商業(yè)銀行分支機構風險文化建設研究

摘要：風險文化是銀行風險治理的重要組成部分，風險文化建設不僅是商業(yè)銀行業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展的必然要求，更是加強員工凝聚力、提升核心競爭力的關鍵所在。本文在分析商業(yè)銀行風險文化基本內涵、分支機構風險文化建設存在問題的基礎上，對商業(yè)銀行分支機構風險文化建設的路徑選擇提出了基本思路。

關鍵詞：商業(yè)銀行 風險文化 風險管理

一、商業(yè)銀行風險文化基本內涵及風險文化建設必要性

風險文化是銀行文化的核心組成部分，是在業(yè)務開展和經(jīng)營管理過程中對于風險的統(tǒng)一認識和處理風險的行為模式，是共同遵守的風險管理理念、價值觀念和行為規(guī)范，主要由知識層面、制度層面和精神層面組成，它是銀行保持持久競爭優(yōu)勢和經(jīng)營價值最大的堅實基石。

隨著利率市場化、同業(yè)競爭的日趨激烈、以及商業(yè)銀行業(yè)務規(guī)模和范圍的不斷拓展，商業(yè)銀行分支機構所面臨的風險也更為復雜，風險防范工作的難度不斷加大。通過在分支機構開展行之有效的風險文化建設工作，全面提升全員的風險文化意識和風險管理能力，對做好防范外部經(jīng)濟金融環(huán)境對商業(yè)銀行資產(chǎn)安全帶來的不利影響，緩解外部監(jiān)管、規(guī)模和資本等約束，促進商業(yè)銀行分支機構業(yè)務發(fā)展具有重要意義。

二、商業(yè)銀行分支機構風險文化面臨的主要問題

1.分支機構未能正確處理業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系。一是目前的績效考核體系中，過多以業(yè)務發(fā)展為中心，分支機構存在輕風險管理重業(yè)務發(fā)展的思維，使風險制度流于形式；二是部分員工對風險文化理解不深，風險意識淡薄，未能形成全員認同的風險價值觀，在實際中將風險管理與業(yè)務發(fā)展相對立；三是風險管理部門缺乏獨立性，以發(fā)展為導向的經(jīng)營理念影響了風險管理體系作用的發(fā)揮，風險管理與業(yè)務發(fā)展相脫節(jié)。

2.制度有待進一步完善。一是商業(yè)銀行總行不同部門制定的制度實際業(yè)務操作中存在沖突；二是分支機構職能部門在依據(jù)總行制度框架制定操作細則時，難以結合自身業(yè)務特點，制定具有可操作性的制度，存在直接轉發(fā)總行制度的現(xiàn)象；三是分支機構在操作中發(fā)現(xiàn)制度之間存在空白或沖突，但由于完善制度反饋路徑不明確，不知道怎么反饋，也不知道向誰反饋，從而降低工作效率。四是分支結構決策層相對重視制度的建立環(huán)節(jié)，而忽視制度的執(zhí)行環(huán)節(jié)，并且管理層貫徹 制度不到位 ，從而導致制度執(zhí)行不嚴 。

3.風險管理方法量化較為困難。一是在信貸決策過程中，風險指標是軟約束，難以對業(yè)務；二是風險指標是事后指標，難以對單筆債項在貸前進行準確計量，從而無法為業(yè)務發(fā)展提供指導；三是信息系統(tǒng)建設和信息技術運用上滯后，無法對資本收益指標進行對多維度分析，為風險管理方法的量化增加了難度。

4.缺乏專業(yè)的風險管理隊伍。目前，分支機構缺乏既懂風險管理技術又懂信貸業(yè)務的風險管理人才，表現(xiàn)出來的銀行文化主要是個人主義和經(jīng)驗主義傾向，對待風險的態(tài)度因個人的偏好和經(jīng)驗而轉移，個人的知識能力和知識結構決定了銀行風險識別、控制風險的技術、風險緩釋措施的安排等。結果是在實際的操作中，由于經(jīng)驗不足或知識缺失，不能有效識別風險，也不能有效控制風險，分支機構風險管理執(zhí)行力大打折扣。

三、構建商業(yè)銀行分支機構風險文化的路徑選擇

風險文化建設是一個漸進、緩慢、復雜的系統(tǒng)工程，總行應該在核心價值觀、經(jīng)營理念、行為規(guī)范等精神層面整體推進分支機構風險文化建設，但也應鼓勵分支機構結合自身的戰(zhàn)略和發(fā)展實際突出個性?？傮w來看，商業(yè)銀行分支機構風險文化建設的路徑選擇應側重以下幾方面：

1.發(fā)揮分支機構負責人的精神力量。在分支機構的發(fā)展中，負責人的作用是無可替代的。分支機構負責人既是分支機構管理層的核心，引領分支機構業(yè)務發(fā)展，又是分支機構的精神領袖。分支機構負責人應對風險文化進行準確的定位，正確處理好發(fā)展與風險管理的關系，實現(xiàn)從“在發(fā)展中規(guī)范”到“在規(guī)范中發(fā)展”思路的轉變。同時，帶頭推進和強化理念傳導，充分發(fā)揮率先垂范作用，讓全體員工認識到風險文化的重要性，培育風險管理出效益的理念。

2.健全風險管理組織機構。一是各分支機構應在總行管理框架內，建立相對獨立的、明晰的風險管理組織架構，實現(xiàn)職能風險管理和業(yè)務風險管理相分離。二是在現(xiàn)行的信貸管理組織體系下，根據(jù)風險全過程控制要求，各分支機構風險管理部門應對職能定位、崗位設置、工作內容進行重新梳理，結合其業(yè)務運行中開展的日常風險管理工作進行評估，明晰風險管理邊界。三是深入貫徹“四眼原則”。“四眼原則”并不是簡單的一筆業(yè)務要有“雙人調查、雙人審批”，而是強調有兩只眼睛來自市場拓展系統(tǒng)，兩只眼睛來自風險控制系統(tǒng)，這樣才能確保銀行對風險的分析以及對業(yè)務判斷更全面、客觀；四是在信貸全流程中，各風險控制職能部門應相互配合又互相制約，共同承擔風險的責任，使信貸業(yè)務運行充分體現(xiàn)風險文化的內在要求。

3. 保障制度的有效性和可操作性。一是分支機構在制度體系的規(guī)劃層面，應與總行統(tǒng)一的風險偏好保持一致，保持相對的連貫性和穩(wěn)定性，并明確各項制度的適用范圍，保證不留空白。二是在制度制定過程中，針對各環(huán)節(jié)和階段，建立全過程管理，形成固有的流程和權限，使員工在實際的操作過程中有章可循，同時應保證制度之間不能存在沖突；三是在制度的評估層面，分支機構應在總行制定的規(guī)章制度梳理框架內，對實施細則是否進一步細化、風險控制制度是否建立良好的機制、制度的可操作性等反面進行深入的評估。四是在制度效果的反饋層面，進一步完善信息收集和傳導反饋機制，針對使用的效果進行綜合評價，同時在制度基本完備、有效的基礎上查找存在的交集、漏洞或沖突，為制度的修訂奠定基礎。四是，在制度的完善層面，針對反饋的制度之間出現(xiàn)沖突或制度出現(xiàn)空白的現(xiàn)象，應定期梳理、清理和完善，并適應不斷變化的外部環(huán)境，保證制度持續(xù)有效性。五是在制度的執(zhí)行層面，充分發(fā)揮制度執(zhí)行環(huán)節(jié)示范作用，提升制度的嚴肅性和約束力。

4.完善風險量化分析系統(tǒng)，提高風險管理技術，充分發(fā)揮風險管理對業(yè)務的服務作用。一方面，在風險管理技術上，探索適合商業(yè)銀行自身特點的風險控制技術和工具，實現(xiàn)對風險指標的多維分析，建立涵蓋風險管理基本流程和內控系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的風險管理信息系統(tǒng)。二是完善風險控制的各項指標體系，并根據(jù)這些風險指標及時提供的預警信號嚴格控制風險、消除風險。三是充分運用風險指標，將風險管理要求從事后管理轉到前期項目設計、現(xiàn)金流設計及信用結構設計方面， 實現(xiàn)風險管控前移。四是推動風險指標從“軟約束”轉為“硬約束”，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展與風險控制的協(xié)調統(tǒng)一。

5.培育分支機構風險文化觀念。一是總行應加強對分支機構的理論指導，進一步普及風險文化；二是分支機構負責人應加強與基層員工的交通和交流，走群眾路線，關注基層員工的利益，傾聽基層的聲音，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。三是重視全員教育培訓。分支機構應加強對全體員工的風險文化教育，通過學習和工作，提升其風險防范的主動性，努力實現(xiàn)風險控制從“現(xiàn)實的風險管理”向“潛在的風險”轉變、改變重風險事后處置輕風險前期管控的觀念。四是培訓教育不能流于形式，根據(jù)員工的不同層次需要完善培訓內容，培訓應包括專業(yè)理論培訓、技能培訓、職業(yè)操守培訓等，使員工觀念不斷更新、知識不斷優(yōu)化，創(chuàng)新素質不斷提升，從而有利于在流程中識別風險，源頭上控制風險。

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