談國際EPC工程承包項目管理問題及對策分析

黃萬林

(中國葛洲壩集團(tuán)第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

談國際EPC工程承包項目管理問題及對策分析

黃萬林

(中國葛洲壩集團(tuán)第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

現(xiàn)階段,我國的EPC工程總承包市場已經(jīng)得到了非?？焖俚陌l(fā)展,并且工程總承包企業(yè)之間的競爭也更加的激烈了,而要想真正的適應(yīng)以顧客滿意、以市場為導(dǎo)向的新局面,在工程施工建設(shè)的過程中,我們就必須對國際EPC工程承包項目進(jìn)行管理。

國際EPC 承包項目 管理

1 EPC工程總承包項目管理中的問題

1.1 項目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

作為工程項目的總承包單位,每一個部門和崗位的人員應(yīng)共同負(fù)責(zé)成本的控制和管理工作,所以,承包單位的全體人員就都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念,這樣才能為項目爭取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。然而實際的情況卻是,相似工程項目的總承包單位的內(nèi)部,不同崗位人員的職責(zé)雖然分工明確,可是卻存在著明顯的各自為政的問題,技術(shù)人員為了保證項目的施工質(zhì)量,所選擇的方案具有很高的可行性,但經(jīng)濟(jì)性很差,這就會大大的增加項目的施工成本。而采購部門如果只從質(zhì)量方面來選擇材料,那么材料的價格就會較高,同樣也會導(dǎo)致浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)。

1.2 未形成科學(xué)有效的成本管理方法

對于EPC工程總承包項目來說,既要有人員去執(zhí)行,也要配合使用一些輔助工作,如果只有員工盲目去執(zhí)行方案,那么工作效率也是很難得到提升的,并且也很難高效的完成項目的建設(shè)目標(biāo)。EPC工程總承包項目的成本管理工作是需要各個部門的工作人員團(tuán)結(jié)配合的,同時更需要一些先進(jìn)的管理理念和管理手段來配合。工程設(shè)計的優(yōu)化以及項目的設(shè)計限額等。現(xiàn)階段,要想順利的實現(xiàn)項目的成本管理目標(biāo),就必須大力的推廣和應(yīng)用先進(jìn)的成本控制方法,這樣才能形成科學(xué)有效的成本管理方法。

1.3 對合同不夠重視

國際EPC工程合同結(jié)構(gòu)和條件復(fù)雜,對技術(shù)方案、設(shè)備、系統(tǒng)和建構(gòu)筑物的性能和功能要求等一般都會作詳細(xì)明確的規(guī)定。但是很多情況下,設(shè)計企業(yè)的具體設(shè)計人員由于沒有參與合同談判,對合同中一些條款的來龍去脈不了解,對合同條款也不夠熟悉和重視,沒有深入研讀和理解合同具體要求,在設(shè)計過程中按中國標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)慣例出圖紙文件的情況時有發(fā)生,因而偏離了合同規(guī)定,造成偏差或浪費等問題,如未能獲得批準(zhǔn),甚至?xí)蔀樗髻r的依據(jù)。

1.4 對設(shè)計文件審查不夠重視

在國際工程的業(yè)主及業(yè)主工程師看來,文件審批就是要求設(shè)計者將其設(shè)計思路完整呈現(xiàn)給審查方的過程,因此會要求確認(rèn)設(shè)計方案是否合理、是否滿足合同要求、是否滿足指定規(guī)范、是否滿足項目所在國法律法規(guī)等等,提出問題常常非常詳細(xì),大到方案、小到構(gòu)件詳圖、文字說明等。而國內(nèi)設(shè)計人員在國內(nèi)項目中習(xí)慣僅用圖紙說話,對設(shè)計說明、計算書都不夠重視,對業(yè)主及業(yè)主工程師刨根問底式的審查方式不理解、不適應(yīng)、不配合,甚至抵觸,對業(yè)主工程師提出的審查意見進(jìn)行簡單應(yīng)付式的解答,甚至想蒙混過關(guān),使得企業(yè)無法獲得業(yè)主和業(yè)主工程師的信任,導(dǎo)致設(shè)計文件不斷升版而且出現(xiàn)拖延。

2 加強(qiáng)EPC工程總承包項目管理的對策

2.1 提高全員的成本控制意識

EPC工程總承包項目的成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其與每一個部門以及每一個員工的利益都是密切相關(guān)的,所以,EPC工程總承包項目的每一名成員都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念,并且都應(yīng)具備較強(qiáng)的成本控制意識,每一個人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來,從而有效并且準(zhǔn)確的實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在每一個部門都應(yīng)建立一個成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò),提高班組的經(jīng)濟(jì)核算能力,在工程項目施工的每一個階段,都應(yīng)在保證項目施工整體質(zhì)量的前提下,做好成本管理工作。

2.2 EPC總承包項目成本管理組織的建立

首先應(yīng)科學(xué)有效的將EPC總承包項目分解開來,之后應(yīng)以項目的成本管理工作為核心,建立一個健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)體系。對于這個體系來說,其工作的重點就是要準(zhǔn)確并且有效的控制和管理項目成本。整個成本管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)對項目每一個階段和每一個環(huán)節(jié)的費用都能夠全面的掌握,全面的管理總承包項目的成本,并且還能夠準(zhǔn)確的預(yù)測每一個環(huán)節(jié)的成本投資,采用科學(xué)有效的方法去降低成本,從而保證項目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益?？偝邪椖康墓芾砟Ｊ浇ㄗh采用“核算實際成本、控制目標(biāo)成本、管理責(zé)任成本”的模式,體現(xiàn)成本管理組織體系的價值,嚴(yán)格的實行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

2.3 高度關(guān)注合同要求

結(jié)構(gòu)復(fù)雜又相互關(guān)聯(lián)的EPC合同及技術(shù)要求是業(yè)主工程師評審設(shè)計成品的主要依據(jù)。在國際總承包項目設(shè)計管理中,設(shè)計企業(yè)要組織設(shè)計人員全面學(xué)習(xí)研究合同條件和技術(shù)要求,加強(qiáng)按合同方案設(shè)計原則的宣貫,鼓勵在合同許可范圍內(nèi)的優(yōu)化和創(chuàng)新；同時,也可安排參與過合同談判的人員擔(dān)任校審人,加強(qiáng)對設(shè)計的把關(guān)；初步設(shè)計完成后,建議推行限額設(shè)計,減少工程量,控制工程造價；如確需更改設(shè)計方案,應(yīng)提前做好解釋說明預(yù)案,并有技巧地說服業(yè)主接受；此外,設(shè)計人員還可建立設(shè)計方案合同差異登記臺帳,便于為未來的合同索賠準(zhǔn)備素材。

2.4 嚴(yán)抓設(shè)計審批通過率

在國際工程中設(shè)計方和審查方往往身處不同國家,溝通不暢勢必造成審查時間延長,影響工程進(jìn)度。對此,設(shè)計企業(yè)應(yīng)拓寬與業(yè)主的溝通渠道,掌握必要的說服技巧,如:利用月度設(shè)計聯(lián)絡(luò)會平臺,做好溝通工作；在現(xiàn)場常設(shè)文檔管理人員,緊密跟蹤文件出版和提交過程,做好直接的溝通聯(lián)絡(luò)；設(shè)計經(jīng)理常駐現(xiàn)場,按批次集中解決圖紙審批問題；與業(yè)主和業(yè)主工程師建立廣泛、多層次、多渠道的交流與溝通；通過培訓(xùn),提高文字表達(dá)能力和外語水平,詳細(xì)答復(fù)業(yè)主疑問,通過準(zhǔn)確的專業(yè)語言表達(dá)正確的技術(shù)思路,以獲得審批通過為最終目標(biāo)；靈活組織召開設(shè)計審查會,在短時間內(nèi)批量完成圖紙審查；善于利用適當(dāng)時機(jī),要求業(yè)主加快圖紙審批速度。

3 結(jié)語

總之,只有做好國際EPC工程承包項目管理才能大力拓展國際市場,我們工程承包企業(yè)才能夠做大做強(qiáng)。相信在不久的將來我們的工程承包企業(yè)能夠越來越多的在國際市場上創(chuàng)出屬于自己的知名品牌！

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社．

[2]陸秋虹.EPC工程總承包企業(yè)運行與管理[M].北京:中國電力出版社．

[3]王雪青.國際工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社．

[4]張偉.試論EPC工程總承包項目中的費用控制[J].工程設(shè)計與研究,2013.