建設(shè)工程項目管理的成本控制淺析

師江峰 焦俊杰 劉應(yīng)龍 董華濮

（1.杭州建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江 杭州310000；2.新鄉(xiāng)市雙鷹防水材料有限公司，河南 新鄉(xiāng)453000；3.核工業(yè)第五研究設(shè)計院，河南 鄭州450052）

建設(shè)工程項目管理的成本控制淺析

師江峰1焦俊杰2劉應(yīng)龍3董華濮1

（1.杭州建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江 杭州310000；2.新鄉(xiāng)市雙鷹防水材料有限公司，河南 新鄉(xiāng)453000；3.核工業(yè)第五研究設(shè)計院，河南 鄭州450052）

本文主要對建設(shè)工程項目管理的成本控制現(xiàn)狀、存在的主要問題等進(jìn)行了分析、概述，并提出了加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理成本控制水平的對策。

建筑工程；管理；成本；控制

1 建設(shè)工程項目管理成本控制的現(xiàn)狀

基于市場競爭壓力的不斷增大，建筑施工企業(yè)的項目管理也有了較高的要求。在保證項目安全、質(zhì)量和工期的前提下，必須嚴(yán)格控制建設(shè)工程成本，從而提高企業(yè)的競爭力。就我國而言，建筑企業(yè)起步較晚、發(fā)展過快，具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象?？蛻暨x擇要求、建設(shè)工程項目施工工藝復(fù)雜及應(yīng)用推廣等因素都導(dǎo)致了建設(shè)工程項目管理的成本控制受到限制。

2 建設(shè)工程項目管理的成本控制存在的問題

2.1 非生產(chǎn)性開支過高

長期以來，建筑企業(yè)普遍存在非生產(chǎn)性開支過高的問題，主要由兩方面因素引起。一方面是非生產(chǎn)性開支沒有嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)監(jiān)督管理，費(fèi)用開支隨意。另一方面是建設(shè)規(guī)模變大，項目管理機(jī)構(gòu)增加，管理人員多，各種費(fèi)用大幅提升。

2.2 成本控制管理意識薄弱

目前，在我國許多工程項目中，工程項目經(jīng)理部普遍存在成本控制管理意識薄弱的現(xiàn)象，即有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，結(jié)果造成無法對建設(shè)工程項目成本進(jìn)行有效控制。

2.3 沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

對于工期要求較緊的工程，如果盲目趕工期搶進(jìn)度，必將造成建設(shè)工程成本的增加；同時，采用違規(guī)的工程材料與施工工序，造成工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，致使停工、返工，最終造成經(jīng)濟(jì)損失。

2.4 成本全過程控制不到位

建設(shè)工程項目管理部各部門在成本管理過程中控制不到位。許多建筑企業(yè)對于建設(shè)工程管理成本控制過于表面化，簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計與專項施工方案，沿用經(jīng)驗工程的成本控制指標(biāo)制定成本控制計劃與成本控制目標(biāo)，而忽略了該工程實際的自然環(huán)境與社會環(huán)境對成本控制工作的影響。

3 建筑工程項目管理成本控制的概述

建筑工程項目管理的成本控制是指運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，解決工程建設(shè)活動中的成本控制的確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營與管理等實際問題，從而提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，而對項目建設(shè)價格進(jìn)行的全過程、全方位的、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。

3.1.1 成本控制

成本控制，是建筑企業(yè)根據(jù)自身實際情況首先建立起的成本管控目標(biāo)，由參與成本管理的各方在其各自的職權(quán)內(nèi)，在生產(chǎn)支出前和成本控制過程中，對影響成本管理的各項因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以確保成本管理目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對建筑企業(yè)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、核算、分析、調(diào)節(jié)、考核和監(jiān)管的過程。

3.1.2 成本分析

成本分析是根據(jù)成本資料對成本指標(biāo)所進(jìn)行的分析，包括對成本計劃完成狀況的分析、主要生產(chǎn)物的成本分析、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)變動對成本影響的分析等。成本分析的作用是使企業(yè)的成本控制有可靠的目標(biāo)，正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，防止實際成本超過目標(biāo)成本的范圍。

3.1.3 成本預(yù)測

成本預(yù)測是指采用了一系列科學(xué)縝密的程序與方法，對未來成本發(fā)展及其走向做出科學(xué)合理的評估。通過成本預(yù)測，可避免成本決策的片面性和局限性，促進(jìn)企業(yè)合理地降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.1.4 成本考核

成本考核是指定期考查審核成本目標(biāo)實現(xiàn)情況和成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果，對目標(biāo)成本的完成情況和成本計劃指標(biāo)的落實結(jié)果進(jìn)行的全面評價、審核。其主要作用是：評價各責(zé)任中心的業(yè)績，促使各責(zé)任中心對所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，激勵責(zé)任中心與全體員工的積極性，控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

3.1.5 成本核算

成本核算是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。其基本任務(wù)是：對已發(fā)生的費(fèi)用按照用途進(jìn)行分配和歸集，審核生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用，正確、及時地核算產(chǎn)品實際總成本和單位成本，為成本管理提供正確的成本數(shù)據(jù)。

3.2 建設(shè)工程項目成本控制的五大原則

3.2.1 成本最小化原則

建設(shè)工程項目通過成本控制的各種方法，最大限度地降低工程成本，以達(dá)到利潤最大化。其不是盲目地限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手達(dá)到成本最低化。

3.2.2 全面控制原則

成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。成本控制涉及項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。因此，應(yīng)充分調(diào)動每個員工、班組和每一個部門控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正建立起全員控制的觀念。

3.2.3 動態(tài)控制原則

建設(shè)工程項目管理的成本控制是在不斷變化的環(huán)境中進(jìn)行的一項管理活動，必須樹立事物是運(yùn)動的觀念，實施動態(tài)控制。動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

3.2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

制定嚴(yán)格的考核獎罰制度，完善各項規(guī)章制度和管理方法，以實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層分解成本目標(biāo)，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。同時在項目施工過程中，各職能部門、班組以及一線施工人員在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利。

3.2.5 開源與節(jié)流相結(jié)合原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括增加預(yù)算收入和降低成本支出兩個方面。因此在建設(shè)工程項目成本控制過程中，一方面，要加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款式的結(jié)算，以提高項目成本管理水平。另一方面還要“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析。

4 建設(shè)工程項目管理成本控制的對策分析

為達(dá)到建設(shè)工程項目管理經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，加強(qiáng)建筑工程項目管理中的成本控制勢在必行。以下將從八個方面淺析加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理成本控制水平的對策。

4.1 重視決策階段的控制與管理

從整體層面上而言，建設(shè)工程項目決策環(huán)節(jié)的成本控制對整個建設(shè)工程成本控制的控制發(fā)揮著總攬全局的重要作用。因此，為了嚴(yán)格對決策階段的工程成本控制進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把握，決策階段的核心和重點是將建設(shè)工程項目可行性研究報告的審查工作做好。同時，還應(yīng)將投資估算的審查及編制工作做好，使其從根本上發(fā)揮控制與決策的作用。

4.2 加強(qiáng)設(shè)計階段的控制與管理

設(shè)計階段的控制及管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的采用能夠縮短設(shè)計周期，節(jié)約設(shè)計費(fèi)用，有助于對資源和能力進(jìn)行合理的利用、設(shè)計階段降低和建設(shè)工程項目的成本控制。建設(shè)工程項目的設(shè)計單位要根據(jù)批準(zhǔn)的總概要和初步設(shè)計對施工預(yù)算和施工圖設(shè)計進(jìn)行控制，在確保滿足建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)要求及工程使用的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格地按照專業(yè)所具體分配的成本控制限額加以設(shè)計，確保工程成本控制在成本控制限額以內(nèi)。

4.3 強(qiáng)化招投標(biāo)階段的控制與管理

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，工程成本控制的一個重要途徑就是推行和完善招投標(biāo)制。在堅持“公正、公平、公開、誠實信用”原則的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對投標(biāo)的監(jiān)管；在批準(zhǔn)項目招標(biāo)申請時應(yīng)認(rèn)真審查招標(biāo)項目的資金落實情況，施工企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)自我保護(hù)，不要盲目投標(biāo)，謹(jǐn)慎擇標(biāo)；工程成本控制管理部門要確定一套有效的工程成本控制和材料價格信息發(fā)布機(jī)制，提高評標(biāo)專家的業(yè)務(wù)能力，對合理確定標(biāo)底價及成本價等相關(guān)成本控制指標(biāo)加強(qiáng)管控。

4.4 加強(qiáng)施工階段的控制與管理

施工階段的控制主要包括財務(wù)管控、人工費(fèi)控制、材料費(fèi)控制、機(jī)械費(fèi)控制、間接費(fèi)及其他費(fèi)用控制等，通過建立一套高效的管控制度，將施工成本管理責(zé)任制與項目管理獎懲制有效結(jié)合起來；制定合理的成本控制指標(biāo)；節(jié)約管理開支，對每筆費(fèi)用嚴(yán)格審批，對非正常的成本費(fèi)用，分析原因編制針對性的報告；依據(jù)施工的自然環(huán)境與社會環(huán)境，盡可能地就地取材；以增強(qiáng)管理人員的成本控制意識和管理能力，提高各部門管理人員的綜合素質(zhì)和管理意識，精打細(xì)算，控制費(fèi)用支出。

4.5 強(qiáng)化竣工結(jié)算階段的控制與管理

竣工結(jié)算工程成本控制的控制是在施工單位所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后，向發(fā)包單位辦理竣工后的工程價款結(jié)算。要嚴(yán)格控制各項成本，使之盡可能的發(fā)生在規(guī)定范圍內(nèi)。爭取以最小的支出，得到最大的利潤，從而達(dá)到成本控制的目的。

4.6 分析項目質(zhì)量管理的影響因素，嚴(yán)格控制項目質(zhì)量成本

項目質(zhì)量成本管理的影響因素主要包括：預(yù)防費(fèi)用、鑒定費(fèi)用和質(zhì)量故障費(fèi)用等三個方面，項目質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本達(dá)到最小值?？茖W(xué)處理項目質(zhì)量成本控制中預(yù)防費(fèi)用、鑒定費(fèi)用和質(zhì)量故障費(fèi)用（內(nèi)、外部故障損失）間的相互關(guān)系，采用科學(xué)有效、合理實用的管理方法，在保證項目工程質(zhì)量達(dá)到各方面要求的前提下，實現(xiàn)成本最小化。

4.7 運(yùn)用目標(biāo)成本法控制項目成本

現(xiàn)代成本管理更重視成本管理的事前控制，詳細(xì)劃分為：成本控制、成本分析、成本預(yù)測、成本計劃、成本核算和成本考核，此六方面相互聯(lián)系，相互輔助，相互促進(jìn)，共同構(gòu)成現(xiàn)代成本管理體系。為更好地做好項目成本控制工作，我們還應(yīng)建立高效的、合理的、規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系；加強(qiáng)項目質(zhì)量成本控制；高度重視工期成本控制；加強(qiáng)材料管理；抓好成本預(yù)測，預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同等。完善合同文本，避免法律損失。

5 結(jié)束語

隨著建設(shè)工程各領(lǐng)域規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理的高速發(fā)展，建筑企業(yè)的管理重心逐步轉(zhuǎn)向建設(shè)工程項目本身。只有加強(qiáng)對各項目的監(jiān)管，才能獲得較好的經(jīng)濟(jì)管理效益。要做好成本管理和控制工作，需要工程、財務(wù)、供應(yīng)等各個部門和環(huán)節(jié)的相互配合和協(xié)作，并按照成本控制的程序和步驟、計劃和預(yù)算等全方位地控制好建筑工程項目成本。

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[3]路禎明.工程項目三大目標(biāo)的優(yōu)化與動態(tài)控制[J].技術(shù)與市場，2008，（9）.

[4]龔維麗.工程造價的確定與控制[M].北京：中國計劃出版社，2000.

TU198

A

1671-0037（2014）02-22-2

2014年2月20日。

師江峰（1988.2-），男，本科，助理工程師，研究方向：建筑工程。