加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

張平

摘要：加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要途徑。通過以寶鋼在生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程的實(shí)例分析得出結(jié)論：加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，需要分別從資金管理、成本控制、會(huì)計(jì)、以及機(jī)制轉(zhuǎn)換的角度等方面入手，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)價(jià)值；最大化

中圖分類號(hào)：F235 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2014）10-0136-02

長(zhǎng)期以來，企業(yè)財(cái)務(wù)管理都被簡(jiǎn)單地認(rèn)為是“管錢”、“記賬”，與企業(yè)價(jià)值沒有直接關(guān)聯(lián)性。事實(shí)上，從世界經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)進(jìn)入WTO之后面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看，企業(yè)如何生存、企業(yè)價(jià)值如何提升，都與企業(yè)財(cái)務(wù)管理緊密相關(guān)。

一、財(cái)務(wù)管理與企業(yè)價(jià)值最大化

企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)以價(jià)值形式綜合反映著企業(yè)的再生產(chǎn)過程，資金運(yùn)動(dòng)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)獨(dú)立方面，并具有自己的運(yùn)動(dòng)規(guī)律即為企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)財(cái)務(wù)是企業(yè)在再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織籌資、投資、資金營(yíng)運(yùn)等財(cái)務(wù)活動(dòng)，是處理企業(yè)與政府、投資受資者、債權(quán)債務(wù)人、職工等關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。

在改革開放大潮之下，企業(yè)面臨巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，提升企業(yè)價(jià)值逐漸成為企業(yè)管理的目標(biāo)。盡管提升企業(yè)價(jià)值的方法多種多樣，例如市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)精細(xì)化等，但是財(cái)務(wù)管理在提升企業(yè)價(jià)值中具有特殊地位，應(yīng)該成為最重要的方法之一。第一，成本是企業(yè)能力的“本錢”。成本越低，企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的能力越強(qiáng)；所以降低成本活動(dòng)貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過程，是企業(yè)日常管理的主線，而企業(yè)成本的高低又是由財(cái)務(wù)部門牽頭，各部門共同努力的事情。第二，資金是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況好壞的晴雨表，資金是否虧空直接反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)價(jià)值。一個(gè)企業(yè)沒有資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，就不可能有利潤(rùn)。第三，財(cái)務(wù)管理并非財(cái)務(wù)部門獨(dú)家管理，企業(yè)各個(gè)部門和個(gè)人都要有資源配置和資源消耗意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)成本意識(shí)和利潤(rùn)意識(shí)。從這種意義上說，財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、財(cái)務(wù)管理提高企業(yè)價(jià)值的實(shí)例分析

本案例以寶鋼企業(yè)轉(zhuǎn)型改革者為個(gè)案。寶鋼在1990年前的十年間，從一期工程的基本建設(shè)到試生產(chǎn)再到正式生產(chǎn)，財(cái)務(wù)管理基本上是核算型，主要任務(wù)是記賬、算賬、報(bào)賬，財(cái)務(wù)作為綜合管理部門根本沒有綜合管理職能，對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)很不利。[1]

1990年，寶鋼從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，明確提出財(cái)務(wù)要迅速由核算型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，這使寶鋼的財(cái)務(wù)管理由核算、報(bào)賬、數(shù)據(jù)對(duì)比上升為進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和向公司提供決策依據(jù)。

在寶鋼的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換中，財(cái)務(wù)走在前列，并開始直接參與管理，除了核算、分析、監(jiān)督、提供信息，還包括全面參與、預(yù)測(cè)、控制、決策企業(yè)的行為走向和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的職能貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的始終。寶鋼于1993年試行全面預(yù)算管理，1994年正式實(shí)行由財(cái)務(wù)在資金上對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理進(jìn)行事先、事中、事后全過程的控制。1994年底，寶鋼正式提出管理要以財(cái)務(wù)為中心。寶鋼1994年的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)由1993年的84億元猛增到130億元。

筆者認(rèn)為，寶鋼經(jīng)濟(jì)體制由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型企業(yè)，一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)化，即財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)定位為企業(yè)價(jià)值最大化。這一根本性轉(zhuǎn)變，有兩個(gè)理由：第一，將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為企業(yè)價(jià)值最大化，彌補(bǔ)了企業(yè)追求利潤(rùn)最大化帶來的一些弊端。在傳統(tǒng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理常常把利潤(rùn)最大化作為其目標(biāo)。如果以追求企業(yè)利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，一方面會(huì)忽視企業(yè)投入資本與所創(chuàng)造的利潤(rùn)之間的關(guān)系，這樣不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時(shí)期之間就無(wú)法比較；另一方面追求利潤(rùn)最大化會(huì)忽視時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的評(píng)估，取得的同一利潤(rùn)額所用的時(shí)間不同，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同，體現(xiàn)的價(jià)值也可能不一樣，這樣，“可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為，忽視新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)，拼人力、拼設(shè)備，給企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展帶來不利影響”。[2]而財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)定位為企業(yè)價(jià)值最大化，可以將企業(yè)取得的報(bào)酬按時(shí)間價(jià)值進(jìn)行計(jì)量，考慮報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，使企業(yè)的既得收益與預(yù)期收益都對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生影響，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。其二，將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為企業(yè)價(jià)值最大化也彌補(bǔ)了經(jīng)濟(jì)效益最大化的不足。經(jīng)濟(jì)效益是一個(gè)更加寬泛的概念，廣義的經(jīng)濟(jì)效益通常由三類量化指標(biāo)構(gòu)成：一是以資本、成本、利潤(rùn)的絕對(duì)數(shù)及相對(duì)數(shù)表示的價(jià)值指標(biāo)；二是以產(chǎn)量、質(zhì)量、市場(chǎng)份額等表示的實(shí)物量指標(biāo)；三是以勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、保值增值率等表示的效率指標(biāo)。其中第一類指標(biāo)反映的是企業(yè)既得的盈利水平，第二、三類指標(biāo)反映的則是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此經(jīng)濟(jì)效益最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，注入了時(shí)間因素，考慮了時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。但是與企業(yè)價(jià)值化相比，其不足之處在于：經(jīng)濟(jì)效益最大化沒有考慮利潤(rùn)和收入資本的關(guān)系，這種經(jīng)濟(jì)效益往往還是基于歷史的角度，主要反應(yīng)企業(yè)過去某一段時(shí)間的盈利水平和盈利能力。而企業(yè)價(jià)值最大化將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位、強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中滿足各方利益關(guān)系，通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。因此，企業(yè)價(jià)值最大化應(yīng)是財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的具體途徑

（一）從資金管理的角度來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

1.現(xiàn)金流量管理。現(xiàn)金流量管理是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過現(xiàn)金流量管理，調(diào)節(jié)現(xiàn)金流量、流向、流速，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，節(jié)約更多現(xiàn)金，能夠更好地實(shí)現(xiàn)資源重新配置，促進(jìn)效益最大化。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理也可以相對(duì)地盤出企業(yè)稀缺資源，預(yù)防運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。譬如，寶鋼在從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，提出的“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的思想，實(shí)質(zhì)就是加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理。

2.運(yùn)營(yíng)資本管理。運(yùn)營(yíng)資本管理主要是通過對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的現(xiàn)金管理，降低現(xiàn)金在四大系統(tǒng)的占用量和占用時(shí)間，更進(jìn)一步地追求四大系統(tǒng)中有一至三個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)時(shí)不需要現(xiàn)金流量，最大限度地節(jié)約現(xiàn)金流量，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，以便更好地實(shí)現(xiàn)資源重新配置、創(chuàng)造價(jià)值。上述案例中，寶鋼對(duì)資金進(jìn)行高度集中的管理，二級(jí)單位沒有財(cái)務(wù)，這樣做減少了資金的沉淀，提高了資金的使用效率。

（二）從成本控制的角度來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

1.成本控制。成本控制是提高企業(yè)利潤(rùn)的傳統(tǒng)方法之一。例如通過量本利分析、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品性價(jià)比的戰(zhàn)略成本分析，可以更好地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。在此項(xiàng)財(cái)務(wù)管理上，寶鋼建立了嚴(yán)格的成本管理制度，確保了企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是成本控制的延伸，是企業(yè)資源配置的集中反映。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可以節(jié)約成本、控制浪費(fèi)；同時(shí)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，有利于健全激勵(lì)與約束機(jī)制，對(duì)于委托代理、下放決策權(quán)，激勵(lì)各級(jí)管理部門的積極性，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值都具有重要作用。對(duì)此，寶鋼在1993年開始推行全面預(yù)算制度，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)內(nèi)部的高度計(jì)劃性。

3.績(jī)效與薪酬管理。企業(yè)管理的終極目標(biāo)是發(fā)揮人的主體能動(dòng)性，利用人的能力去創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而人的能動(dòng)性和積極性的發(fā)揮直接與績(jī)效管理和薪酬管理緊密相關(guān)，因此，將企業(yè)人員的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與績(jī)效和薪酬掛鉤，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要手段。寶鋼在從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，實(shí)行了工資改革，將基礎(chǔ)性工資和績(jī)效工資結(jié)合起來，提高了員工的積極性。

（三）從會(huì)計(jì)的角度來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

1.執(zhí)業(yè)判斷權(quán)。國(guó)家制定的會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是企業(yè)法定會(huì)計(jì)的依據(jù)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都賦予了會(huì)計(jì)人員的職業(yè)判斷權(quán)力，而這些執(zhí)業(yè)判斷力在一定程度上又是企業(yè)利潤(rùn)最大化的必要條件。寶鋼在經(jīng)濟(jì)機(jī)制轉(zhuǎn)換中，財(cái)務(wù)走在最前列，從過去的賬房先生轉(zhuǎn)變成直接參與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)決策，充分運(yùn)用了執(zhí)業(yè)判斷權(quán)，對(duì)企業(yè)的行為走向和發(fā)展提供了很好的決策建議。

2.財(cái)務(wù)體制。盡管財(cái)務(wù)體制不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但能夠保證企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該建立健全的財(cái)務(wù)體制。財(cái)務(wù)體制具體體現(xiàn)在內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)力分配，涉及財(cái)務(wù)制度的建立、財(cái)務(wù)組織的設(shè)立和財(cái)務(wù)人員的科學(xué)化管理等方面。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求健全財(cái)務(wù)組織，制定財(cái)務(wù)制度，培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員。寶鋼自改制以來，對(duì)于企業(yè)總部及其所屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投、融資活動(dòng)、財(cái)務(wù)組織以及財(cái)務(wù)人員實(shí)施制度化管理，財(cái)務(wù)體制健全、規(guī)范，促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值的穩(wěn)定提升。

3.信息處理能力。當(dāng)前是一個(gè)知識(shí)爆炸的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種信息對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。財(cái)務(wù)部門對(duì)信息處理的能力直接關(guān)系到企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否生存下去。財(cái)務(wù)部門不僅是信息儲(chǔ)存者，更應(yīng)該是信息提供者和分享者。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)管理者對(duì)信息和相關(guān)數(shù)據(jù)的處理能力，以使決策更加科學(xué)化和效率化。對(duì)此，寶鋼自1993年以來，要求財(cái)務(wù)管理者必須具備信息處理能力，需要學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息化為知識(shí)，最后由決策者將知識(shí)轉(zhuǎn)化為決策的智慧，并通過財(cái)務(wù)部門將決策以信息方式付諸于行動(dòng)。因此，信息處理能力也是寶鋼實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一個(gè)重要手段。

4.財(cái)務(wù)預(yù)警能力。現(xiàn)實(shí)生活中，大部分企業(yè)可能因各種原因?qū)е仑?cái)務(wù)失敗甚至破產(chǎn)。因此，維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員運(yùn)籌作用，經(jīng)常采取的各種有效措施消除財(cái)務(wù)危機(jī)。對(duì)于一個(gè)成功企業(yè)來說，它的財(cái)務(wù)管理者不僅需要知曉以財(cái)務(wù)重整挽救企業(yè)的方法，還需要了解和把握處理好有關(guān)事務(wù)，并熟悉有利于解除財(cái)務(wù)危機(jī)的法律和業(yè)務(wù)上的程序，掌握財(cái)務(wù)失敗的預(yù)測(cè)方法。對(duì)此，寶鋼以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等理論，采用比例分析，數(shù)學(xué)模型等方法，建立了相應(yīng)預(yù)警機(jī)制，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營(yíng)者示警，有力促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值最大化。

（四）從機(jī)制轉(zhuǎn)換的角度加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

1.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)分析的重心。企業(yè)核心能力管理是企業(yè)價(jià)值最大化的一個(gè)重要參數(shù)。動(dòng)態(tài)地分析、評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力，是企業(yè)有效地實(shí)施管理、使企業(yè)核心能力得以持續(xù)存在的必要條件。提高企業(yè)核心能力管理，必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)分析的重心，建立以企業(yè)核心能力為主體的財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過對(duì)核心能力的分析與評(píng)估，把企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)核心能力管理的分析與環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合起來。譬如，寶鋼的財(cái)務(wù)分析建立了一系列以財(cái)務(wù)報(bào)表為核心的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，財(cái)務(wù)報(bào)表中將無(wú)形資產(chǎn)、人力資本、組織資本等列為財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

2.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的重心。培育企業(yè)的核心能力要求對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，從適應(yīng)型管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型管理機(jī)構(gòu)。這種學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)要求財(cái)務(wù)人員具備高素質(zhì)的綜合業(yè)務(wù)能力，因此，財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的重心必須向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變有利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的指導(dǎo)作用，有利于組織內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，減少管理層次，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員面向市場(chǎng)的創(chuàng)造性精神。在這一點(diǎn)上，寶鋼的財(cái)務(wù)管理制定了一系列學(xué)習(xí)規(guī)章制度，要求管理人員定期培訓(xùn)和業(yè)務(wù)進(jìn)修，有利地使管理人員不斷儲(chǔ)備新的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

總之，“外面有掙錢的手，家里有聚錢的斗?！盵3]在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)不但要向市場(chǎng)要經(jīng)濟(jì)效益，還要向財(cái)務(wù)管理要經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)只有不斷結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯：方 曉]