人力資源管理中勝任力理論在電力企業(yè)的應(yīng)用

【摘 要】本文將現(xiàn)代人力資源管理的勝任力模型與人崗匹配的研究相結(jié)合，在大量查閱相關(guān)文獻(xiàn)和發(fā)電企業(yè)的實(shí)際調(diào)研基礎(chǔ)上，分析了基于勝任力模型的人崗匹配管理，在相關(guān)研究數(shù)據(jù)和實(shí)證分析的基礎(chǔ)之上，分析發(fā)電企業(yè)人崗匹配度，為電力企業(yè)的薪酬分配、人員招聘、績效考核等人力資源管理與決策提供了科學(xué)的依據(jù)，有利于企業(yè)人員的崗位調(diào)整、開發(fā)、培訓(xùn)。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 勝任力理論 電力行業(yè) 實(shí)際運(yùn)用

一、引言

目前，我國發(fā)電企業(yè)人員總體素質(zhì)還遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)國家，不能夠滿足電力現(xiàn)代化的需要。想要步入電力行業(yè)的新時(shí)期，實(shí)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)的高績效目標(biāo)，就必須有高人崗匹配度并加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和管理。近年來，許多研究者研究“勝任力”，引導(dǎo)企業(yè)充分開發(fā)人力資源，形成高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，運(yùn)用在電力行業(yè)中，促進(jìn)了發(fā)電企業(yè)進(jìn)一步建立高效的崗位管理機(jī)制，同時(shí)，對整個(gè)電力行業(yè)的發(fā)展也具有深刻的意義。因此，現(xiàn)階段我們有必要探討建立與人崗匹配相結(jié)合的基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng)。

二、勝任力的概念以及模型

（一）勝任力

盡管學(xué)者所描述的定義有所不同，但他們都認(rèn)為勝任力有三個(gè)重要的特征：第一，勝任力與員工所在工作崗位有密切的關(guān)聯(lián)。也就是說一個(gè)非常重要的知識技能可能只是對某個(gè)崗位而言，若換一個(gè)崗位，它可能就是制約因素了。第二，組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者可以通過勝任力因素加以區(qū)分。也就是說，優(yōu)秀員工與一般員工的勝任力表現(xiàn)不同，因此，員工的招聘、考評以及提升可以以勝任力指標(biāo)為主要依據(jù)。第三，勝任力與員工的工作績效緊密相關(guān)。換句話說，就是勝任力可以對員工未來的工作績效加以預(yù)測。由于本文主要探討的是基于勝任力模型的人崗匹配研究以Klemp的定義為主，以McClelland和Richard Boyatzis的定義為輔，把勝任力看做是一個(gè)人所擁有的與工作或工作績效相關(guān)的特征，比如：知識、能力、技能、動(dòng)機(jī)、自我形象或者特質(zhì)等。

（二）模型

勝任力模型是指承擔(dān)某一特定職位角色所需具備勝任力要素的總和，是根據(jù)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)。主要包括三個(gè)要素：勝任力名稱、勝任力定義（即界定勝任力的關(guān)鍵要素）和行為指標(biāo)等級（反映勝任力行為表現(xiàn)的差異）。

冰山模型是麥克里蘭（McClelland）提出的，該模型將員工的勝任力看作是一座漂浮在.zK面的冰山，該冰山分為兩部分：水面以上和水面以下（具體見圖1）。水面以上稱為顯性勝任力，是顯而易見的特質(zhì)，包括知識、技能與社會(huì)角色，這一部分行為較容易習(xí)得與培訓(xùn)，是對勝任者的基本素質(zhì)要求。水面以下的冰山部分稱為隱性勝任力，包括自我認(rèn)知、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是不易被習(xí)得的，是深藏的、難以被培養(yǎng)的，它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與績效一般者的關(guān)鍵要素，也往往決定著一個(gè)人的外顯行為。目前典型的勝任力模型有兩種，分別為冰山模型和洋蔥模型。

洋蔥模型，是由博雅提斯（Boyatizis）提出的，該模型與冰上模型有相通之處，但更強(qiáng)調(diào)的是各勝任力特質(zhì)存在一種層次性，有些勝任力較易被觀察和衡量，有些不易不被觀察和衡量（具體見圖2）。該模型展示了構(gòu)成勝任.力的特要素，通過圖示可以看出各特質(zhì)被觀察和衡量的難易程度。勝任力特征從內(nèi)到外以層層包裹的形式展現(xiàn)出來，像“洋蔥” 一樣。最里層的是動(dòng)機(jī)，是最不容易被習(xí)得和培養(yǎng)的，然后依次向外是自我形象社會(huì)角色、態(tài)度和價(jià)值觀，這四類特質(zhì)是可以但不容被認(rèn)知和衡量的，最外層是知識和技能，是最易被觀察和衡量的。

三、勝任力模型在人力資源管理中的應(yīng)用

在基于勝任力的人力資源管理模式中，勝任力成為人力資源管理的起點(diǎn)和核心，整個(gè)人力資源管理的目標(biāo)是通過勝任力的開發(fā)和管理來實(shí)現(xiàn)的。勝任力理論的具體應(yīng)用體現(xiàn)在如下六個(gè)方面：

（一）勝任力理論在提高組織核心能力中的應(yīng)用

組織核心能力的提高和組織成員勝任力水平能否滿足職位特質(zhì)要求密切相關(guān)。組織中能代表大部分人員的個(gè)性特征與行為偏好特征，均會(huì)對組織文化形成與發(fā)展產(chǎn)生影響，進(jìn)而組織的行為方式及工作模式等產(chǎn)生影響，最終會(huì)對組織產(chǎn)生影響。組織根據(jù)人才勝任力理論建立勝任力模型，然后根據(jù)勝任力模型進(jìn)行選聘與配置、培訓(xùn)與發(fā)、績效管理和薪酬管理，會(huì)促使組織形成核心能力，從而使得組織在競爭中獲得一席之位。

（二）勝任力理論在提高工作分析水平中的應(yīng)用

傳統(tǒng)人力資源管理理論中的工作分析比較重視工作的組成要素，然而以勝任力理論為基礎(chǔ)的工作分析，則將研究重點(diǎn)放在尋找工作績效突出的組織人員及行為特征，然后根據(jù)這些人行為特征與能力水平定義這一崗位的職責(zé)內(nèi)容，它較傳統(tǒng)的工作分析而言在工作績效預(yù)測上更好。

（三）勝任力模型在人才選拔中的應(yīng)用

將勝任力模型應(yīng)用到人才選拔中，不僅可以考察人才的知識、技能能力，還能使人才的潛在能力得到發(fā)掘，從而找到與崗位需求最相符的人。應(yīng)用勝任力模型也是管理者管理與開發(fā)下屬資源的好工具。勝任力模型除了設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求等進(jìn)行招聘評價(jià)外，還可以將面試問題根據(jù)不同崗位所需的勝任力來設(shè)置，做到合適的人到合適的崗。此外，不同組織、不同崗位需要采用具有針對性的勝任力模型，從而達(dá)到人崗匹配，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。

（四）勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用

是勝任力模型最核心的作用之一是培訓(xùn)開發(fā)。勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用主要是根據(jù)崗位所需勝任力具有針對性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，發(fā)掘員工潛能。組織需要采取措施來保證給員工培訓(xùn)出組織發(fā)展所需的勝任力，并且建立實(shí)踐保障制度，這是基于勝任力模型的培訓(xùn)體系優(yōu)于傳統(tǒng)崗位培訓(xùn)的特點(diǎn)。

（五）勝任力模型在薪酬管理中的應(yīng)用

通過結(jié)合晉升、薪酬等多種激勵(lì)手段，對員工選擇職位的適合性加以引導(dǎo)，并通過提升自身能力素養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這便是基于勝任力模型的薪酬管理。在企業(yè)人力資源管理過程中，以勝任力為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬，以鼓勵(lì)員工不斷提升自己，是對知識型企業(yè)比較適合的。由此可見，勝任力一定是員工在當(dāng)前工作中貢獻(xiàn)的能力能，是能對企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略出發(fā)建立員工素質(zhì)模型；對勝任力進(jìn)行定價(jià)時(shí)，要確定員工所具備的核心素質(zhì)特征，根據(jù)每一種勝任力及其組合的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級，進(jìn)行設(shè)計(jì)和發(fā)放薪酬。

（六）勝任力模型在績效管理中的應(yīng)用

將勝任力模型應(yīng)用在績效管理中，不僅能夠使績效評價(jià)的過程得到簡化，使得對員工的評價(jià)更加公平準(zhǔn)確，從而促使員工自身勝任力水平的提高，還能讓管理者對員工勝任力行為和表現(xiàn)進(jìn)行更加容易的監(jiān)控與反饋，起到幫助員工提高工作績效的作用。另外，還應(yīng)注意的是在進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)時(shí)，不能忽視勝任力發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)績效目標(biāo)中的任何一個(gè)，達(dá)到短期績效與長期績效的均衡。

四、基于勝任力模型的人崗匹配

（一）實(shí)例-某熱電廠安技處處長崗位

對該崗位建立勝任力模型，一級指標(biāo)分為態(tài)度、能力、技能和知識四個(gè)維度，然后分別將相應(yīng)的權(quán)重賦予一級勝任力指標(biāo)和二級勝任力指標(biāo)，詳見表2。（各指標(biāo)權(quán)重由層次分析法確定）

表2.某熱電廠安技處處長的崗位勝任力模型

原始分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)如表3所示。

表3.原始分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)表

經(jīng)過歸一化處理，得到以及評價(jià)矩陣如下：

對每類勝任力維度進(jìn)行一級綜合評價(jià)。運(yùn)用模型進(jìn)行復(fù)合運(yùn)算綜合評價(jià)，得到B1=（0.1461 0.0652 0.0346 0.0000），B2=（0.2167 0.1656 0.1098 0.0048），B3=（0.0632 0.0284 0.0365 0.0138），B4=（0.0640 0.0285 0.0227 0.0000）。計(jì)算各類勝任力維度的匹配度，得到P1=0.8360，P2==0.7587，P3==O.6981，P4=0.8075。將上述結(jié)果進(jìn)行歸一化處理后得評價(jià)矩陣：

進(jìn)行二級綜合評價(jià)，得到B=（o.4900 0.2878 0.2036 0.01 86），則P==0.7748為該員工的人崗匹配度。

（二）結(jié)果分析

總體而言，該處長人崗匹配度較高，接近于優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。其態(tài)度和技能方面表現(xiàn)較好，能力和知識的掌握方面略顯薄弱。進(jìn)一步分析，該處長在能力方面的培養(yǎng)力和協(xié)調(diào)能力相對較弱，在態(tài)度上表現(xiàn)不錯(cuò)，而在知識方面較差，在技能方面計(jì)算機(jī)是弱項(xiàng)。針對該情況，應(yīng)該對其進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高管理能力、資金的管理和使用能力以及學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)等知識。不僅如此，被測員工本人也從測評結(jié)果中詳細(xì)了解自己的勝任力水平，發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)的話，必然有利于自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、結(jié)束語

本文在電力企業(yè)的人崗匹配管理中引入了勝任力模型，從人員與崗位的角度，根據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃劃分崗位，構(gòu)建出勝任力模型，綜合評價(jià)員工的勝任素質(zhì)，并且得出人崗匹配度， 對人員與崗位是否契合加以判斷，然后采取相應(yīng)措施（人員培訓(xùn)、調(diào)整等）保證電力企業(yè)人崗匹配。在挖掘員工潛力的同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)對員工的吸引力，最大限度的提高業(yè)績。這種模式增加了電力企業(yè)的活力，使其人員配置更加有效、生產(chǎn)更有效率，有利于企業(yè)的長期良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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