yè)現(xiàn)場“六到位”管理辦法》、《現(xiàn)場可視化管控系統(tǒng)應用管理規(guī)定》等7項規(guī)章制度，廢止制度14項，建立了“問題—研判—立項—設計—實施—驗收—評估”的管理流程，制定了包含36項指標的投資一體化指標體系，其中22項關(guān)鍵性指標、14項支撐性指標。這些舉措有效促進了公司項目投資行為更規(guī)范、有效。

3、避免投資廉政風險

通過開展投資建設一體化審計調(diào)查，公司對項目物資管理和外協(xié)單位管理的隱患進行了深入分析，制定了整改措施。建立了項目未使用物資管理平臺，加強對項目建設過程中的各類物資進行動態(tài)跟蹤管理。同時為避免外協(xié)單位管理中的管理漏洞，規(guī)避管理風險，公司加強對外協(xié)單位的資格審查，在日常管理中采用動態(tài)管理和評估，由物資供應中心組織各相關(guān)部門，從質(zhì)量管理、安全文明施工管理、施工進度管理、現(xiàn)場管理、造價控制、廉政建設等方面進行考核評價，作為下一階段選用的依據(jù)。根據(jù)評價評級結(jié)果，采取不同的管理措施，促使其提高履約能力和服務水平。

4、提高項目社會效益

開展審計調(diào)查后公司項目投資更加規(guī)范。通過加深項目初步設計深度，同時結(jié)合現(xiàn)場勘查，公司的投資項目進度得到有效保障，施工效率得到明顯提高。由于一體化管控的實施，公司各類項目得到統(tǒng)籌考慮，停電管理更加有序，1—10月份，Z地區(qū)配網(wǎng)線路停電次數(shù)同比下降34.2%，停電投訴量下降了51.6%，停電輿情減少了45.4%，社會反響良好，較好地保證了優(yōu)質(zhì)高效供電。

五、審計啟示

第一，投資管理是公司管理的重中之重，項目管理部門應強化項目儲備深度的研究工作，按照項目實際情況上報需求，確保項目實施能達到預期效果。同時，加強對項目實施情況的審核工作，嚴格按照批復文件實施項目，項目間不得調(diào)劑使用資金。第二，公司發(fā)展策劃部及經(jīng)濟技術(shù)研究所應進一步加強對公司各類資本性、成本性項目的管理，突出問題管理、項目儲備和計劃管控，強化項目投資管理的統(tǒng)一性，扎口項目需求審核，強調(diào)各類投資的針對性、有效性，為公司電網(wǎng)發(fā)展、電能質(zhì)量、客戶服務提供強有力的支撐。第三，項目實施部門應確保項目實際情況與立項相符，項目實施過程規(guī)范，確保項目受控、在控，最終發(fā)揮效益，帶動整個管理鏈水平的提升。

［1］于麗娜、宋立濤：電力企業(yè)內(nèi)部審計風險分析及應對［J］.科技資訊，2014（28）.

（責任編輯：曉彤）