人力資源創(chuàng)新“六人談”

在2014夏季達沃斯論壇開幕致辭時，國務(wù)院總理李克強表示：“中國經(jīng)濟每一回破繭成蝶靠的都是創(chuàng)新，創(chuàng)新不單是技術(shù)創(chuàng)新，更包括體制機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新?！彪S著全球各國之間聯(lián)系的不斷加強，企業(yè)的發(fā)展也受到了各種因素的影響。在一個“只有變化才是永恒”的時代里，“以不變應(yīng)萬變”的理念還能讓企業(yè)固守住自己的根基嗎？人力資源不創(chuàng)新行嗎？有哪些驅(qū)動力迫使人力資源工作者不得不談?wù)搫?chuàng)新？對于上述議題，人力資源專家們展開了熱烈的討論。

驅(qū)動人力資源創(chuàng)新發(fā)生的內(nèi)外部因素

James Argento：亞馬遜公司在中國運行已有10年，但只在過去三四年開發(fā)出眾多產(chǎn)品，這期間我們面臨許多變化，其中一個就是競爭，尤其本土競爭非常激烈。這是一個非常獨特的驅(qū)動創(chuàng)新的原因。從創(chuàng)新的角度來說，企業(yè)不能再按照過去的模式循規(guī)蹈矩，而要接受在人力資源方面出現(xiàn)的所有轉(zhuǎn)變，包括價值觀的轉(zhuǎn)變、競爭力的轉(zhuǎn)變等等，所以，競爭是促進創(chuàng)新的主要原因。

Horst Gallo：創(chuàng)新為什么重要？從IBM的角度來說，我們也看到了如James所說的在許多跨國公司中出現(xiàn)的激烈競爭。市場在變化，大數(shù)據(jù)和日益發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)改變了原有的經(jīng)濟態(tài)勢，HR不能再坐在幕后僅僅滿足于雇傭員工，也要嘗試走到臺前，做出改變。HR必須走到臺前，這是我看到的改變。

冉毅波：除了市場的變化以及本土的人才競爭，其中還有文化的改變、思維方式的改變，也包括人的能力的創(chuàng)新，這些都是與人緊密相關(guān)的，請時勘教授從心理學(xué)的角度來為我們闡述企業(yè)變革和創(chuàng)新的重要性。

時勘：這些年來，中國發(fā)生了巨大的變化，我們逐漸注意到人力資本，注意到企業(yè)的社會責(zé)任。在中國與全球的國際交往中，中國員工已從過去關(guān)注工資待遇和福利等物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向更高的心理追求。如果一個企業(yè)的文化不能很好地考量到員工的心理需求，企業(yè)的發(fā)展就會受到阻礙。現(xiàn)在全世界都在進行經(jīng)濟和文化的融合，中國應(yīng)該怎樣與世界各國文化相融合？其實就像馬克思所說的：工業(yè)社會是一本打開的心理學(xué)。我建議HR多去讀它。

吳濤：我在管理咨詢過程中與企業(yè)HR和公司高層接觸較多。在這個過程中，我們經(jīng)常談到人力資源的策略、人力資源的創(chuàng)新，大家都希望成為每個方面的專家，把事情做好。但是實際上，公司在意的是HR能否適合公司的發(fā)展，能否對企業(yè)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。從這一點上看，HR有時候可能更多地是從自身的角度而非公司角度看問題。我認為這可能是需要創(chuàng)新的最大原因。

Susie Bates：我的回答基于我在北京人力資源行業(yè)32年的工作經(jīng)歷。我認為，世界范圍內(nèi)的人力資源創(chuàng)新與中國人力資源的創(chuàng)新是兩件有些差別的事情。中國的人力資源管理在過去三十多年的發(fā)展是一個有趣的、完全自主的、不一樣的征程。我希望發(fā)生在中國人力資源行業(yè)的最大創(chuàng)新，就是會有更多人來支持HR。在中國，多數(shù)成功的跨國公司都依靠與員工的緊密連接，因為只有與員工建立這樣一

種連接，才能做好我們想做的事。

中國的HR應(yīng)該更有雄辯力。許多中國HR面臨的挑戰(zhàn)是無法與老板進行有效的溝通。如果在管理過程中，HR能深吸一口氣，對CEO說：“老板，請給我10分鐘……”我認為，這就是他們愛公司的方式、他們的成長方式，也是我們發(fā)現(xiàn)潛在問題的方式。這就是我認為目前中國HR應(yīng)該進行的創(chuàng)新。

程功：我也同意前面幾位嘉賓的觀點?，F(xiàn)在，我們所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境跟幾年、十幾年前相比，發(fā)生了巨大的變化，而且這個變化仍以加速度的方式在繼續(xù)。在這種環(huán)境下，人力資源工作不能再封閉起來，而要與業(yè)務(wù)相連。也就是說，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一種支持。過去幾年，很多在華外資企業(yè)都在開展本土化的工作，逐漸對本地的文化加深了解。同樣，中國也要走出去，逐步地向國際化看齊。在這個過程中，人力資源管理不能再固守過去在本土的做法，也需要借鑒國際上的一些通行做法。無論是從商業(yè)環(huán)境還是從內(nèi)部創(chuàng)新的角度來說，HR都要去思考怎樣在自己的崗位上進行創(chuàng)新，以便支持企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終取得業(yè)績上的突破。

冉毅波：中國企業(yè)逐漸走向海外，這就要求中國人力資源管理也要走向國際化。在這個過程中，除了本地的人才創(chuàng)新趨勢動態(tài)以外，還要考量國際化的人力資源管理趨勢。

全球經(jīng)濟一體化，人力資源如何創(chuàng)新

Susie Bates：只有了解員工才能夠創(chuàng)新。在中國，20世紀80年代的思維模式是“老板讓做什么我們就做什么”，員工們都在按規(guī)矩做事;90年代末到本世紀初，可以看到趨勢轉(zhuǎn)向“我可以提出問題”;今天，許多新生代員工已經(jīng)開始顛覆舊有的規(guī)則。可能你會覺得驚訝，我認為這些人才是中國工業(yè)中真正的基礎(chǔ)力量，這些人才能夠挑戰(zhàn)一些新事物。

我所了解的一家公司，雇傭了35000名員工，面臨的挑戰(zhàn)很多，其中一項是90%的員工都要面對的問題——父母漸漸變老，而自己必須工作，年老的父母沒有其他子女來照顧，這是很多中國員工面臨的問題。這家公司做了一件非常適合中國市場的事：提供員工照顧父母的渠道。這不僅能提高員工的忠誠度，使員工能夠全力以赴地工作，而且解決了中國人“以孝為先”的問題。這個點子特別棒，而且執(zhí)行起來并不簡單。

程功：70后和80后承受的生活和工作壓力很大，而對于新一代的85后、90后來說，他們更渴望生活的多樣性。在這種大的市場環(huán)境和就業(yè)壓力下，我們也在思考是否可以適應(yīng)人才在擇業(yè)上的變化，探索出更多更加靈活的用工方式，使員工無論是在上班時間還是工作地點上都更富有彈性。這也符合我國勞動力市場趨于老齡化的變化要求。

創(chuàng)新可以是在大的戰(zhàn)略層面、組織結(jié)構(gòu)層面，也可以是在非常細小的方面。關(guān)鍵是，要在組織內(nèi)部營造一種創(chuàng)新的文化，HR要對組織文化負責(zé)，這不僅能為開展業(yè)務(wù)創(chuàng)造好的環(huán)境，也能給人力資源工作的創(chuàng)新提供一些幫助。

吳濤：激發(fā)員工的熱情，讓他們更投入工作，這是一個很大的話題。我們公司每年做一個活動，請客戶來交流和分享經(jīng)驗。我發(fā)現(xiàn)，當大家在探討商業(yè)策略、商業(yè)結(jié)構(gòu)時，企業(yè)和企業(yè)之間沒有太大差別，唯一的差別就是在如何激發(fā)員工活力、使員工更投入地為公司做貢獻上。我們經(jīng)常講創(chuàng)新、講變化，那么創(chuàng)新從哪兒開始？我覺得應(yīng)該從改變思維方式開始。所謂思維方式的改變，就是必須以員工為中心。

James Argento：我同意以上幾位的觀點。對我

來說，創(chuàng)新不是獨立的行為，創(chuàng)新總是融合在當下的工作當中。有時就是把最基礎(chǔ)的工作做好，做得更成熟。實施更重要。這聽上去是一個很小的事情，我把它稱作一個小型的創(chuàng)新。

Horst Gallo：人力資源工作要多樣性發(fā)展，首先要達到思想的多樣性。5年前，我和我所在的公司還只需要考慮“我付薪水你做事”，但現(xiàn)在，無論是個人還是公司，都做出了許多在過去看來是匪夷所思的改變。IBM過去三年在中國拓展了數(shù)十個地方辦公室，其中70%的員工參加工作不到十年，50%的員工不到兩年。他們討厭被控制，尋求溝通、反饋和靈活性，希望自己管理自己的生活。在北京、上海的員工更注重靈活性和事業(yè)，而成都白領(lǐng)更關(guān)注安全感和基礎(chǔ)福利，其他地方也各有不同。要設(shè)法滿足員工不同的需求，這確實是一項龐大的工程。所以，HR需要以多元化的思維去思考和解決“人”的問題。

時勘：我一直從事中國的EAP研究，我覺得改革的關(guān)鍵就是把它提升到組織水平。中國企業(yè)在過去幾年經(jīng)濟增長很快，但在與國外企業(yè)并購時效果并不理想。原因在于，當?shù)鼐用駬?dān)心中國企業(yè)的進入會使他們丟掉自己的就業(yè)機會。中國企業(yè)在走向國際時，不能再像以往那樣，簡單地把大量的國外人力資源專家請過來，介紹國外的先進經(jīng)驗、做法。中國要從被并購的外國公司那里學(xué)習(xí)一些當?shù)氐娜肆Y源管理方法。除此之外，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展也蘊含了一些中國文化在其中。我們的文化也可以走出去，這就是所謂的“流動性”或者“開放”。我相信，這會對人力資源管理產(chǎn)生一些重要影響。

冉毅波：文化的融合也是我們?nèi)蛉肆Y源管理協(xié)會所關(guān)注的，怎樣在這方面做得更多，特別是在創(chuàng)新遇到阻力的時候，我們怎樣去戰(zhàn)勝它，把人力資源的創(chuàng)新做得更好？

Susie Bates：如果想做出改變，我們最終要從理念上改變員工。我的建議是，要跟著員工的利益改變。HR僅僅起到傳遞、輔助和促進作用，而結(jié)果的最終達成取決于員工。我在中國從事醫(yī)療行業(yè)接近十年，我建議我當時所在的公司將一些北京的小醫(yī)院改造成大的全球性的醫(yī)療公司，讓護士、醫(yī)生還有患者等人參與組織的建設(shè)，采納他們的意見。這些想法最后得以實現(xiàn)，并帶來良好的商業(yè)結(jié)果。“去吧，大膽挑戰(zhàn)這個過程”，這種開明的思想在組織中變得越來越強大。我們需要一個相互信任的環(huán)境，一個可以大膽質(zhì)疑“為什么”的環(huán)境，這是中國人力資源創(chuàng)新的重要部分。未來，希望看到中國人力資源界將重點放在更多的“軟”技巧上，比如情感技巧、溝通技巧上。另外，我也想看到有更多的中國男性來從事人力資源工作。

Horst Gallo：在中國企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)是非常重要的，大部分企業(yè)是老板直接領(lǐng)導(dǎo)員工，事無巨細，疲于應(yīng)付。這在中國是普遍現(xiàn)象，也是文化所致。這導(dǎo)致企業(yè)效率嚴重低下。對于這個問題，我認為最重要的一點就是：老板們要懂得去授權(quán)。為什么中國企業(yè)認為授權(quán)很困難？因為他們找不到可信任的人來幫助自己。如何能在企業(yè)中建立信任關(guān)系，讓具備不同技能的人才為我所用，這是一個很重要的問題。在這個問題上，我們更應(yīng)該拋開國籍和地域的因素去思考。

James ?Argento：跨國公司如何創(chuàng)新，我的意見是，要給員工更多的關(guān)注和空間。領(lǐng)導(dǎo)和管理者要具有創(chuàng)造性，就要多思考重大的事情，通過思考來分辨出哪些需要按照章程做，哪些可以權(quán)宜以后再行動，先處理那些真正能快速達到目的的事情。我注意到，在許多跨國公司，這些問題很多時候并不特別明確，有些員工雖然臉上呈現(xiàn)出明白的表情，但實際上只是上令下行而已。如果想真正了解中國，必須靈活處理，哪怕只是交流都會在提高效能方面顯示出重要的作用。人力資源的未來是開放式的，作為HR職業(yè)人，我們還有很多需要探索和需要傳遞出去的東西。

時勘：我認為，未來的人力資源應(yīng)該重視兩件事：一是紀律，二是溝通。富士康員工墜樓事件發(fā)生后，我們24位心理學(xué)家去做過調(diào)查。富士康在員工管理上更多地偏向軍事化和半軍事化，這種管理思想對于80后、90后員工來說是難以接受的。于是我們派去一些志愿者，對富士康公司的HR、工會負責(zé)人、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行心理學(xué)知識培訓(xùn)，吸取國際上EAP的一些做法，也把我國一些比較具有個性化的關(guān)愛方式傳導(dǎo)到企業(yè)當中，這些舉措已經(jīng)獲得了一定效果。當然，要做好這項工作還有一個要求，就是溝通。臺灣人和內(nèi)地人同為中國人，為什么我們之間的沖突甚至要比中國人與德國人、美國人更大呢？這可能也預(yù)示著雖然同門同宗，但管理方式未必相同。所以，人力資源工作最需要的就是：溝通，溝通，再溝通！

責(zé)編/張曉莉