施工企業(yè)成本費用控制探討

摘要：隨著建筑市場的完善與發(fā)展，施工企業(yè)的管理也日趨精細化，集約化。施工企業(yè)及施工項目的成本費用控制也越來越受到施工企業(yè)管理者重視。施工企業(yè)有必要認(rèn)真分析成本費用控制的現(xiàn)狀，找出當(dāng)前成本費用控制的弱項，通過完善財務(wù)成本管理工作，強化財務(wù)成本控制體系的效果，做好內(nèi)部控制與監(jiān)督管理，通過成本領(lǐng)先提升競爭力，提高利潤水平，達到企業(yè)股東價值最大化的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本 費用 控制

一、引言

隨著市場的全面開放，建筑市場日益繁榮，逐漸成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑行業(yè)本身也得到極大發(fā)展。一些建筑企業(yè)也逐漸成為規(guī)模較大、具有競爭實力的綜合型企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，面對激烈的競爭，對于施工企業(yè)而言，單純地關(guān)注企業(yè)規(guī)模已無法提高企業(yè)競爭能力；優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)是必須做到“優(yōu)質(zhì)、安全、快速、低耗”和“開源節(jié)流”，所謂“開源”就是關(guān)注項目規(guī)模，所謂“節(jié)流”就是降低企業(yè)財務(wù)成本。成本是一個廣義的概念，簡要地說，就是包括建筑施工企業(yè)的一切開支，即傳統(tǒng)意義上構(gòu)成產(chǎn)品實體的成本、為組織施工作業(yè)產(chǎn)生的各類費用、開支等。

目前我國施工企業(yè)基本都采用公司——工程項目部兩級管理模式，因此，施工企業(yè)的成本費用管理往往都處于分散模式，成本費用存在重疊浪費。在管理水平與管理方式上，粗放式是其共性。一些施工企業(yè)項目對成本費用管理不是特別在意，尤其是間接費用揮霍、浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。所有這些，都說明當(dāng)前施工企業(yè)對于成本費用管理的重視程度不夠，管理方法上不夠精細，對企業(yè)實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的最大化形成了負面影響。

二、施工企業(yè)成本費用的管理現(xiàn)狀

（一）管控存在理念上的偏差

首先，對成本費用控制的重要性認(rèn)識不足。企業(yè)管理層忽視了財務(wù)成本管理的重要作用，使得企業(yè)的工作重心傾向于爭取項目，擴大規(guī)模，而不是進行經(jīng)濟有效的管理以提高項目利潤率。其次，對成本費用的控制有一定片面性，大量施工企業(yè)只注重工程直接成本的管理，忽視其他成本控制，如差旅費用、辦公費用等。

（二）成本費用內(nèi)部控制內(nèi)控制度的設(shè)計與執(zhí)行存在偏差

當(dāng)前對于大多數(shù)施工企業(yè)而言，企業(yè)雖然內(nèi)控制度設(shè)計基本健全，但由于絕大部分施工企業(yè)都采用總部——項目部（分公司）管理模式。成本費用內(nèi)控制度的制定者和監(jiān)督者多由總部職員擔(dān)任，而執(zhí)行者主要在項目部基層單位，由于各基層單位管理人員素質(zhì)參差不齊，對制度設(shè)計的理解不到位，在執(zhí)行中不可避免地出現(xiàn)偏差。

（三）成本費用的管理體制不健全

一方面，成本、費用控制機構(gòu)設(shè)置不合理。一些施工企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置不夠明晰，權(quán)責(zé)利分配也沒有具體落實，使得不同的部門之間有時存在職權(quán)交叉，引起成本的浪費，有時又存在管理漏洞，形成管理上的空白區(qū)。對施工企業(yè)而言，對于成本往往專門設(shè)置成本管理等部門進行成本管理，但對于費用的控制，雖然歸口于財務(wù)部門管理，但在實際中其管理職能相對弱化，難以實現(xiàn)。

另一方面，人員配置效率較低。當(dāng)前廣泛實施的項目部負責(zé)制，一般是在項目經(jīng)理下按專業(yè)設(shè)置技術(shù)、質(zhì)量、安全、財務(wù)等相關(guān)管理部門。這樣看起來各司其職，權(quán)責(zé)很明晰，但事實上卻導(dǎo)致條塊分割，對于一些需要全盤考慮的成本、費用問題，卻很難綜合集體的意見得到科學(xué)的結(jié)論。往往各專業(yè)的人員在自己費用的開支上都會傾斜，而項目經(jīng)理從平衡班子的角度考慮，則更多地傾向于寬松的管理模式，這樣必然導(dǎo)致成本費用超支。

（四）施工企業(yè)成本費用管控本身存在難度的客觀性

1.施工企業(yè)成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

個別企業(yè)，一提到成本管理就想到這是成本管理部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職。但是，在施工過程中容易發(fā)生以施工生產(chǎn)為核心而忽略了成本管理。例如，生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員或設(shè)備；技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，使成本增大等現(xiàn)象。

2.成本預(yù)算及核算復(fù)雜

施工企業(yè)在成本預(yù)算的過程中存在很多困難，制約了成本管控的實行和成效，這是由施工的技術(shù)性、材料的多樣性、對自然條件的依賴性等因素決定了的。由于施工企業(yè)的成本的影響因素眾多，且敏感度較高，成本預(yù)算過程中存在較大的不確定性。另外，在成本管理過程中對成本的核算具有一定的專業(yè)性，而施工企業(yè)中人員素質(zhì)參差不齊，缺乏高素質(zhì)的專業(yè)管理人員。

3.項目成本管理流于形式

一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，有時反而得不償失。二是變更索賠工作不能合理展開或資料準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致變更索賠效益低下。三是分階段的成本分析工作過于膚淺，各部門工作缺乏聯(lián)系，不能從根本上分析項目盈虧原因，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。四是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先進場施工后簽合同的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

三、施工企業(yè)成本費用管理的對策

（一）企業(yè)管理層與員工應(yīng)轉(zhuǎn)變思想

首先，成本管控的順利實施首先依賴于管理層能否意識到成本管理的重要性。由于建筑市場環(huán)境的變化，當(dāng)前的施工企業(yè)已經(jīng)不得不依靠提升企業(yè)自身效率以獲取利潤。因此，企業(yè)管理層應(yīng)將企業(yè)規(guī)模與成本管理同等對待，甚至成本費用控制應(yīng)置于更高位置，只有在成本領(lǐng)先的情況下，適時擴張，才能更好地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。其次，成本與費用的控制優(yōu)化必須取得全體員工的參與。這就要求企業(yè)平時應(yīng)當(dāng)加強成本費用優(yōu)化的宣傳，使全體員工明確企業(yè)及項目成本費用管理的重點與難點，讓“盈在節(jié)儉”理念深入人心。建立合理有效的激勵和考核機制以激發(fā)企業(yè)全體員工積極性，鼓勵員工尋求具有創(chuàng)新性的管理辦法或施工工藝以實現(xiàn)成本上的突破。

（二）完善企業(yè)成本費用控制制度，加強執(zhí)行力建設(shè)

首先，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制制度，使這一基本管理體系在降低成本費用方面發(fā)揮重要作用。相比普通員工，企業(yè)管理層往往具有更高的成本控制動機，因此總的說來，企業(yè)管理層需要全面認(rèn)識本企業(yè)成本管控存在的重難點和弱點問題，并制定詳細規(guī)范的管控制度將問題分化，并嚴(yán)格執(zhí)行。同時對執(zhí)行效果進行不定期抽查，以強調(diào)其權(quán)威性。其次，在成本費用控制的具體環(huán)節(jié)注重精細化思路，規(guī)范成本費用管理。譬如，以成本控制而言，設(shè)計變更、施工條件變更等，都是引起施工量變化的重要原因，這就要求施工企業(yè)通過長期的積累，掌握成本變化給自己帶來的不利因素，通過合同簽署、施工簽證等完善的手續(xù)來保證自己的成本在可控范圍內(nèi)。對于費用控制方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體項目或業(yè)務(wù)工作，設(shè)定管理費用、財務(wù)費用等的量化控制指標(biāo)，力爭既不影響業(yè)務(wù)，又避免浪費。再次，施工企業(yè)應(yīng)不斷加強團隊建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)，確保內(nèi)部管控制度有效落實。

（三）建立健全完善的成本費用控制體制

一方面，要優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置。不同部門之間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，相互配合，相互牽制，如成本部門控制成本變化，財務(wù)部門管理費用是否超預(yù)算，審計部門就應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)控作用，確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)，成本控制能力不斷提升。另一方面，要優(yōu)化人員配置，努力做到“人盡其才，物盡其用”，將合適的人安排到合適的職位，以更加充分地利用其長處為降低成本費用作貢獻。此外，要健全激勵機制。要想確保企業(yè)全體員工的行為合規(guī)，僅靠監(jiān)督機制是遠遠不夠的。在這種信息不完全對稱的情況下，激勵機制是保證企業(yè)效益最大化的重要渠道。通過將員工的效益與項目的利潤率掛鉤，員工的利益與企業(yè)的利益趨于一致，從而充分發(fā)揮企業(yè)上下進行成本管控的積極性。

（四）結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)實際強化成本與費用管控

1.合理配置人力資源，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。如前文提到，施工企業(yè)的成本管控過程中本身存在難點，比如成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)、成本預(yù)算及核算等都非常重要，卻又十分復(fù)雜，要求相關(guān)工作人員具有良好的專業(yè)及綜合素質(zhì)。因此，施工企業(yè)需要通過各種方式提高員工的知識水平和專業(yè)技能。合理配備各項目員工，降低項目虧損機率。

2. 建立健全動態(tài)化的財務(wù)成本控制體系

企業(yè)財務(wù)成本管理是一個動態(tài)化的過程，所以一定要設(shè)置一個動態(tài)化的成本費用控制體系，例如對于全面預(yù)算體系和全過程成本控制體系的引入。全面預(yù)算體系，實現(xiàn)對于施工企業(yè)不同部門之間成本管理目標(biāo)的設(shè)定，使得不同部門明確自己的成本管理責(zé)任；全過程成本控制，重點關(guān)注在項目不同階段對于項目實際成本的控制。通過對實際成本與預(yù)算成本差異分析，找出節(jié)超原因，落實超支責(zé)任，避免巨虧項目出現(xiàn)。

四、結(jié)語

近些年來，建筑市場上正悄然發(fā)生著一些變化。一方面，激烈的競爭迫使施工企業(yè)在投標(biāo)競標(biāo)過程中不得不壓低價格以獲取項目。另一方面，資源的減少使得施工企業(yè)面臨著更高的成本。在這樣的市場環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，嚴(yán)格控制成本費用，從思想轉(zhuǎn)變、員工素質(zhì)的提升、企業(yè)內(nèi)部管理機制的健全和執(zhí)行力建設(shè)等幾個方面著手，通過科學(xué)、合理的成本控制方法與費用管理機制提高項目的利潤率。

參考文獻：

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