擴(kuò)張之痛

上世紀(jì)七十年代，在集團(tuán)主席埃伯哈德·馮·金海姆的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借3.0Si、2002等車型的暢銷，寶馬集團(tuán)的利潤(rùn)和銷量逐年走高。寶馬已經(jīng)踏上了美利堅(jiān)的沃土，并憑借其短小精悍的車身和精準(zhǔn)的操控與美國(guó)本土那些寬大笨重的“油耗子”形成了鮮明的對(duì)比。

1980年，寶馬已成為全世界范圍內(nèi)一個(gè)令人仰慕的品牌，寶馬代表著獨(dú)一無(wú)二的操控和卓越的性能。寶馬集團(tuán)的銷售額達(dá)到了40億美元，而金海姆接管寶馬之時(shí)，銷售額僅為17億美元。更為喜人的是，八十年代中期，寶馬的意向客戶隨著股市的膨脹，消費(fèi)也開始了膨脹……

而在九十年代，寶馬犯了品牌歷史上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。他們收購(gòu)了英國(guó)的羅孚集團(tuán)，卻在管理羅孚的六年里損失了好幾十億英鎊，到頭來(lái)，只剩下了MINI品牌。

市場(chǎng)擴(kuò)張的緣由

自1987年10月股市崩盤之后，寶馬的股票也開始下跌。同時(shí)，隨后的幾年里，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)已經(jīng)悄然發(fā)生變化，日本企業(yè)不斷推出豪華高檔轎車，雷克薩斯、謳歌和英菲尼迪已經(jīng)影響到了寶馬在美國(guó)的市場(chǎng)。而在新一輪崇尚“實(shí)用主義”的消費(fèi)浪潮里，寶馬已經(jīng)被上一個(gè)輝煌的時(shí)代釘上豪華的烙印。

金海姆對(duì)于品牌擴(kuò)張一直是困惑的。當(dāng)時(shí)，戴姆勒·奔馳集團(tuán)正在大規(guī)模向汽車行業(yè)之外的技術(shù)公司進(jìn)行投資，如荷蘭?？孙w機(jī)公司。另一邊，通用和福特收購(gòu)了銀行、數(shù)字電子公司等；克萊斯勒買下了美國(guó)港灣宇航公司……

金海姆并不想觸及自己陌生的領(lǐng)域，同時(shí)，有著獨(dú)立品牌素養(yǎng)和高端品牌形象的寶馬絕不愿意依靠生產(chǎn)廉價(jià)版的寶馬汽車來(lái)獲取市場(chǎng)和利潤(rùn)。寶馬只有讓自己更加強(qiáng)大，才能確保品牌和公司的財(cái)務(wù)保持完全獨(dú)立的地位，得到延續(xù)。畢竟，那個(gè)來(lái)自斯圖加特的朋友一直對(duì)寶馬虎視眈眈。

因此，市場(chǎng)擴(kuò)張是寶馬必不可少的計(jì)劃，他們想要買一個(gè)現(xiàn)成的具有獨(dú)特品牌價(jià)值的品牌，且這個(gè)目標(biāo)要和寶馬的產(chǎn)品存在一定的差異化。

寶馬的采購(gòu)列表

金海姆和產(chǎn)品開發(fā)主管沃爾夫?qū)べ嚧睦樟谐隽艘环萘钊舜瓜讶叩氖召?gòu)名單。在這里邊，有跑車品牌保時(shí)捷、阿斯頓·馬丁，也有頂級(jí)豪華車勞斯萊斯、賓利，路虎越野車是寶馬一心想要擁有的品牌，而MINI獨(dú)特的市場(chǎng)定位完全符合寶馬“差異化”的原始訴求。

保時(shí)捷在那幾年的日子并不好過(guò)，股市崩盤首先沖擊了跑車市場(chǎng)。1992年，“大型房跑車”計(jì)劃讓保時(shí)捷背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱。但這個(gè)失意的德國(guó)品牌并不低頭，直接給出了約6億美元的報(bào)價(jià)，而寶馬的心理價(jià)位只有3.5億美元。

至于勞斯萊斯和賓利，更是以一場(chǎng)鬧劇結(jié)尾。賴茨勒已經(jīng)和擁有勞斯萊斯和賓利汽車業(yè)務(wù)的英國(guó)維克斯集團(tuán)達(dá)成了基本的協(xié)議，只需2億美元左右，寶馬就能將勞斯萊斯收入囊中?？上?，寶馬內(nèi)部的高層正忙于爭(zhēng)奪下一任寶馬集團(tuán)主席，賴茨勒沒(méi)有得到任何支持。

至于英國(guó)飛機(jī)集團(tuán)旗下的路虎越野車和MINI，他們并不愿意賣，因?yàn)橛?guó)人手里的汽車品牌已經(jīng)所剩無(wú)幾。收購(gòu)計(jì)劃暫時(shí)擱置。

1993年，負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)的伯納德·畢瑞德成為了寶馬新一任的主席，而備受看好的賴茨勒成為了政治犧牲品。畢瑞德加大了品牌擴(kuò)張計(jì)劃，并重啟羅孚收購(gòu)計(jì)劃。寶馬一直都知道羅孚是累贅，但他們認(rèn)為路虎和MINI是能盈利的美味甜品。然而，羅孚方面也很堅(jiān)決，必須將路虎和MINI打包和羅孚旗下多個(gè)品牌（包括羅孚、 MG、奧斯汀、萊利）一同出售，因?yàn)榱_孚已經(jīng)病入膏肓，不得不賣。

同時(shí)，本田擁有羅孚集團(tuán)20%的股份并為羅孚提供發(fā)動(dòng)機(jī)，寶馬還需要買下本田旗下的這些股份，并支付一筆費(fèi)用保證本田以繼續(xù)供給發(fā)動(dòng)機(jī)。想要證明自己的畢瑞德最終說(shuō)服了寶馬背后的管理者和大股東匡特家族，和羅孚集團(tuán)達(dá)成了8億英鎊的收購(gòu)協(xié)議，這意味著寶馬集團(tuán)選擇了吞下一個(gè)完整的羅孚集團(tuán)。

加上羅孚集團(tuán)2億英鎊的債務(wù)和7億英鎊負(fù)債表以外的債務(wù)，寶馬的收購(gòu)費(fèi)用實(shí)際達(dá)到了驚人的17億英鎊。

擴(kuò)張之痛

寶馬當(dāng)然沒(méi)有意識(shí)到自己正面臨著巨大的危機(jī)。他們希望通過(guò)自己的品牌管理之道重塑羅孚品牌，擴(kuò)大集團(tuán)的產(chǎn)品線，以滿足更大的市場(chǎng)需求。畢瑞德甚至樂(lè)觀的認(rèn)為收購(gòu)羅孚后，羅孚集團(tuán)的總銷量會(huì)以1994年的46.7萬(wàn)為基礎(chǔ)增長(zhǎng)三倍……

此后他們主要做了幾件事：一，指派賴茨勒為新一任羅孚集團(tuán)主席，負(fù)責(zé)重建計(jì)劃；二，將羅孚汽車產(chǎn)品整理為羅孚25、45、75系列，并著手下一代產(chǎn)品的開發(fā)；三，改造英國(guó)伯明翰和長(zhǎng)橋的兩個(gè)工廠，以寶馬工廠的管理模式來(lái)管理羅孚，旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量；四，利用寶馬的銷售網(wǎng)絡(luò)幫助羅孚登陸北美；五，重新設(shè)計(jì)MINI并重塑其品牌形象。

寶馬不斷加大對(duì)羅孚的投入，殊不知羅孚的問(wèn)題比寶馬想象的更嚴(yán)重。羅孚的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率始終困擾著寶馬；英、德間巨大的文化差異讓羅孚的復(fù)興計(jì)劃舉步維艱，寶馬將羅孚員工視為伙伴，英國(guó)人卻始終認(rèn)為寶馬是來(lái)自德國(guó)的入侵者。而且，不少羅孚工人簽訂了終身合同，寶馬也向英國(guó)政府作出了就業(yè)率方面的承諾。另一方面，英國(guó)拒不加入歐盟和歐元區(qū)，英鎊對(duì)德國(guó)馬克匯率的不斷攀升嚴(yán)重阻礙了新車研發(fā)的進(jìn)度。

當(dāng)時(shí)路虎汽車的產(chǎn)品問(wèn)題讓它在美國(guó)推遲上市，而MINI計(jì)劃寶馬更是無(wú)暇顧及。期間，寶馬還和大眾展開了一場(chǎng)勞斯萊斯和賓利的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，最終勞斯萊斯歸寶馬所有，而大眾收獲了賓利。但勞斯萊斯不足以扭轉(zhuǎn)寶馬的頹勢(shì)。

1998年，羅孚帶來(lái)的損失已超過(guò)30億美元，變成了寶馬集團(tuán)的累贅。畢瑞德引咎卸任，造化弄人，畢瑞德隨后就任大眾集團(tuán)主席。

2000年，寶馬以10億英鎊的價(jià)格將羅孚賣給鳳凰財(cái)團(tuán)，將路虎以29億英鎊賣給福特。據(jù)統(tǒng)計(jì)，算上最初購(gòu)買羅孚集團(tuán)的資金，寶馬一共為羅孚花費(fèi)了70億英鎊，最終留在自己手里的只有MINI。

擺脫累贅之后，寶馬集團(tuán)的股票大漲53%，在德國(guó)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳的情況下，寶馬堅(jiān)持自己的品牌主張，在新世紀(jì)迅速走出了陰霾，并于2002年第一季度，創(chuàng)造了新的銷售記錄。

“羅孚收購(gòu)案”帶給寶馬的意義，我們無(wú)法想象。或許，這70億英鎊花的并不冤，這是一個(gè)有著光榮傳統(tǒng)的品牌成長(zhǎng)路上必經(jīng)的磨難。