提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是運(yùn)營商的核心價值

賓云水

淘寶旗艦店是中國電子商務(wù)發(fā)展的典型代表

2008年，淘寶商城（天貓的前身）推出品牌商的旗艦店模式，隨之產(chǎn)生了針對品牌企業(yè)的電商代運(yùn)營服務(wù)。這主要是因為品牌商對于淘寶及天貓平臺運(yùn)營的陌生以及電商思路和運(yùn)營流程的巨大差異，導(dǎo)致品牌商的電子商務(wù)部運(yùn)營的旗艦店出現(xiàn)了大量的問題。之后，在天貓電器城的扶持和主導(dǎo)下，第一家由專業(yè)電子商務(wù)服務(wù)商代運(yùn)營的品牌廚衛(wèi)旗艦店在2010年誕生了。這家旗艦店的成功運(yùn)營不但給運(yùn)營商里德海司公司帶來了收益，也是天貓平臺大家電運(yùn)營O2O模式樣板的雛形，更是品牌商電子商務(wù)變被動為主動的典型案例。

里德海司經(jīng)歷了天貓從成長到壯大的整個過程。某品牌天貓旗艦店邁過的最難的坎兒是被傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可。最初，天貓想通過線上天貓旗艦店與該品牌線下3000多家專賣店的充分互補(bǔ)，打造一個O2O融合的運(yùn)作模式，并為此定制了一套專業(yè)的線上線下分賬系統(tǒng)。遺憾的是，當(dāng)時的線下經(jīng)銷商對于電子商務(wù)的抗拒和抵制，使得天貓這個依靠線上做銷售、線下經(jīng)銷商做地面體驗、配送、安裝服務(wù)的設(shè)想失敗了。

對于安裝類電器產(chǎn)品來說，線上的銷售要想發(fā)展，必須借助線下的服務(wù)體系。因此，獲得線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可和參與是關(guān)鍵。

于是，在里德海司公司的倡導(dǎo)下，一場由多平臺、多品牌代表出席的電子商務(wù)高峰論壇掃除了該品牌高層以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的顧慮，成為該品牌旗艦店及其電子商務(wù)走上快車道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2011年，該品牌旗艦店推出了網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)型，運(yùn)營模式也改為由運(yùn)營商直接進(jìn)貨發(fā)貨，配送安裝采用獨(dú)立的體系，并取得了巨大的成功，銷售額同比增加了上百倍。此時的電商運(yùn)營商在某些方面與傳統(tǒng)經(jīng)銷商是類似的。2012年，在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，該旗艦店的網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)從原來以銷售積壓淘汰商品為主，改為以主力暢銷商品為主。這讓該旗艦店的業(yè)績增長更為喜人。2013和2014年，該企業(yè)逐漸嘗試通過調(diào)整利益分配，線上運(yùn)營商銷售與線下經(jīng)銷商安裝服務(wù)的融合模式，也取得了初步的成功。

在電子商務(wù)占比不斷提供的過程中，因為各方面原因，旗艦店的運(yùn)營從全托管、代運(yùn)營重新回歸到品牌自營。這其中最大的問題就是資金問題。一方面代運(yùn)營公司的自有資金稀少，另一方面品牌給予運(yùn)營商的授信額度與品牌商的財務(wù)制度相沖突，導(dǎo)致在雙十一等重要的促銷節(jié)點(diǎn)，該品牌旗艦店無法達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。這也是該品牌旗艦店自營的關(guān)鍵因素。盡管品牌旗艦店有自營的趨勢，但是店鋪裝修、產(chǎn)品攝影、營銷推廣、銷售客服、售后安裝等服務(wù)環(huán)節(jié)的外包也是最為經(jīng)濟(jì)的電商眾包模式。

為了在規(guī)模上獲得突破，專業(yè)的運(yùn)營商開始嘗試多種商業(yè)模式。例如，與品牌商成立合資電商公司；與品牌簽訂長期合作協(xié)議。這些模式上的創(chuàng)新，除了可以保障雙方的利益以外，更重要的是讓運(yùn)營商可以做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和投入，尤其是資金和人才、團(tuán)隊的投入等。

攜手品牌打造優(yōu)質(zhì)天貓旗艦店

隨著電商平臺向市場縱深發(fā)展的趨勢，消費(fèi)者網(wǎng)購行為的理性，平臺商對于運(yùn)營商的服務(wù)要求越來越多，越來越高。與此同時，品牌商也在要求運(yùn)營商能夠通過流程的優(yōu)化，代表品牌商實現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，提高消費(fèi)者體驗的滿意度，成為品牌在線上優(yōu)質(zhì)全面的營銷服務(wù)運(yùn)營商。而不僅僅是抓取流量，提高銷售額那么簡單。

一個高質(zhì)量的旗艦店是運(yùn)營商和品牌商默契合作的結(jié)果。2013年里德海司公司與蘇泊爾廚衛(wèi)電器事業(yè)部（以下簡稱蘇泊爾廚衛(wèi)）的合作就是最好的印證。首先，雙方要在經(jīng)營發(fā)展的理念上達(dá)成高度一致。一方面是蘇泊爾品牌的吸引力和高層對于電子商務(wù)的理念與里德海司一致，另一方面則是雙方互相之間的信任。雙方制定了一個五年的戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通。一年來，無論是蘇泊爾廚衛(wèi)還是里德海司公司，都投入了巨大的資源，并在短時間內(nèi)取得了較大的突破。尤其是蘇泊爾廚衛(wèi)事業(yè)部，對旗艦店的運(yùn)營非常支持，當(dāng)旗艦店的團(tuán)隊有好的想法時，他們都盡量尊重，并敢于拿出資源來支持這個想法的實施。在合作的前期，旗艦店改造的方案需要大量的投入，人員團(tuán)隊要保障基本的待遇水平，這些蘇泊爾廚衛(wèi)都給予了充分的支持。蘇泊爾廚衛(wèi)和里德海司公司合作從起步階段就異常順利，并很快就度過了磨合期，讓店鋪的經(jīng)營步入了快速發(fā)展期。

專業(yè)化的運(yùn)營是旗艦店突破的關(guān)鍵。里德海司公司的蘇泊爾項目運(yùn)營團(tuán)隊是從點(diǎn)滴的基礎(chǔ)工作開始的。在度過了半年的基礎(chǔ)完善期之后，店鋪的營業(yè)額從每天幾百元增長到幾千元再到幾萬元，單品的爆發(fā)從單灶產(chǎn)品轉(zhuǎn)到煙灶銷售占比最高的套裝產(chǎn)品，都證明了店鋪的整體運(yùn)營是按照規(guī)劃穩(wěn)步推進(jìn)的。并逐漸找到了品牌在天貓平臺上被消費(fèi)者認(rèn)可的最佳價位段和參照競品，做到有目標(biāo)地定價，緊盯一兩個品牌的跟隨策略。

一個店鋪的運(yùn)營是否良性，只有通過參與大型的促銷活動才能夠體現(xiàn)。2013年8月，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店運(yùn)營團(tuán)隊提出參加聚劃算的方案。通過與聚劃算方面的溝通，并做出業(yè)績的承諾之后，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店團(tuán)隊投入到了活動的籌備中，并很快得到了蘇泊爾廚衛(wèi)高層的認(rèn)可和資源上的支持。在選產(chǎn)品方面，團(tuán)隊提出用新產(chǎn)品、與品牌的定位契合度高的思路。有競爭力的產(chǎn)品，有競爭力的價格，成了本次活動成功的關(guān)鍵。

在蘇泊爾大力支持下，為了吸引更多的流量，此次聚劃算期間投入了近四十萬元的廣告推廣；為了提高消費(fèi)者的滿意度，我們還采用了順豐包郵的方式。雖然活動的這個費(fèi)用投入是固定的，但是換取的是銷售記錄和好的評價對店鋪和品牌的促進(jìn)作用卻是無限的。

果然不負(fù)眾望，蘇泊爾廚衛(wèi)第一次參加聚劃算的銷售額超過300萬元，銷售量超過1300套，成為年度同類店鋪銷售量最大的聚劃算活動。一個新的店鋪參加聚劃算，拼的除了團(tuán)隊和運(yùn)營體系以外，還有就是財力的比拼。初次參與聚劃算的成功既帶動的業(yè)績的增長，服務(wù)上獲得了眾多好評，對團(tuán)隊和雙方的合作都是一個練兵。

緊跟著，9月份，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店再次參加聚劃算，同樣取得了好的效果。這時店鋪的日銷售額也已經(jīng)達(dá)到了六七萬元的水平，月銷售額超過200萬元，店鋪的運(yùn)營上到一個新的臺階，更奠定了蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓平臺的行業(yè)地位，受到整個平臺的重視。endprint

2013年，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓同類店鋪的排名躍居第9位，2014年上半年更晉升到第6位。

也因為天貓系統(tǒng)的高速增長，蘇泊爾廚衛(wèi)在線上線下的發(fā)展都更加良性，例如，天貓專賣店體系的全面增長，線下傳統(tǒng)渠道網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)等，電商成為了蘇泊爾廚衛(wèi)彎道超車的機(jī)會。所以說，品牌在線上和線下的發(fā)展都不是孤立存在的，而是相互影響的。尤其是線上業(yè)績增長和線上消費(fèi)者對于品牌認(rèn)知的快速，使得其對線下的正面帶動作用更加明顯，蘇泊爾廚衛(wèi)高層也更加重視線上的整體戰(zhàn)略布局和發(fā)展。

塑造專業(yè)運(yùn)營商的價值

天貓電器城上線以來，電器品牌旗艦店的運(yùn)營模式從品牌單獨(dú)成立電子商務(wù)部直營，到與專業(yè)的代運(yùn)營商合作，現(xiàn)在品牌旗艦店運(yùn)營又重新回歸品牌的電商部門。這一系列的變化都說明，品牌對于電子商務(wù)的態(tài)度從跟隨到主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。

電子商務(wù)對品牌來說，是一個市場，而不是渠道。能否借助外腦實現(xiàn)內(nèi)部的變革，需要品牌根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，做出科學(xué)的評估和考量。無論是自營還是代運(yùn)營，都有各自的優(yōu)勢。例如，品牌自營旗艦店可以快速地貫徹品牌的戰(zhàn)略意圖，省去了溝通成本。同時，一個體系里面有兩套不同模式在運(yùn)作，難免出現(xiàn)不兼容。如果品牌高層的互聯(lián)網(wǎng)思維和智慧不足，還有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，這些都是自營的風(fēng)險。外包的優(yōu)勢是專業(yè)的人做專業(yè)的事，風(fēng)險是雙方的溝通成本高，執(zhí)行效率低等。

從運(yùn)營的角度看，一家高品質(zhì)的品牌旗艦店職能不但體現(xiàn)在自身的銷售能力上，還要具備帶動品牌整個線上分銷體系發(fā)展的職能。例如，新產(chǎn)品的測試和推廣，線上線下熱賣商品的展示，價格標(biāo)桿等。專業(yè)的運(yùn)營服務(wù)商自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)能力以及與品牌的匹配度是非常重要的。對于運(yùn)營服務(wù)商來說，一定要及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不斷地尋找自身的戰(zhàn)略價值所在，要跟上市場趨勢和品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，才能達(dá)成長久的合作。如果只是簡單地托管運(yùn)營，或者做網(wǎng)絡(luò)代理商，實現(xiàn)突破的可能性就很小，最終的價值也只能是體現(xiàn)在銷售的層面上。里德海司不斷完善自己對品牌商電商戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的價值，將行業(yè)內(nèi)最新的動態(tài)、趨勢和各類信息及時地傳遞給品牌商，將同行和競品的一些經(jīng)驗教訓(xùn)及時反饋給品牌商，供其在決策的過程中作為參考，更利于雙方在理念上始終保持一致。

今年，蘇泊爾廚衛(wèi)電器已經(jīng)有三四家天貓專賣店的月銷售額超過了百萬元，使得蘇泊爾廚衛(wèi)電器在淘寶大平臺上實現(xiàn)了較大的突破，品牌在平臺上的總體銷售額同比增長了三倍以上。

例如，有的品牌大量開店鋪，各店鋪之間用低價來競爭，最終受傷害的肯定還是品牌的線上體系。有的品牌則錯誤地提高或者降低品牌的定位，造成與消費(fèi)者心里預(yù)期不符，都影響品牌的持續(xù)發(fā)展。這時候，需要運(yùn)營商與品牌商有好的交流和溝通，及時地做出正確的選擇。

電子商務(wù)從上量到求質(zhì)的轉(zhuǎn)變

目前平臺的推廣成本在提高，無論以哪種方式參與活動購買新客戶，最終都是為了轉(zhuǎn)化為銷售。如果不能將這些流量轉(zhuǎn)化為效益，最終都是無效的。而店鋪趨之若鶩的聚劃算，也成了品牌回饋消費(fèi)者、發(fā)布新品的平臺。這都說明，以天貓為代表的電商平臺正在經(jīng)歷著從量到質(zhì)的提升和轉(zhuǎn)變。

雙十一是一個消費(fèi)者的節(jié)日。作為旗艦店，雙十一能給品牌帶來什么，非常重要。有的是通過雙十一去消化庫存，有的店鋪把全年的銷售業(yè)績都押寶在這一天上。這種透支資源的做法，都是不可取的。如果造成很多差評、退貨，肯定是得不償失。里德海司公司因為服務(wù)的品牌多，各個品牌對于雙十一的認(rèn)知不同，促銷策劃案的側(cè)重點(diǎn)也不同。有的店鋪會配合品牌商推出新產(chǎn)品、新品類；有的店鋪就建議品牌商利用大流量的機(jī)會，通過產(chǎn)品的卡位策略，集中資源，實現(xiàn)該品類的彎道超車。

雙十一大促從7、8月籌備策劃，9月份進(jìn)行多方的溝通，10月份是運(yùn)營細(xì)節(jié)的打造，我們感覺2014年雙十一的氛圍與往年有很大的不同。各方匯總出的信息顯示，平臺方的戰(zhàn)略已經(jīng)從單純地追求業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈦p十一打造成促進(jìn)淘寶大平臺良性發(fā)展的活動。目前，淘寶已經(jīng)度過了流量紅利期，如何將線下的流量轉(zhuǎn)到線上，打造完美體驗的O2O模式，需要的是平臺商、品牌商和運(yùn)營商的合力。品牌商要制定相應(yīng)的政策，跟上平臺商的發(fā)展節(jié)奏，尤其是利用好移動互聯(lián)網(wǎng)的資源，做資源的精準(zhǔn)投入，提高與消費(fèi)者的互動。

2014年，在線上線下逐漸趨同的大勢下，線上的發(fā)展呈現(xiàn)出品牌化特征。拼實力，拼規(guī)模，拼品牌，拼成本，拼服務(wù)，等等。例如，淘寶網(wǎng)上最初活躍的“淘品牌108將”，目前還活躍的只有十個左右。但這不意味著新品牌和中小品牌就失去了發(fā)展的機(jī)會，小品牌無論是在線上還是線下，都是通過游擊戰(zhàn)的方式做細(xì)分市場做小眾產(chǎn)品。積累足夠的實力之后，再做關(guān)聯(lián)品類。因此，線上類似于打造淘品牌這樣的未來商機(jī)更多，互聯(lián)網(wǎng)也會進(jìn)一步激發(fā)市場的需求。

里德海司公司有三百多名員工，內(nèi)部以品類劃分事業(yè)部項目組，目前共有六大項目組，運(yùn)營的有旗艦店，也有專賣店，還有專營店。這就牽扯到資源投入的均衡上。不同層級和體量的店鋪，做到完全平衡的資源投入是不現(xiàn)實的，原則就是向雙方認(rèn)同度高和戰(zhàn)略合作品牌傾斜。里德海司公司采用阿米巴的管理模式，在每個項目部里有多個品牌運(yùn)營團(tuán)隊，每個品牌運(yùn)營團(tuán)隊都是獨(dú)立運(yùn)營核算。公司要求每個項目部都鎖定一個重點(diǎn)品牌，集中優(yōu)勢資源，通過一到兩年的合作與互動，從而建立長期的戰(zhàn)略合作。如里德海司公司與蘇泊爾雙方有長遠(yuǎn)的合作規(guī)劃，那么，在資金、人才、團(tuán)隊等優(yōu)勢資源肯定就會向這個品牌集中。通過績效考核和末位淘汰制度，里德海司公司每年都對合作品牌進(jìn)行優(yōu)化，淘汰那些合作不順利的品牌。

作為專業(yè)的電商運(yùn)營服務(wù)商，里德海司公司在發(fā)展的過程中，也在追求從量到質(zhì)的提升。例如，前幾年，也有風(fēng)投進(jìn)入公司，但最終被勸退了。因為資本方追逐的是快速變現(xiàn)，是更大規(guī)模。而作為服務(wù)商，其發(fā)展是靠專業(yè)人才的成長來獲得的，因此，里德海司公司追求為客戶創(chuàng)造效益的同時，培養(yǎng)更多合格的人才和品牌線上美譽(yù)度，而不是快速地擴(kuò)張，裂變式的增長。所以，風(fēng)投進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，特別是進(jìn)入一個浮躁的電商服務(wù)行業(yè)中帶來的作用不一定是正面的。

未來，里德海司公司還是會繼續(xù)發(fā)揮自己電商運(yùn)營服務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢，堅持穩(wěn)步發(fā)展思路，在家電、家裝領(lǐng)域里做好，做強(qiáng)，做專，讓客戶滿意，讓消費(fèi)者滿意。（責(zé)編朱東梅）endprint