國際工程闖風(fēng)險控制門

文/張帆 編輯/蔡原江

國際工程闖風(fēng)險控制門

文/張帆 編輯/蔡原江

國際工程的風(fēng)險管理要依靠制度建設(shè)，需要健全風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險防控等各項防范措施。以往的案例表明，風(fēng)險管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。

隨著“走出去”戰(zhàn)略的逐步實施，中國企業(yè)大踏步進入了國際工程市場。據(jù)中國對外承包工程商會統(tǒng)計，2014年，中國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額1421.1億美元。由于承包工程合同的金額都比較大,因而其項目的風(fēng)險管理是否合理，會直接影響到項目的成敗。在包括投標(biāo)、簽約和執(zhí)行在內(nèi)的工程項目全過程中，各個環(huán)節(jié)都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的風(fēng)險因素。從本質(zhì)上講，工程項目風(fēng)險就是工程建設(shè)中發(fā)生損失的不確定性。風(fēng)險是隨機發(fā)生的，若不加以控制，風(fēng)險的影響就會擴大，甚至導(dǎo)致整個工程的中斷或重大虧損。本文重點介紹對成本超支和工期延誤風(fēng)險的管理，并結(jié)合案例進行分析。

在國際工程項目中，承包商不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量。如果低估了工程量和資源數(shù)量，或受到通貨膨脹或工程變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生?？赡茉斐晒芾沓杀境эL(fēng)險的因素主要包括以下幾方面：人工、機械設(shè)備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和污染土地的費用；現(xiàn)金流變化（資金的減少，如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。

項目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（不包括經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤。該風(fēng)險與施工合同條款密切相關(guān)。如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段，特別是施工前期，導(dǎo)致工期延誤的主要因素包括：合同不公平或合同管理不規(guī)范；設(shè)計或圖紙的錯誤，變更過多或圖紙供應(yīng)延誤；在施工現(xiàn)場用地獲取、或規(guī)劃許可、或?qū)徟h(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤；施工錯誤（特別是在設(shè)計復(fù)雜的情況下），或分包商或供應(yīng)商出現(xiàn)過失；惡劣的天氣以及未預(yù)計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況；施工方法或設(shè)備選擇錯誤；合同雙方發(fā)生分歧或爭端；材料短缺及人員或機械設(shè)備出現(xiàn)事故。

成功案例：伊朗大壩

我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析。

一是合同管理方面。該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責(zé)合同的簽訂和管理。該公司在合同簽訂前，認真研究并吃透了合同，并針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改；在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事。因此，項目進行得非常順利，同時也為后來的成功索賠打下了基礎(chǔ)。

二是融資方案制定方面。為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，以規(guī)避由于利率波動帶來的風(fēng)險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付。這既讓該企業(yè)獲得了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險。

三是工程保險方面。在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，該公司在保險公司投保了工程一切險，以避免工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險；同時，還在投標(biāo)報價中考慮了將合同額的6%作為不可預(yù)見費。

四是設(shè)備投入方面。項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備，包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù)550人。

五是成本管理方面。對于成本管理，項目部牢牢抓住資金、物資這兩個方面。資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控；物資管理方面，選擇最合理的設(shè)備配置，加強有效保養(yǎng)、維修

和培訓(xùn)，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了設(shè)備成本。整個項目中，設(shè)備完好率超過了90%，保證了工程進度。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到了設(shè)備材料一到港就可以很快清關(guān)并應(yīng)用到工程中，從而降低了設(shè)備材料的倉儲費用。

六是質(zhì)量管理方面。該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。

七是人員管理方面。該公司按照中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，同時充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量的原則，進行人員配置，盡量減少中方人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，減少中方投入約1200萬～1500萬美元。項目中，中方人員主要是中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工，并實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理；同時，聘任的國內(nèi)人員實行一人多崗、一專多能，以充分發(fā)揮每一個人的潛力，并實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目所需的機械設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種，則在當(dāng)?shù)仄赣?，由?dāng)?shù)氐拇碡撠?zé)成批提供勞務(wù)，或項目部直接聘用進行管理。項目經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位（即施工隊）實行目標(biāo)考核、獨立核算，各隊分配與各隊的產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，以鼓勵職工多勞多得；總部及后勤人員的效益工資則與其工作目標(biāo)及完成的情況掛鉤。

八是分包商管理方面。該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工。該工程局具有從事國際工程承包業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)驗，技術(shù)和管理實力也比較雄厚，而且從一開始的投標(biāo)階段就與總公司一道，配合進行編標(biāo)、考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判、施工控制網(wǎng)布置以及編制詳細的施工組織設(shè)計等工作，因此，對項目有比較深入的了解。這使該工程局最終順利地完成了受委托的主體工程施工任務(wù)。此外，該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責(zé)項目的商務(wù)工作。其所選擇進行合作的設(shè)計院，是國家甲級勘測設(shè)計研究單位，具有很強的設(shè)計技術(shù)能力和豐富的設(shè)計經(jīng)驗。分包商也是通過該項目領(lǐng)導(dǎo)小組進行協(xié)調(diào)管理。

失敗案例：非洲公路

我國某工程聯(lián)合體（某央企及某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風(fēng)險管理不當(dāng)，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，并影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。

在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于20××年7月到期后，實物工程量只完成了35%。20××年8月，項目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額高達每天5000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進一步流失，維護國家和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導(dǎo)和支持下，積極開展外交活動。第二年2月，業(yè)主致函中方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，維護中方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預(yù)往往得不到項目業(yè)主的認可，一個月后，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函為由，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但最終結(jié)果目前尚難預(yù)料。

該項目的風(fēng)險主要來自以下方面：

一是外部風(fēng)險。項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生；當(dāng)?shù)毓M織也相當(dāng)活躍；當(dāng)?shù)氐奶鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的時間可以施工；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，取土采沙的沙石場的使用，必須事先進行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用，而相關(guān)政府機構(gòu)的

辦事效率卻極低。上述種種給項目的實施帶來了諸多困難。

二是承包商自身的風(fēng)險。在陌生的環(huán)境特別是當(dāng)?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方承包商的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施。

首先，也是最主要的，是中方忽視了投標(biāo)前的調(diào)研工作。盡管看起來中方公司從投標(biāo)到中標(biāo)的過程很順利，但其間卻蘊藏了很大的風(fēng)險。這是因為業(yè)主的合同是委托一家對當(dāng)?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草的，而該監(jiān)理公司憑借對當(dāng)?shù)厍闆r的深入了解，在制定合同條款時幾乎將所有可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了中方承包商，包括雨季計算公式、料場使用和征地中的困難。而中方公司卻沒有充分做好招投標(biāo)前期的準(zhǔn)備工作，特別是沒有對招標(biāo)文件進行深入、細致的研究，現(xiàn)場考察也不到位，缺乏對當(dāng)?shù)厍闆r的詳細了解，因而對項目風(fēng)險的認識不足，低估了項目的難度和復(fù)雜性，忽視了合同條款中的潛在風(fēng)險因素，造成了投標(biāo)失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。在項目的實施中，盡管該承包商也采取了一系列補救措施，并在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風(fēng)險識別和分析不足，未能前瞻性地對可能造成工期嚴重延誤的風(fēng)險做出有效的預(yù)測和預(yù)防，加上一些其他客觀原因，這些措施并沒有收到預(yù)期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。

其次，在項目執(zhí)行過程中，中方內(nèi)部管理也存在問題，包括野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理和保障體系；現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要；現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實際情況等等，都對項目質(zhì)量產(chǎn)生了一定的影響。這一切也造成了項目進度始終嚴重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。

此外，項目的人財物力的組織混亂。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方各50%出資參與合作，項目組主要由省公司人員組成。一是人員配置不到位，在這個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，且現(xiàn)場人員素質(zhì)也不能滿足項目的需要，所造成的影響可想而知。二是部分設(shè)備選型錯誤，這是因中方人員低估了項目的復(fù)雜性和難度造成的。而當(dāng)項目出現(xiàn)問題時又過于強調(diào)客觀理由。三是組織管理機構(gòu)不穩(wěn)定。在項目實施的四年間，中方竟三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。另外，在項目的后期，項目舉步維艱，業(yè)主啟動懲罰程序后，更是雪上加霜。而對此，項目組織管理者并未采取積極措施穩(wěn)定軍心，導(dǎo)致現(xiàn)場中外職工由于看不到希望，情緒不穩(wěn)、人心渙散，國內(nèi)職工紛紛要求回國，當(dāng)?shù)貏诠t紛紛辭職。這對項目也產(chǎn)生了不小的負面影響。

由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是承包商的失誤。而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風(fēng)險識別、分析管理過程不夠科學(xué)。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要，而且由市場決定，但可以說，承包商的風(fēng)險管理（包括合同管理）的好壞會更直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。

從本質(zhì)上講，工程項目風(fēng)險就是工程建設(shè)中發(fā)生損失的不確定性。風(fēng)險是隨機發(fā)生的，若不加以控制，風(fēng)險的影響就會擴大，甚至導(dǎo)致整個工程的中斷或重大虧損。

綜上，國際工程的風(fēng)險管理要依靠制度建設(shè)，需要健全風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險防控的各項管理程序。特別是中國的國際工程承包商，要通過對企業(yè)在各海外市場經(jīng)營得失的分析，逐步形成各市場海外經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)律性認識。對于新開發(fā)的海外市場，要對其進行全方位的情報分析和風(fēng)險分析，謹慎考察項目所在國的政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，最終形成該市場是否是一個值得進入的“好市場”的科學(xué)評價。進入合同簽約階段時，中方承包商要認真、仔細地研究海外項目合同，結(jié)合市場實際情況，識別合同中的潛在風(fēng)險因素，抓住源頭和主線，事先通過合同約定項目各方的權(quán)利和義務(wù)。當(dāng)發(fā)生風(fēng)險并形成損失時，也需要通過合同條款來主張自己的權(quán)利、保護自己的利益，減少因風(fēng)險發(fā)生而造成的經(jīng)濟損失。

作者單位： 廣盛律師事務(wù)所