提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是運營商的核心價值

賓云水

淘寶旗艦店是中國電子商務(wù)發(fā)展的典型代表

2008年，淘寶商城（天貓的前身）推出品牌商的旗艦店模式，隨之產(chǎn)生了針對品牌企業(yè)的電商代運營服務(wù)。這主要是因為品牌商對于淘寶及天貓平臺運營的陌生以及電商思路和運營流程的巨大差異，導(dǎo)致品牌商的電子商務(wù)部運營的旗艦店出現(xiàn)了大量的問題。之后，在天貓電器城的扶持和主導(dǎo)下，第一家由專業(yè)電子商務(wù)服務(wù)商代運營的品牌廚衛(wèi)旗艦店在2010年誕生了。這家旗艦店的成功運營不但給運營商里德海司公司帶來了收益，也是天貓平臺大家電運營O2O模式樣板的雛形，更是品牌商電子商務(wù)變被動為主動的典型案例。

里德海司經(jīng)歷了天貓從成長到壯大的整個過程。某品牌天貓旗艦店邁過的最難的坎兒是被傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可。最初，天貓想通過線上天貓旗艦店與該品牌線下3000多家專賣店的充分互補，打造一個O2O融合的運作模式，并為此定制了一套專業(yè)的線上線下分賬系統(tǒng)。遺憾的是，當(dāng)時的線下經(jīng)銷商對于電子商務(wù)的抗拒和抵制，使得天貓這個依靠線上做銷售、線下經(jīng)銷商做地面體驗、配送、安裝服務(wù)的設(shè)想失敗了。

對于安裝類電器產(chǎn)品來說，線上的銷售要想發(fā)展，必須借助線下的服務(wù)體系。因此，獲得線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可和參與是關(guān)鍵。

于是，在里德海司公司的倡導(dǎo)下，一場由多平臺、多品牌代表出席的電子商務(wù)高峰論壇掃除了該品牌高層以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的顧慮，成為該品牌旗艦店及其電子商務(wù)走上快車道的轉(zhuǎn)折點。

2011年，該品牌旗艦店推出了網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)型，運營模式也改為由運營商直接進(jìn)貨發(fā)貨，配送安裝采用獨立的體系，并取得了巨大的成功，銷售額同比增加了上百倍。此時的電商運營商在某些方面與傳統(tǒng)經(jīng)銷商是類似的。2012年，在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，該旗艦店的網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)從原來以銷售積壓淘汰商品為主，改為以主力暢銷商品為主。這讓該旗艦店的業(yè)績增長更為喜人。2013和2014年，該企業(yè)逐漸嘗試通過調(diào)整利益分配，線上運營商銷售與線下經(jīng)銷商安裝服務(wù)的融合模式，也取得了初步的成功。

在電子商務(wù)占比不斷提供的過程中，因為各方面原因，旗艦店的運營從全托管、代運營重新回歸到品牌自營。這其中最大的問題就是資金問題。一方面代運營公司的自有資金稀少，另一方面品牌給予運營商的授信額度與品牌商的財務(wù)制度相沖突，導(dǎo)致在雙十一等重要的促銷節(jié)點，該品牌旗艦店無法達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。這也是該品牌旗艦店自營的關(guān)鍵因素。盡管品牌旗艦店有自營的趨勢，但是店鋪裝修、產(chǎn)品攝影、營銷推廣、銷售客服、售后安裝等服務(wù)環(huán)節(jié)的外包也是最為經(jīng)濟(jì)的電商眾包模式。

為了在規(guī)模上獲得突破，專業(yè)的運營商開始嘗試多種商業(yè)模式。例如，與品牌商成立合資電商公司；與品牌簽訂長期合作協(xié)議。這些模式上的創(chuàng)新，除了可以保障雙方的利益以外，更重要的是讓運營商可以做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和投入，尤其是資金和人才、團(tuán)隊的投入等。

攜手品牌打造優(yōu)質(zhì)天貓旗艦店

隨著電商平臺向市場縱深發(fā)展的趨勢，消費者網(wǎng)購行為的理性，平臺商對于運營商的服務(wù)要求越來越多，越來越高。與此同時，品牌商也在要求運營商能夠通過流程的優(yōu)化，代表品牌商實現(xiàn)與消費者的密切溝通，提高消費者體驗的滿意度，成為品牌在線上優(yōu)質(zhì)全面的營銷服務(wù)運營商。而不僅僅是抓取流量，提高銷售額那么簡單。

一個高質(zhì)量的旗艦店是運營商和品牌商默契合作的結(jié)果。2013年里德海司公司與蘇泊爾廚衛(wèi)電器事業(yè)部（以下簡稱蘇泊爾廚衛(wèi)）的合作就是最好的印證。首先，雙方要在經(jīng)營發(fā)展的理念上達(dá)成高度一致。一方面是蘇泊爾品牌的吸引力和高層對于電子商務(wù)的理念與里德海司一致，另一方面則是雙方互相之間的信任。雙方制定了一個五年的戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通。一年來，無論是蘇泊爾廚衛(wèi)還是里德海司公司，都投入了巨大的資源，并在短時間內(nèi)取得了較大的突破。尤其是蘇泊爾廚衛(wèi)事業(yè)部，對旗艦店的運營非常支持，當(dāng)旗艦店的團(tuán)隊有好的想法時，他們都盡量尊重，并敢于拿出資源來支持這個想法的實施。在合作的前期，旗艦店改造的方案需要大量的投入，人員團(tuán)隊要保障基本的待遇水平，這些蘇泊爾廚衛(wèi)都給予了充分的支持。蘇泊爾廚衛(wèi)和里德海司公司合作從起步階段就異常順利，并很快就度過了磨合期，讓店鋪的經(jīng)營步入了快速發(fā)展期。

專業(yè)化的運營是旗艦店突破的關(guān)鍵。里德海司公司的蘇泊爾項目運營團(tuán)隊是從點滴的基礎(chǔ)工作開始的。在度過了半年的基礎(chǔ)完善期之后，店鋪的營業(yè)額從每天幾百元增長到幾千元再到幾萬元，單品的爆發(fā)從單灶產(chǎn)品轉(zhuǎn)到煙灶銷售占比最高的套裝產(chǎn)品，都證明了店鋪的整體運營是按照規(guī)劃穩(wěn)步推進(jìn)的。并逐漸找到了品牌在天貓平臺上被消費者認(rèn)可的最佳價位段和參照競品，做到有目標(biāo)地定價，緊盯一兩個品牌的跟隨策略。

一個店鋪的運營是否良性，只有通過參與大型的促銷活動才能夠體現(xiàn)。2013年8月，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店運營團(tuán)隊提出參加聚劃算的方案。通過與聚劃算方面的溝通，并做出業(yè)績的承諾之后，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店團(tuán)隊投入到了活動的籌備中，并很快得到了蘇泊爾廚衛(wèi)高層的認(rèn)可和資源上的支持。在選產(chǎn)品方面，團(tuán)隊提出用新產(chǎn)品、與品牌的定位契合度高的思路。有競爭力的產(chǎn)品，有競爭力的價格，成了本次活動成功的關(guān)鍵。

在蘇泊爾大力支持下，為了吸引更多的流量，此次聚劃算期間投入了近四十萬元的廣告推廣；為了提高消費者的滿意度，我們還采用了順豐包郵的方式。雖然活動的這個費用投入是固定的，但是換取的是銷售記錄和好的評價對店鋪和品牌的促進(jìn)作用卻是無限的。

果然不負(fù)眾望，蘇泊爾廚衛(wèi)第一次參加聚劃算的銷售額超過300萬元，銷售量超過1300套，成為年度同類店鋪銷售量最大的聚劃算活動。一個新的店鋪參加聚劃算，拼的除了團(tuán)隊和運營體系以外，還有就是財力的比拼。初次參與聚劃算的成功既帶動的業(yè)績的增長，服務(wù)上獲得了眾多好評，對團(tuán)隊和雙方的合作都是一個練兵。

緊跟著，9月份，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店再次參加聚劃算，同樣取得了好的效果。這時店鋪的日銷售額也已經(jīng)達(dá)到了六七萬元的水平，月銷售額超過200萬元，店鋪的運營上到一個新的臺階，更奠定了蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓平臺的行業(yè)地位，受到整個平臺的重視。endprint

2013年，蘇泊爾廚衛(wèi)旗艦店在天貓同類店鋪的排名躍居第9位，2014年上半年更晉升到第6位。

也因為天貓系統(tǒng)的高速增長，蘇泊爾廚衛(wèi)在線上線下的發(fā)展都更加良性，例如，天貓專賣店體系的全面增長，線下傳統(tǒng)渠道網(wǎng)點的建設(shè)等，電商成為了蘇泊爾廚衛(wèi)彎道超車的機(jī)會。所以說，品牌在線上和線下的發(fā)展都不是孤立存在的，而是相互影響的。尤其是線上業(yè)績增長和線上消費者對于品牌認(rèn)知的快速，使得其對線下的正面帶動作用更加明顯，蘇泊爾廚衛(wèi)高層也更加重視線上的整體戰(zhàn)略布局和發(fā)展。

塑造專業(yè)運營商的價值

天貓電器城上線以來，電器品牌旗艦店的運營模式從品牌單獨成立電子商務(wù)部直營，到與專業(yè)的代運營商合作，現(xiàn)在品牌旗艦店運營又重新回歸品牌的電商部門。這一系列的變化都說明，品牌對于電子商務(wù)的態(tài)度從跟隨到主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。

電子商務(wù)對品牌來說，是一個市場，而不是渠道。能否借助外腦實現(xiàn)內(nèi)部的變革，需要品牌根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，做出科學(xué)的評估和考量。無論是自營還是代運營，都有各自的優(yōu)勢。例如，品牌自營旗艦店可以快速地貫徹品牌的戰(zhàn)略意圖，省去了溝通成本。同時，一個體系里面有兩套不同模式在運作，難免出現(xiàn)不兼容。如果品牌高層的互聯(lián)網(wǎng)思維和智慧不足，還有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，這些都是自營的風(fēng)險。外包的優(yōu)勢是專業(yè)的人做專業(yè)的事，風(fēng)險是雙方的溝通成本高，執(zhí)行效率低等。

從運營的角度看，一家高品質(zhì)的品牌旗艦店職能不但體現(xiàn)在自身的銷售能力上，還要具備帶動品牌整個線上分銷體系發(fā)展的職能。例如，新產(chǎn)品的測試和推廣，線上線下熱賣商品的展示，價格標(biāo)桿等。專業(yè)的運營服務(wù)商自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)能力以及與品牌的匹配度是非常重要的。對于運營服務(wù)商來說，一定要及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不斷地尋找自身的戰(zhàn)略價值所在，要跟上市場趨勢和品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，才能達(dá)成長久的合作。如果只是簡單地托管運營，或者做網(wǎng)絡(luò)代理商，實現(xiàn)突破的可能性就很小，最終的價值也只能是體現(xiàn)在銷售的層面上。里德海司不斷完善自己對品牌商電商戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的價值，將行業(yè)內(nèi)最新的動態(tài)、趨勢和各類信息及時地傳遞給品牌商，將同行和競品的一些經(jīng)驗教訓(xùn)及時反饋給品牌商，供其在決策的過程中作為參考，更利于雙方在理念上始終保持一致。

今年，蘇泊爾廚衛(wèi)電器已經(jīng)有三四家天貓專賣店的月銷售額超過了百萬元，使得蘇泊爾廚衛(wèi)電器在淘寶大平臺上實現(xiàn)了較大的突破，品牌在平臺上的總體銷售額同比增長了三倍以上。

例如，有的品牌大量開店鋪，各店鋪之間用低價來競爭，最終受傷害的肯定還是品牌的線上體系。有的品牌則錯誤地提高或者降低品牌的定位，造成與消費者心里預(yù)期不符，都影響品牌的持續(xù)發(fā)展。這時候，需要運營商與品牌商有好的交流和溝通，及時地做出正確的選擇。

電子商務(wù)從上量到求質(zhì)的轉(zhuǎn)變

目前平臺的推廣成本在提高，無論以哪種方式參與活動購買新客戶，最終都是為了轉(zhuǎn)化為銷售。如果不能將這些流量轉(zhuǎn)化為效益，最終都是無效的。而店鋪趨之若鶩的聚劃算，也成了品牌回饋消費者、發(fā)布新品的平臺。這都說明，以天貓為代表的電商平臺正在經(jīng)歷著從量到質(zhì)的提升和轉(zhuǎn)變。

雙十一是一個消費者的節(jié)日。作為旗艦店，雙十一能給品牌帶來什么，非常重要。有的是通過雙十一去消化庫存，有的店鋪把全年的銷售業(yè)績都押寶在這一天上。這種透支資源的做法，都是不可取的。如果造成很多差評、退貨，肯定是得不償失。里德海司公司因為服務(wù)的品牌多，各個品牌對于雙十一的認(rèn)知不同，促銷策劃案的側(cè)重點也不同。有的店鋪會配合品牌商推出新產(chǎn)品、新品類；有的店鋪就建議品牌商利用大流量的機(jī)會，通過產(chǎn)品的卡位策略，集中資源，實現(xiàn)該品類的彎道超車。

雙十一大促從7、8月籌備策劃，9月份進(jìn)行多方的溝通，10月份是運營細(xì)節(jié)的打造，我們感覺2014年雙十一的氛圍與往年有很大的不同。各方匯總出的信息顯示，平臺方的戰(zhàn)略已經(jīng)從單純地追求業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈦p十一打造成促進(jìn)淘寶大平臺良性發(fā)展的活動。目前，淘寶已經(jīng)度過了流量紅利期，如何將線下的流量轉(zhuǎn)到線上，打造完美體驗的O2O模式，需要的是平臺商、品牌商和運營商的合力。品牌商要制定相應(yīng)的政策，跟上平臺商的發(fā)展節(jié)奏，尤其是利用好移動互聯(lián)網(wǎng)的資源，做資源的精準(zhǔn)投入，提高與消費者的互動。

2014年，在線上線下逐漸趨同的大勢下，線上的發(fā)展呈現(xiàn)出品牌化特征。拼實力，拼規(guī)模，拼品牌，拼成本，拼服務(wù)，等等。例如，淘寶網(wǎng)上最初活躍的“淘品牌108將”，目前還活躍的只有十個左右。但這不意味著新品牌和中小品牌就失去了發(fā)展的機(jī)會，小品牌無論是在線上還是線下，都是通過游擊戰(zhàn)的方式做細(xì)分市場做小眾產(chǎn)品。積累足夠的實力之后，再做關(guān)聯(lián)品類。因此，線上類似于打造淘品牌這樣的未來商機(jī)更多，互聯(lián)網(wǎng)也會進(jìn)一步激發(fā)市場的需求。

里德海司公司有三百多名員工，內(nèi)部以品類劃分事業(yè)部項目組，目前共有六大項目組，運營的有旗艦店，也有專賣店，還有專營店。這就牽扯到資源投入的均衡上。不同層級和體量的店鋪，做到完全平衡的資源投入是不現(xiàn)實的，原則就是向雙方認(rèn)同度高和戰(zhàn)略合作品牌傾斜。里德海司公司采用阿米巴的管理模式，在每個項目部里有多個品牌運營團(tuán)隊，每個品牌運營團(tuán)隊都是獨立運營核算。公司要求每個項目部都鎖定一個重點品牌，集中優(yōu)勢資源，通過一到兩年的合作與互動，從而建立長期的戰(zhàn)略合作。如里德海司公司與蘇泊爾雙方有長遠(yuǎn)的合作規(guī)劃，那么，在資金、人才、團(tuán)隊等優(yōu)勢資源肯定就會向這個品牌集中。通過績效考核和末位淘汰制度，里德海司公司每年都對合作品牌進(jìn)行優(yōu)化，淘汰那些合作不順利的品牌。

作為專業(yè)的電商運營服務(wù)商，里德海司公司在發(fā)展的過程中，也在追求從量到質(zhì)的提升。例如，前幾年，也有風(fēng)投進(jìn)入公司，但最終被勸退了。因為資本方追逐的是快速變現(xiàn)，是更大規(guī)模。而作為服務(wù)商，其發(fā)展是靠專業(yè)人才的成長來獲得的，因此，里德海司公司追求為客戶創(chuàng)造效益的同時，培養(yǎng)更多合格的人才和品牌線上美譽度，而不是快速地擴(kuò)張，裂變式的增長。所以，風(fēng)投進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，特別是進(jìn)入一個浮躁的電商服務(wù)行業(yè)中帶來的作用不一定是正面的。

未來，里德海司公司還是會繼續(xù)發(fā)揮自己電商運營服務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢，堅持穩(wěn)步發(fā)展思路，在家電、家裝領(lǐng)域里做好，做強，做專，讓客戶滿意，讓消費者滿意。（責(zé)編朱東梅）endprint