人才供應(yīng)鏈，對人不對崗

劉文靜

一般情況下，企業(yè)常常以基于崗位的后備人才管理方式來應(yīng)對關(guān)鍵崗位的人員更迭，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和VUCA（復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性）時(shí)代的到來，這種人才管理策略已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。隨著組織變革的頻率越來越高，企業(yè)常常抱怨內(nèi)部無人可用，人力資源部也在頻繁地修改崗位說明書，而內(nèi)部員工則抱怨自己“懷才不遇”……或許，企業(yè)也該將諳熟于心的人才儲備策略做出適時(shí)的調(diào)整了。

基于崗位的后備人才管理

基于崗位的后備人才管理，是圍繞崗位要求遴選出一批高潛力人才，然后依次進(jìn)行梯隊(duì)劃分和培養(yǎng)。這種人才管理模式注定了只有少數(shù)特定群體才能夠進(jìn)入后備人才的培養(yǎng)計(jì)劃。同時(shí)，需要企業(yè)做好崗位分析，梳理出企業(yè)目前及未來數(shù)年的關(guān)鍵崗位，然后在崗位條線上通過績效考核或者能力素質(zhì)測評找到高潛質(zhì)人才，最后對高潛質(zhì)人才進(jìn)行培養(yǎng)。一旦關(guān)鍵崗位出現(xiàn)人員空缺，便從后備隊(duì)伍中尋找替補(bǔ)。這種做法看似嚴(yán)謹(jǐn)，而且在過去較長一段時(shí)間里也確實(shí)得到了較好的收效，但從當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的趨勢來看，它的諸多弊端已經(jīng)開始慢慢顯現(xiàn)。

首先，無法及時(shí)順應(yīng)組織變革。在日趨復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，組織變革和調(diào)整隨時(shí)可能發(fā)生，曾經(jīng)的關(guān)鍵崗位可能一夜之間不復(fù)存在，而基于崗位的人才儲備計(jì)劃也可能在瞬間土崩瓦解。

其次，忽視人才自身的發(fā)展需要。隨著信息時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不斷深入，人們的價(jià)值觀、需求也在發(fā)生巨大的變化，人們越來越多地關(guān)注自我需求，僅僅強(qiáng)調(diào)組織對個(gè)人的需求已經(jīng)無法有效地吸引和保留員工。

第三，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。這種人才管理模式使員工的發(fā)展通道過于單一、狹窄，無法滿足員工多元化發(fā)展的需求，必將造成企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備的浪費(fèi)。許多國有企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣尷尬的局面——盡管“后備人才”已經(jīng)具備接班的資格和能力，卻由于現(xiàn)職還將長期在崗而無法履新。在“儲備箱”里呆了多年后已經(jīng)超過了接班的年齡限制，晉升無望的后備人才要么甘于平庸，要么另謀高就。

第四，缺乏公平性。基于崗位的后備人才管理，通常在梳理了關(guān)鍵崗位后就會從這個(gè)崗位條線上去“抓重點(diǎn)”，傾盡全力尋找高潛力人才。換言之，不是從整個(gè)企業(yè)的層面去盤點(diǎn)合適的高潛力人才。當(dāng)職位條線或分子公司之間出現(xiàn)人員配備不均衡的時(shí)候，就會出現(xiàn)“旱的旱死，澇的澇死”的情況，從企業(yè)整體層面上造成人才浪費(fèi)。

第五，挫傷其他員工的工作積極性。被選中的員工短期內(nèi)可能會積極性大增，但是未被選中的員工由于被剝奪了向上發(fā)展的機(jī)會，積極性會受到嚴(yán)重挫傷。此外，在進(jìn)行這種“人盯人”式的梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，如果思想統(tǒng)一不好，現(xiàn)任會認(rèn)為后備人才會對自己構(gòu)成威脅，由此影響到團(tuán)隊(duì)合作。

基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)

基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)是以企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展需要為核心，充分挖掘個(gè)人潛質(zhì)和可能的發(fā)展方向，并基于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過全面篩選、長期跟蹤、客觀評價(jià)和動態(tài)發(fā)展，為企業(yè)提供多元化、可持續(xù)的人才供應(yīng)。

人才梯隊(duì)建設(shè)需要兼顧企業(yè)與個(gè)人的雙向需求。

個(gè)人有成長的潛質(zhì)和多向發(fā)展的可能，企業(yè)應(yīng)大范圍地篩選可用之才。通常的做法是將所有員工統(tǒng)一納入人才管理平臺，并為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和各類人才發(fā)展計(jì)劃，通過人才評價(jià)和盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)員工的潛力和短板，再根據(jù)員工的特點(diǎn)提供量身訂制的人才發(fā)展計(jì)劃，一名員工可以參加多個(gè)計(jì)劃以提升自己各方面的能力，對人才的盤點(diǎn)和發(fā)展是一個(gè)長期追蹤、循環(huán)往復(fù)的過程，當(dāng)企業(yè)在某個(gè)崗位上出現(xiàn)空缺時(shí)，可以在整個(gè)平臺范圍內(nèi)尋找合適的人才。

相比之下，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)具有明顯的優(yōu)勢。

首先，為員工提供均等的發(fā)展機(jī)會?；谌瞬艓斓娜瞬盘蓐?duì)建設(shè)將企業(yè)所有員工納入企業(yè)人才管理平臺，給予所有員工均等的發(fā)展機(jī)會，這不僅可以保證優(yōu)秀人才“不漏網(wǎng)”，更是讓所有的員工均感到尊重和被重視。同時(shí)，企業(yè)為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和各類人才發(fā)展計(jì)劃，能夠使員工有更多的機(jī)會展現(xiàn)和提升自己，真正使人才各盡其能，也滿足了新生代員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。

其次，降低人事決策風(fēng)險(xiǎn)?；谌瞬艓斓娜瞬盘蓐?duì)建設(shè)強(qiáng)調(diào)對人才的長期追蹤、評價(jià)和發(fā)展，不僅將所有的人才都視為可培養(yǎng)、可發(fā)展的資源，更可以避免僅憑一次考試來進(jìn)行人事決策的風(fēng)險(xiǎn)，也能最大限度地避免人才浪費(fèi)。

第三，提高員工工作積極性。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人員空缺時(shí)可以在平臺范圍內(nèi)尋找到合適的人才，這不僅夯實(shí)了企業(yè)人才供應(yīng)的基礎(chǔ)，也讓員工感受到只要自己足夠優(yōu)秀就有機(jī)會獲得提拔和晉升，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢想。從企業(yè)人才供應(yīng)和員工工作積極性的角度，對比基于崗位的后備人才管理和基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)可以看出兩者的不同（見表1）。

人才梯隊(duì)建設(shè)六步組合法

通常進(jìn)行基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)分為以下六個(gè)步驟：

步驟一：規(guī)劃人才池。與基于崗位的后備人才管理不同，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)將每一位員工都當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的資源，因而會將所有員工都納入到人才池，將其視為可培養(yǎng)、可發(fā)展的對象。

在人才池規(guī)劃方面，除了為員工設(shè)計(jì)多元化的發(fā)展通道外，也可以設(shè)置各類人才發(fā)展計(jì)劃，例如，創(chuàng)新人才計(jì)劃、新員工啟航計(jì)劃。這些計(jì)劃并不針對特定崗位，卻能使具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工快速獲得企業(yè)發(fā)展所需的能力，盡可能地拓展人才可能發(fā)展的方向，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)三年、五年甚至更長期的發(fā)展目標(biāo)做好人才儲備。

步驟二：制定人才標(biāo)準(zhǔn)。在制訂了發(fā)展計(jì)劃后，企業(yè)就要考慮哪些員工可以參與計(jì)劃，畢竟企業(yè)的人力物力有限，將所有人都納入計(jì)劃并不現(xiàn)實(shí)，另外，也不是所有員工都有必要參與每一項(xiàng)計(jì)劃。與傳統(tǒng)的基于崗位的后備人才不同，由于基于人才庫的人才計(jì)劃并不針對某一特定崗位，所以制定的標(biāo)準(zhǔn)也會與傳統(tǒng)的崗位勝任力有所區(qū)別。在麥克利蘭提出勝任力模型的20世紀(jì)80年代，崗位的復(fù)雜性使得依靠過往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績無法判斷個(gè)人能否勝任新的崗位。但如今，當(dāng)崗位的確定性發(fā)生了動搖，重點(diǎn)已不光是個(gè)人是否具備某種能力，而是再學(xué)習(xí)的潛質(zhì)。因此關(guān)注人才的潛力，將是未來企業(yè)在制定人才標(biāo)準(zhǔn)中的趨勢和挑戰(zhàn)。

制定人才標(biāo)準(zhǔn)，除了有利于選拔具備特定潛質(zhì)的員工參與

人才計(jì)劃，也是企業(yè)任用人才的前提條件。單方面員工的成長和發(fā)展并不是企業(yè)的最終目的，企業(yè)的目的是將合適的人放到合適的位置，產(chǎn)生理想的績效，最終達(dá)到企業(yè)和員工的共同成長的目標(biāo)。因此，人才標(biāo)準(zhǔn)不僅僅針對各類人才計(jì)劃，也需要結(jié)合企業(yè)的崗位要求制定人才標(biāo)準(zhǔn)，以便當(dāng)某些崗位出現(xiàn)人才空缺時(shí)，能夠依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)將所需人才快速篩選出來。

步驟三：堅(jiān)持人才盤點(diǎn)和盤點(diǎn)會議。與基于崗位的后備人才管理類似的是，人才評價(jià)和人才盤點(diǎn)會議也是基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵與核心工作，但兩者也有區(qū)別。在人才評價(jià)方面，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)更注重員工潛力的挖掘和培養(yǎng)，更強(qiáng)調(diào)員工自身發(fā)展的需要，因此在評價(jià)方面也會更關(guān)注員工的發(fā)展?jié)摿捌浒l(fā)展意愿。

在人才盤點(diǎn)會議方面，基于崗位的后備人才，往往與崗位的需求密切相關(guān)，因此人才盤點(diǎn)會議常常是臨時(shí)性、突發(fā)性的，而基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)關(guān)注的是企業(yè)人才的長期供應(yīng)，并且人才盤點(diǎn)與人才發(fā)展的目的是為了有針對性地追蹤、挖掘員工的潛力，是一項(xiàng)循環(huán)往復(fù)的工作，因此需要有保障機(jī)制確保人才盤點(diǎn)會能夠定期、可持續(xù)地堅(jiān)持下去。

步驟四：系統(tǒng)管理人才的培養(yǎng)、使用、追蹤、預(yù)警。在對人才的優(yōu)勢和短板進(jìn)行盤點(diǎn)之后，需要制訂針對員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，并且堅(jiān)持貫徹下去。目前許多企業(yè)都采用了一些員工培養(yǎng)方法，對于行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、輪崗計(jì)劃、教練培訓(xùn)、公開課程等培養(yǎng)方式也不陌生。但培養(yǎng)方式的針對性不足，以及缺乏對培養(yǎng)效果的評估，依然制約了培訓(xùn)價(jià)值的最大化。

除此之外，傳統(tǒng)的人力資源管理通過模塊劃分的模式將人力資源工作進(jìn)行分割，導(dǎo)致人才的信息也分散在各類人力資源管理系統(tǒng)中，不能對人才進(jìn)行很好的追蹤和預(yù)警。而基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)強(qiáng)調(diào)以“人”為核心的人才管理，將所有與個(gè)人相關(guān)的信息整合在一起，挖掘信息之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為人才決策提供依據(jù)。

步驟五：任用決策會。各類人才發(fā)展計(jì)劃為企業(yè)提供了高質(zhì)量的人才儲備，當(dāng)企業(yè)發(fā)生人員空缺時(shí)，就能在整個(gè)人才管理平臺上尋找到符合要求的人才。有時(shí)符合要求的人才數(shù)量會超過需求總量，同時(shí)為了確認(rèn)人才自身的發(fā)展意愿，就需要召開人才任用決策會，以確保將最合適的人才放到合適的崗位上。

值得一提的是，在基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)過程中，也可為員工設(shè)置多種發(fā)展方向和路徑，這樣有利于員工了解自身未來的發(fā)展和企業(yè)對自身的要求。通過將人才盤點(diǎn)結(jié)果與目標(biāo)路徑的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，就能得到動態(tài)的人才準(zhǔn)備狀態(tài)，即準(zhǔn)備度。由于員工發(fā)展方向的多樣性，每位員工會有多個(gè)準(zhǔn)備度值，當(dāng)某個(gè)準(zhǔn)備度值達(dá)到較高水平，而該目標(biāo)崗位又正好有人員空缺，該員工就可以成為目標(biāo)崗位的繼任考慮對象。也會有一些明星員工，多個(gè)準(zhǔn)備度值都達(dá)到了較高水平，那么在任用決策會上，除了考慮企業(yè)實(shí)際的需求外，也需要進(jìn)一步確認(rèn)員工對目標(biāo)崗位的意愿。

步驟六：合理安排人才退出。經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)之后，會有部分員工沒有明顯的提升或者自身的意愿發(fā)生了改變，也有可能是其某些條件已經(jīng)無法滿足人才發(fā)展計(jì)劃的要求，那么這些員工就需要退出計(jì)劃。在傳統(tǒng)的基于崗位的后備人才管理中，這種不勝任和退出對員工工作積極性的打擊是致命的，這意味著員工失去了發(fā)展和晉升的機(jī)會，這也是目前許多企業(yè)員工工作缺乏激情的原因之一。我們常?？吹揭恍﹥?yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)幾年后，工作積極性和學(xué)習(xí)提升積極性都明顯下降，漸漸過起“被養(yǎng)起來”的生活，其中發(fā)展通道過窄或者能力沒有得到公司的發(fā)掘和認(rèn)可是重要因素。

基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)盡可能多地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)員工的能力和潛質(zhì)，并將所有員工納入統(tǒng)一的平臺，只要員工的各項(xiàng)素質(zhì)符合企業(yè)需要的標(biāo)準(zhǔn)就能夠被快速篩選出來，這就為員工的發(fā)展打通了綠色通道。由于員工有多元化的發(fā)展通道和發(fā)展機(jī)會，即便在某一通道上發(fā)展得不夠順利而退出了人才計(jì)劃，也有可能在其他方向上如魚得水，可謂“東方不亮西方亮”。

從本質(zhì)上講，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)，顛覆了以往以崗位為核心的人力資源管理基本邏輯，代之以兼顧企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展需要的人才管理的基本邏輯。不以“崗位”來圈定人的價(jià)值，而是以“人”為核心去匹配能使之價(jià)值最大化的崗位。不把人的管理當(dāng)成產(chǎn)品的流水線管理，而是把每個(gè)人都當(dāng)成對組織有價(jià)值的人，人力資源部門要做的事就是通過為企業(yè)提供持續(xù)的人才供應(yīng)、調(diào)動員工的工作積極性和學(xué)習(xí)提升積極性，來最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人才的共同發(fā)展。 ? ?責(zé)編/寇斌