民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動中“彼得原理”現(xiàn)象的成因及對策

肖金波，李文紅

(廣東培正學(xué)院，廣東 廣州510830)

當(dāng)前，民辦高校的輔導(dǎo)員人才流動現(xiàn)象正受到教育界學(xué)者和高校管理者越來越多的關(guān)注。本文依據(jù)“彼得原理”的相關(guān)內(nèi)容，粗淺分析民辦高校內(nèi)部輔導(dǎo)員流動現(xiàn)象的困局與破解的對策。

1 民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動動機

目前，民辦院校自身的社會認可度相對較差，與公辦院校相比，招生層次相對較低，學(xué)生思想狀態(tài)也較為復(fù)雜，學(xué)生的整體學(xué)習(xí)能力和自我管理能力相對較低，學(xué)生工作的難度比公辦高校要大得多。由于民辦高校在管理上力求降低成本，因此民辦高校輔導(dǎo)員往往要承擔(dān)多個部門的工作，直接導(dǎo)致任務(wù)繁重，壓力較大。此外，民辦高校的輔導(dǎo)員不可能獲得公辦同行的編制和行政級別，也沒有專業(yè)教師在進修、評定職稱上的優(yōu)勢;輔導(dǎo)員工作加班加點是家常便飯，卻難以獲得加班工資或者領(lǐng)導(dǎo)認可;在校內(nèi)晉升空間上也比不過行政和教輔人員。因此，民辦高校輔導(dǎo)員職位的吸引力較差，社會認可度較低，職業(yè)前景不明朗，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

從理性人的角度來考察民辦高校輔導(dǎo)員個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，其自然于傾向?qū)ふ倚碌穆毼?，希望能夠有機會轉(zhuǎn)變職業(yè)身份。這一轉(zhuǎn)變的渠道有兩種:一是辭職后去新的工作單位，即外部流動;二是在原單位轉(zhuǎn)到其他崗位，即內(nèi)部流動。與外部流動相比，內(nèi)部流動相對來說可以降低流動成本，對輔導(dǎo)員的吸引力較強。但是，內(nèi)部流動競爭激烈，部分輔導(dǎo)員一心轉(zhuǎn)崗，卻往往沒有冷靜思考自己是否具備新職位的勝任力，加之民辦高校內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、晉升機制不健全，容易產(chǎn)生“彼得原理”現(xiàn)象。

2 民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動中的“彼得原理”現(xiàn)象

美國著名管理學(xué)家和教育學(xué)者勞倫斯·彼得博士在20世紀60年代提出:“在層級組織里，每位員工將晉升到自己不能勝任的階層。”這便是彼得原理的核心觀點。這是在層級組織中廣泛存在的現(xiàn)象，民辦高校亦不例外。

民辦高校內(nèi)部輔導(dǎo)員的晉升方向包括:專職教師、行政職員、教輔職員和領(lǐng)導(dǎo)。其中晉升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)明顯符合“彼得原理”的“向上爬”的狀態(tài);而專職教師、行政職員和教輔職員在嚴格意義上并不屬于比輔導(dǎo)員高的組織層級，本文之所以把這三種崗位視為“晉升”，是因為輔導(dǎo)員在民辦高校雖然具有教師和行政雙重身份，但在具體實踐中，輔導(dǎo)員的地位甚為尷尬。在行政體系的金字塔中，輔導(dǎo)員無疑是這一層級組織的最底層。輔導(dǎo)員與教師名義上處于同一層級中，但專職教師在可支配時間、教學(xué)工作量、科研成果、進修學(xué)習(xí)以及其他福利待遇等方面，較之輔導(dǎo)員都具有明顯的優(yōu)勢。因此，在事實上專職教師的地位優(yōu)越于輔導(dǎo)員。行政和教輔職員，由于工作內(nèi)容上的專業(yè)性較強，往往位于權(quán)力部門或有一定權(quán)力資源，因此，在人事金字塔中也處于高于輔導(dǎo)員的位置。事實上，民辦高校往往把轉(zhuǎn)崗行政職員作為對優(yōu)秀輔導(dǎo)員的獎勵和激勵，就很能說明問題。

“彼得原理”揭示的是層級組織中每個個體最后都晉升到不能勝任的職位上。根據(jù)我們對民辦高校校內(nèi)轉(zhuǎn)崗輔導(dǎo)員所做調(diào)查問卷的結(jié)果表明:民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動中確實存在明顯的“彼得原理”現(xiàn)象，在47份有效問卷中，有14份問卷的被調(diào)查人覺得自己難以勝任晉升后的工作，占被調(diào)查者總數(shù)的29.8%。這14人均是以校內(nèi)優(yōu)秀輔導(dǎo)員的身份轉(zhuǎn)崗到行政職員、專職教師、教輔職員和領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的。有的輔導(dǎo)員轉(zhuǎn)崗后認為行政工作比較復(fù)雜和艱巨，并不比輔導(dǎo)員工作輕松;有的認為轉(zhuǎn)崗為專業(yè)教師雖然是自己所期望的，但所教學(xué)的專業(yè)和自身所學(xué)專業(yè)及興趣并不相符;甚至還有人員希望轉(zhuǎn)回輔導(dǎo)員職務(wù)?！安粍偃巍钡木唧w原因見表1。

表1 民辦高校輔導(dǎo)員校內(nèi)轉(zhuǎn)崗“不勝任”的原因匯總

3 民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動存在“彼得原理”現(xiàn)象的原因

民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動存在“彼得原理”現(xiàn)象的最主要原因是:部分民辦高校人事晉升機制不科學(xué)。為了能夠增加輔導(dǎo)員隊伍的穩(wěn)定性，民辦高校力圖用內(nèi)部流動來抵消外部流動，以提高輔導(dǎo)員工作的積極性。因而，輔導(dǎo)員轉(zhuǎn)崗一般是作為鼓勵和獎賞機制的一部分，轉(zhuǎn)崗的依據(jù)主要是輔導(dǎo)員工作年限以及工作中的成績。這一轉(zhuǎn)崗機制，忽視了新任職務(wù)要求的技術(shù)、專業(yè)、閱歷等因素，沒有考慮人職匹配的問題。

有的輔導(dǎo)員轉(zhuǎn)崗屬于被動式流動，部分民辦院校人事任免具有隨意性，人事晉升中集體討論決策機制不健全，僅憑領(lǐng)導(dǎo)的好惡來進行決策。這種簡單的行政行為也是造成輔導(dǎo)員轉(zhuǎn)崗后“不勝任”的原因之一。

4 破解民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動中“彼得原理”現(xiàn)象的對策

4.1 建立科學(xué)的民辦高校輔導(dǎo)員內(nèi)部流動測評機制

“彼得原理”的核心在于員工晉升到了“不勝任”的職務(wù)。其原因主要在于上級考查的是員工晉升前的任職能力和業(yè)績，沒有或者忽視了考察員工對于新晉升職務(wù)的任職能力。為了避免這一現(xiàn)象，應(yīng)對需要轉(zhuǎn)崗的輔導(dǎo)員實行考察制，考察期內(nèi)讓相應(yīng)人員兼任一定行政職務(wù)或教學(xué)任務(wù)。待考察期結(jié)束，根據(jù)輔導(dǎo)員在行政職務(wù)和教學(xué)職務(wù)上的業(yè)績決定是否晉升，并輔之以本職工作業(yè)績來定奪。要制定考核量化方案，據(jù)此來決定是否可以轉(zhuǎn)崗。考核測評至少應(yīng)包含輔導(dǎo)員工作業(yè)績(含學(xué)生、同行及領(lǐng)導(dǎo)評分)、所兼職教學(xué)或行政部門的評分，要將二者進行匯總。根據(jù)民辦高校自身情況設(shè)計各評分模塊的權(quán)重，這樣就可以得出相應(yīng)合理的分數(shù)，既提高了領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性，也使輔導(dǎo)員轉(zhuǎn)崗更加科學(xué)化、民主化，更有說服力。優(yōu)秀輔導(dǎo)員的轉(zhuǎn)崗示范作用也更能激發(fā)輔導(dǎo)員隊伍的工作積極性，能夠最大限度避免“晉升后不勝任”的“彼得陷阱”的發(fā)生。

4.2 運用“彼得地位法”留住愿意長期擔(dān)任輔導(dǎo)員的員工

“彼得地位法”是指讓專業(yè)優(yōu)秀的員工不必離開原本的工作崗位，就可以享受到適當(dāng)?shù)膱蟪昱c獎勵。輔導(dǎo)員作為知識型人才，除了渴望穩(wěn)定的工作以及合理的物質(zhì)待遇外，更在意尊重和精神獎勵。根據(jù)“彼得地位法”，民辦高校應(yīng)當(dāng)為輔導(dǎo)員工作制定人才管理的長效激勵政策，可實行輔導(dǎo)員分級制，依據(jù)工作年限或?qū)W校的考核測評來進行分級，讓輔導(dǎo)員有明確的工作目標，要將輔導(dǎo)員付出的時間成本和成績兌現(xiàn)為現(xiàn)實的鼓勵性評價。如對優(yōu)秀者可以授予首席輔導(dǎo)員、資深輔導(dǎo)員等榮譽;為達到一定年限的輔導(dǎo)員設(shè)立終身榮譽，還可為輔導(dǎo)員設(shè)立校內(nèi)職稱等。這些積極評價的機制都可以增強輔導(dǎo)員的榮譽感，使輔導(dǎo)員產(chǎn)生職業(yè)認同感。還應(yīng)優(yōu)化民辦高校內(nèi)部管理，明確職責(zé)分工，將不屬于輔導(dǎo)員的工作剝離出去;或者減少輔導(dǎo)員所分管的學(xué)生人數(shù)，使輔導(dǎo)員能將更多時間從事務(wù)性工作中解脫出來，提高學(xué)生思想工作的實效性，實現(xiàn)輔導(dǎo)員個人發(fā)展和民辦高校發(fā)展的雙贏局面。

從更宏觀的角度看，民辦高校應(yīng)當(dāng)重視自身社會美譽度，良好的美譽度和品牌會提高員工的自豪感，這不僅關(guān)系到招生工作，也關(guān)系到教職工人才的穩(wěn)定性。輔導(dǎo)員大多比較年輕，正值實現(xiàn)個人價值、婚戀擇偶和養(yǎng)兒育女的關(guān)鍵時期，工作單位及職位的社會評價對其擇偶和實現(xiàn)人生價值尤為關(guān)鍵，直接影響到他們的流動意愿。民辦高校應(yīng)制定員工續(xù)聘標準，使正常履行合同且有長期工作意愿的輔導(dǎo)員能夠預(yù)知將來是否能夠被續(xù)聘;還可依據(jù)工作年限來分配員工持有股份或者住房使用權(quán);為單身輔導(dǎo)員解決婚戀提供平臺或創(chuàng)造機會;為成家的員工提供幼兒教育便利;幫助輔導(dǎo)員家屬安置工作;適度提高優(yōu)秀輔導(dǎo)員的養(yǎng)老醫(yī)療保險的繳納比例等。這些柔性管理都能培養(yǎng)輔導(dǎo)員對民辦高校的情感和忠誠度，并可增加民辦高校的美譽度。真正做到“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”，使有激情和上進心的輔導(dǎo)員有工作目標和職業(yè)前景，不再一心轉(zhuǎn)崗;使業(yè)績優(yōu)秀的輔導(dǎo)員不必離開原本的工作崗位，就可以享受到合理的物質(zhì)刺激和精神獎勵。

總之，民辦高校應(yīng)當(dāng)進行制度創(chuàng)新，積極探索新辦法、新思路，使愿意長期做學(xué)生工作的輔導(dǎo)員能夠看到現(xiàn)實利益和光明前景，使轉(zhuǎn)崗的人員能夠勝任新的崗位。

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