完善校院兩級管理體制激發(fā)學校內(nèi)部辦學活力

張菊芳

（常州大學 產(chǎn)學研合作處，江蘇 常州 213164）

我國高等教育已進入了以內(nèi)涵發(fā)展和質(zhì)量提升為核心的重要階段，建立現(xiàn)代大學制度、完善高校內(nèi)部管理體制，顯得尤為重要。我國高校實行黨委領(lǐng)導下的校長負責制，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實踐能力的高素質(zhì)人才。高校內(nèi)部管理體制指高校內(nèi)部各個層面和各個不同利益群體之間的權(quán)力作用關(guān)系與責任分擔關(guān)系［1］。高校內(nèi)部管理體制改革的核心是校院管理體制改革，強化學院在辦學過程中的主體作用，規(guī)范和協(xié)調(diào)行政權(quán)力與學術(shù)權(quán)力的關(guān)系，實現(xiàn)校院兩級管理模式的創(chuàng)新，從而使大學適應高等教育發(fā)展運行規(guī)律和分級化趨勢，確保高校在激烈的競爭格局中有序、和諧、穩(wěn)定發(fā)展。

1 高校內(nèi)部管理體制存在的主要問題

1.1 學術(shù)權(quán)力的主導地位未能充分顯現(xiàn)

行政權(quán)力干預、擠占學術(shù)權(quán)力的現(xiàn)象在高校比較普遍。有的學校內(nèi)部行政管理人員掌握著絕大部分權(quán)力，而學術(shù)人員的學術(shù)權(quán)力相對薄弱，行政管理人員不僅可對行政事務(wù)行使決策權(quán)，而且對學術(shù)事務(wù)也擁有決策權(quán)［2］。大部分學校都設(shè)有學術(shù)委員會、學位委員會、教學工作委員會等學術(shù)性事務(wù)委員會，但這些委員會的委員中主要職能部門的負責人和學院院長等行政管理人員比例較高。加之由行政管理人員制定的部分政策和文件，有悖于學術(shù)規(guī)范和教學規(guī)律，教師的業(yè)務(wù)訴求和合理意見未能有效被采納，未能充分發(fā)揮教師的學術(shù)能力，影響和阻礙了學術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展。

1.2 學院為辦學主體的局面未能充分顯現(xiàn)

改革開放以來，大學已從以教學為主發(fā)展成為以人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)、文化傳承和創(chuàng)新為一體的現(xiàn)代大學雛形。為了適應現(xiàn)代大學功能的變化，必須調(diào)整和改革原先以專業(yè)教學為主設(shè)置的系和以研究為主的研究所，以學科門類為核心調(diào)整組建的學院逐漸成為高校內(nèi)部管理體制改革的必然。但是目前許多高校學院設(shè)置數(shù)量過多，許多相關(guān)性較強的學科被分散在不同的學院，關(guān)聯(lián)性不強的學科又被捆綁在一起，造成同一學科分屬不同學院，學科劃分過細或界定不清，不利于學科群的建設(shè)發(fā)展和學校整體發(fā)展［3］。

高校在擴大學院管理權(quán)限的同時，決策權(quán)和管理權(quán)大多集中在學校和主要職能部門，經(jīng)費分配與使用、師資引進及調(diào)整、學科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、人才培養(yǎng)方案制定、實驗室建設(shè)等多種權(quán)力都由學校和職能部門決定，學院處于被動地位，這對高校健康發(fā)展產(chǎn)生了消極的影響，導致其決策形式化、管理模式單一化［4］。譬如，在人才培養(yǎng)方面，學校制定人才培養(yǎng)方案總體框架，規(guī)定總學時，界定理論課及實踐類課程學時，沒有給予不同學科不同專業(yè)以自主權(quán)，使人才培養(yǎng)缺乏時代特征，缺乏適應社會需求、適應學科特點的屬性。

1.3 績效評價的驅(qū)動力未能充分顯現(xiàn)

管理重心下移是實施校院兩級管理的著力點，學校的管理理應由過程管理轉(zhuǎn)化為目標管理。然而在實施過程中，大多數(shù)高校往往只注重對教師個人業(yè)績的目標管理和考核評估，缺乏對學院和職能部門工作的目標管理和考核評估。一些高校雖然制定了目標管理和考核評估體系，但缺乏前瞻性、科學性、合理性，過程性評價缺乏，終結(jié)性評價居多，嚴重挫傷了學院、專業(yè)負責人和教師的積極性［5］。

學院考核評估體系忽視文科和理科的區(qū)別，忽視學科、專業(yè)和學院原有基礎(chǔ)差別，缺乏分類評估和分類考核，一刀切現(xiàn)象比較嚴重，未能體現(xiàn)學院和不同專業(yè)的辦學特色和教學傳統(tǒng)，加之學校的資源配置（包括經(jīng)費劃撥）沒有真正有效地與考核評估結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使考核評估成為一個被動的系統(tǒng)，導致考核的激勵功能弱化，難以真正調(diào)動學院和專業(yè)的積極性［6］。

2 高校內(nèi)部管理體制改革的解決路徑

2.1 以學科建設(shè)為核心，優(yōu)化重組學院設(shè)置

學院的設(shè)置與調(diào)整是校院兩級管理改革的切入點，把學科門類作為學院設(shè)置的基礎(chǔ)，充分考慮學科的性質(zhì)和特點，考慮學科發(fā)展的規(guī)律，按照相同或相近的學科、學科群的發(fā)展及其規(guī)律整合或組建學院，適度減少學院數(shù)量，擴大學院規(guī)模，增加學院的學科容量。通過規(guī)范學院的設(shè)立與調(diào)整，達到管理幅度和管理層次的基本平衡，從而提高學校、學院的管理效能［7］。

常州大學明確提出“戰(zhàn)略在學校，協(xié)調(diào)在部門，辦學在學院”的校院兩級辦學管理思路。為了實現(xiàn)辦學在學院的目標，滿足規(guī)模性、綜合實力性、學科融合性、前瞻性和自主性等要求，以一個或多個一級學科為基礎(chǔ)來組建學院，達到消除原有學科之間的壁壘，加強專業(yè)之間的融合，促進邊緣學科、交叉學科的不斷涌現(xiàn)，實現(xiàn)學科交叉、學科融合、學科優(yōu)勢互補與學術(shù)資源共享；促進專業(yè)整合和融合，培養(yǎng)基礎(chǔ)厚、口徑寬、適應性強的高素質(zhì)應用型、技術(shù)型人才，從而促進教學和科研水平的不斷提升。

常州大學石油化工學院擁有國家級特色專業(yè)、省級優(yōu)勢學科、省級重點實驗室、省級工程實驗室、國家級實驗教學示范中心、省級實驗教學示范中心等平臺。學校審時度勢，及時將制藥工程和生物工程專業(yè)從石油化工學院抽出，并申請了藥物學、制劑學專業(yè)，組建了制藥與生命科學學院，與護理學院合署，一套班子兩塊牌子。學院成立3年多來，在師資隊伍建設(shè)、學科建設(shè)、科研工作等方面取得了驕人的成績，人均科研到款、國家級項目、省部級獎項等都位居學校前列。同時，學校依據(jù)學科建設(shè)和人才需求，成立了城市軌道交通學院，與機械工程學院合署，提高了師資隊伍和平臺的融通，加強了學科之間的交叉融合。

2.2 完善學院管理工作機制，科學合理確定校院權(quán)責

學校和部門要認識到學院是辦學的主體，學校在學科建設(shè)規(guī)劃、學院及機構(gòu)設(shè)置、干部任命及考核、學校財務(wù)預決算、規(guī)章制度廢或立、公共關(guān)系和招生政策等方面擁有決策權(quán)。職能部門要轉(zhuǎn)變工作作風，提高認識，簡政放權(quán)，要給學院相對獨立的行政管理權(quán)、學術(shù)自由權(quán)、財務(wù)管理權(quán)，建立有效的激勵機制，激發(fā)學院圍繞學校人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)、文化傳承與創(chuàng)新等戰(zhàn)略目標，積極主動提高教學水平，科研水平，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，提升綜合辦學效益［8］。

學院要建立健全內(nèi)部管理制度，推進民主決策制度和程序，完善學院黨政共同負責制制度，凡涉及學科建設(shè)、專業(yè)設(shè)置、人才培養(yǎng)、學位評定、職稱評定、研究生培養(yǎng)、實驗室建設(shè)、科研工作等重要事項，應經(jīng)學院學術(shù)委員會、教學指導委員會、學位委員會討論，報請學院黨政聯(lián)席會議決定。學校明確規(guī)定，學術(shù)委員會組成人員中，無行政背景的教授人數(shù)必須達到一半以上；所有專業(yè)的專業(yè)負責人也必須是教學一線的教授或副教授擔任，真正體現(xiàn)教授治學。與此同時，凡涉及教職工切身利益的重要事項（如績效工資改革）都應納入二級教代會審議。

2.3 優(yōu)化績效評價機制，驅(qū)動校院工作協(xié)調(diào)發(fā)展

學校和職能部門要將工作重點轉(zhuǎn)移到對學院的考核、監(jiān)督和協(xié)調(diào)上，制定并實施好學院和部門績效考核和獎懲機制，監(jiān)督和驅(qū)動學院高質(zhì)量完成目標任務(wù)，提高機關(guān)部門服務(wù)學院、服務(wù)師生的主動性和積極性［9］。

常州大學在實施校院兩級管理的過程中，探索并制定了學院考核和部門考核指標體系，全校所有處級單位，包括學院和職能部門、研究院、直屬單位、后勤公司等全部納入年度考核范圍。根據(jù)工作性質(zhì)不同，學院和單位部門分別采用不同的考核指標體系，實行分類考核。

學院考核主要是對照年度目標任務(wù)，重點考核教學、科研、師資隊伍建設(shè)、學生管理和保障工作等5個方面，由牽頭部門根據(jù)年初下達的年度目標和考核辦法進行考核，年度考核表見表1。

表1 學院年度考核一覽表

單位部門考核，對照年度黨政工作要點、年度重要工作任務(wù)及單位部門工作職責，重點考核重要工作完成情況和工作創(chuàng)新情況、管理服務(wù)質(zhì)量和常規(guī)工作完成情況等4個方面。重點工作和工作創(chuàng)新2個指標有效地促進了單位部門圍繞學校中心工作，打造特色，尋求創(chuàng)新和突破。評價采用百分制打分測評的方式進行見表2。

表2 單位部門考核一覽表

2.4 注重形成性評價和終結(jié)性評價相結(jié)合，促進學院和教師自主創(chuàng)新

大學是知識型員工匯聚的場所，具有很強的獨立性、創(chuàng)新性和流動性，學校的管理重心應該是建立辦學標準、規(guī)范教育督導、強化辦學評估、優(yōu)化資源配置、提供政策服務(wù)［10］。用制度和政策驅(qū)動學院辦學的積極性，使辦學資源和發(fā)展目標由學校職能部門計劃分配改為學院自主競爭獲取，讓學院真正形成“立足自身求發(fā)展，立足市場謀發(fā)展，立足競爭促發(fā)展”良好氛圍，提高學院和學校的核心競爭力［11］。為了積極落實“決策在學校，協(xié)調(diào)在部門，辦學在學院”的辦學思路，常州大學在實施學院和單位部門目標考核的過程中，強化形成性評價和終結(jié)性評價相結(jié)合的目標管理機制。

（1）教學工作的考核。在教學工作評估指標體系中，學校從日常教學管理、實踐教學、教學質(zhì)量保障、教學改革與研究等4個方面進行評價，評價指標在注重終結(jié)性評價的同時，更加注重形成性評價，鼓勵學院積極申報校級及上級部門的相關(guān)質(zhì)量工程項目，使學校在重點專業(yè)、重點學科、重點實驗室、教學名師、規(guī)劃教材、教學改革項目等方面均取得較好的成績，學院參與意識明顯增強。近3年，學校先后獲得國家級實驗教學示范中心1個，國家級校外實踐教育基地1個，國家級虛擬實驗教學示范中心1個，國家級精品教材1部，國家綜合改革試點專業(yè)2個，獲得省級教學成果特等獎1項及一等獎和二等獎10多項，省級重點專業(yè)類7個，省級實驗教學示范中心3個。

（2）科研工作的考核?？蒲泄ぷ髦饕己丝蒲械娇钔瓿陕省⒖蒲谐晒瓿陕?、國家級項目完成率、國家級獎勵等4個方面。在多年考核體系引導和政策鼓勵下，從2006年開始，學校已經(jīng)獲得國家科技進步二等獎3項，國家科技發(fā)明二等獎1項，國家級項目和科研到款也逐年遞增。

（3）師資隊伍建設(shè)的考核。師資隊伍主要考核高層次人才引進情況、新引進教師科研情況、師資隊伍培養(yǎng)情況、人才工程項目申報、師資隊伍創(chuàng)新舉措情況、隊伍建設(shè)的日常工作管理等6個方面。近幾年，學校在人才引進和培養(yǎng)方面取得了驕人的成績，長江學者、特聘教授實現(xiàn)了零的突破，教師的學術(shù)水平和科研能力不斷提升，由武書連主編的《中國大學排行榜》近日發(fā)布了2014年全國734所本科院校排名，其中常州大學教師學術(shù)水平排名第148位，充分展現(xiàn)了我校教師的學術(shù)水平。與此同時，為了提高青年教師的自我效能感和學校歸屬感，讓他們得到榮譽、成就、自尊和發(fā)展，以及激勵教師，特別是青年教師的教學和科研工作積極性，在獎勵性績效工資的分配辦法中，大力實施低職高聘，也就是在崗位聘用時，打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，不唯年資閱歷、職稱職務(wù)，只比業(yè)績貢獻，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、破格使用制度，鼓勵優(yōu)秀青年教師脫穎而出。在2013年績效工資改革中，有11位教師高聘，其中1名副教授高聘至教授2崗，1名講師高聘至教授3崗，另有數(shù)位講師和副教授高聘至教授或副教授的高崗，這項舉措的實施極大地激發(fā)了青年教師愛崗敬業(yè)，激發(fā)了教師的自主創(chuàng)新活力。

3 高校內(nèi)部管理體制改革任重道遠

高校內(nèi)部管理體制改革，現(xiàn)代大學制度構(gòu)建任重道遠。如何創(chuàng)設(shè)有利于教學、有利于科研、有利于學生學習的生活、教學和學術(shù)氛圍，如何做到人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)三權(quán)和諧統(tǒng)一，是每一個大學管理者必須認真思考的工作重點［12］。

（1）決策在學校。學校和機關(guān)部門領(lǐng)導要有高度的責任感和使命感，以學校事業(yè)為重，按照學校的辦學定位和中長期發(fā)展規(guī)劃，決策好學校在學科建設(shè)、人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)、科研工作等方面的階段性目標和措施，充分發(fā)揮學術(shù)權(quán)力在決策中的作用。

（2）協(xié)調(diào)在部門。學校在加強對學院績效考核、監(jiān)督和管理的同時，應以服務(wù)為主、管理為輔，實行宏觀管理與調(diào)控，強化制度的設(shè)計完善，優(yōu)化資源配置，形成具有宏觀調(diào)控能力的精干高效行政管理系統(tǒng)。在確保學校整體發(fā)展目標實現(xiàn)的前提下，兼顧學院的承受力和學科、基礎(chǔ)的差異性，各學院考核目標的制定要經(jīng)過反復認真論證，特別要聽取各學院的意見和建議。

（3）辦學在學院。要求學院在人才培養(yǎng)、師資隊伍建設(shè)、財務(wù)自主管理、專業(yè)設(shè)置及內(nèi)涵建設(shè)等方面擁有自主權(quán)和決定權(quán)。

高校內(nèi)部管理體制改革是一項系統(tǒng)而復雜的工程，需要幾代人的努力和實踐，但只要咬定青山不放松，堅持不懈地努力，就一定會取得成效。

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