淺談公司資金集中管理

李胡忠

資金的集中管理主要是指公司通過借助現(xiàn)代科技通訊技術(shù)、銀行電子化管理和公司財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，通過這些手段將集團(tuán)屬下的各級(jí)子公司資金統(tǒng)一集中到公司總部。統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行調(diào)配、管理和運(yùn)用。主要內(nèi)容涉及到資金的歸集、結(jié)算、外匯管理、支付管理和融資管理等等，其它各個(gè)方面都建立在資金歸集的基礎(chǔ)之上。

一、公司資金集中管理的必要性

為解決公司快速發(fā)展的過程中所存在的資金規(guī)模和效益問題，資金集中管理由此就產(chǎn)生了。財(cái)政部在1997年制定發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》，當(dāng)中指出具有一定規(guī)模的企業(yè)應(yīng)逐步建立資金結(jié)算中心。建立規(guī)范的關(guān)聯(lián)企業(yè)間的資金借貸行為;在之后的《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等規(guī)定中，相關(guān)部門都提出要加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，進(jìn)一步探索資金集中管理模式，大力發(fā)展財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，不斷增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。資金集中管理對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)和資金進(jìn)行集中控制和管理。有效的提高了資金的利用率，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。體現(xiàn)在以下方面：

1.使資金的利用率得到提升。通過資金集中管理將各子公司內(nèi)暫時(shí)閑置和分散的資金集中到集團(tuán)公司的結(jié)算中心，按計(jì)劃分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，達(dá)到資金池的功能。

2.降低資金財(cái)務(wù)成本。通過資金集中管理，可以盤活集團(tuán)的資金存量，通過在資金短缺和結(jié)余公司間進(jìn)行資金的合理調(diào)配，需要資金的單位不需要從外部借入資金，即使內(nèi)部單位間發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用，但對(duì)集團(tuán)公司來說，此部分成本沒有發(fā)生，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

3.通過資金增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中歸集，一是，可有效獲得下屬公司的相關(guān)信息和經(jīng)營情況，了解資金的流入和流出，詳細(xì)掌握公司的經(jīng)營情況，有效規(guī)避經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn);二是，可以對(duì)各個(gè)子公司的收入和支出起到有效監(jiān)督的作用，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證了子公司資金使用的安全性。

二、公司資金集中管理的方式

資金集中管理方式其實(shí)就是公司管理是集權(quán)還是分權(quán)管理的選擇，也就是說各子公司是否有對(duì)資金的使用的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)。現(xiàn)實(shí)工作中資金集中管理方式大致可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支方式、備用金方式、結(jié)算中心方式、銀行方式、財(cái)務(wù)公司方式。

綜合各種業(yè)務(wù)方式與集團(tuán)公司的情況，建立符合集團(tuán)公司的資金集中管理的方式——在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立資金管理中心，同時(shí)借鑒商業(yè)銀行的資金管理模式，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)資金的籌集、分配、使用、管理以及監(jiān)督，有效提高資金的使用率。實(shí)施過程中主要業(yè)務(wù)流程及需開展的工作：

1.資金集中管理的目標(biāo)和特點(diǎn)

（1）資金集中管理要達(dá)到的目標(biāo)是：通過組建資金管理中心，辦理子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)子公司資金的調(diào)控，盤活存量，調(diào)劑余缺，加速周轉(zhuǎn)，降低成本。

（2）資金集中管理的特點(diǎn)：

①子公司是獨(dú)立的核算單位

各子公司都是獨(dú)立的法人單位，財(cái)務(wù)部門和銀行賬戶，集中在資金管理中心的資金依然是獨(dú)立子公司的資金，不會(huì)改變其經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)。

②采取收支兩條線運(yùn)作方式

首先，集中各子公司的現(xiàn)金收入。其次，由資金管理中心依據(jù)子公司上報(bào)的資金計(jì)劃。審批后向各子公司撥付所需資金，對(duì)其資金流向和使用情況進(jìn)行監(jiān)管。

③各子公司的資金結(jié)算

在集團(tuán)內(nèi)部的所有子公司進(jìn)行的資金來往全部通過資金管理中心結(jié)算，全面施行“走賬不走錢”的方式進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，有效提高各子公司間的工作效率。

④統(tǒng)借統(tǒng)還、整體控制資金頭寸

集團(tuán)公司統(tǒng)一申請(qǐng)銀行綜合授信，并根據(jù)子公司年度預(yù)算分配授信額度并以子公司為融資平臺(tái)實(shí)施融資，資金管理中心統(tǒng)一配置資金，減少資金沉淀，全面實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)貸統(tǒng)還”為集團(tuán)提供充足的資金。由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)籌，但申辦權(quán)和使用權(quán)依然要保留給各個(gè)子公司。授信和信貸的連帶責(zé)任仍然由子公司進(jìn)行承擔(dān)，依然要承擔(dān)相關(guān)的法律責(zé)任。

⑤子公司與管理中心間的存貸關(guān)系

各子公司可向資金管理中心進(jìn)行借款、存款和還款，實(shí)施有償存貸制度，即存款有利、貸款要付息。

2.主要業(yè)務(wù)的工作流程

資金管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資金的集中統(tǒng)一管理。其主要工作內(nèi)容為：按照公司的資金需用量，進(jìn)行統(tǒng)一融資;按照整體預(yù)算管理的要求進(jìn)行資金的上劃和下?lián)?負(fù)責(zé)辦理各子公司間的資金結(jié)算;調(diào)配資金的余缺，計(jì)算、收取和撥付資金的占用費(fèi);對(duì)子公司的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和考核等一系列措施。

（1）銀行的賬戶統(tǒng)籌

在對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理之前，我們必須對(duì)資金管理中心和子公司銀行賬號(hào)進(jìn)行重新調(diào)整，只有這樣才能更加方便日后的管理工作。首先資金管理中心要選擇兩到三家與之實(shí)力相當(dāng)?shù)你y行各開設(shè)一個(gè)銀行賬號(hào)，此帳號(hào)既是收款賬號(hào)，又是付款賬號(hào)。資金管理中心可通過這個(gè)賬號(hào)辦理各子公司收入的上劃和計(jì)劃資金的下?lián)軜I(yè)務(wù)。

各子公司可以在當(dāng)?shù)芈?lián)系與集團(tuán)公司合作銀行選擇一家，在其分支機(jī)構(gòu)開設(shè)付款賬戶，然后再選擇兩家其它銀行開設(shè)收入專戶。收入賬號(hào)主要作為子公司各項(xiàng)收入使用，以及子公司上劃資金管理中心使用;付款賬號(hào)作為子公司的基本賬號(hào)，主要反映資金管理中心撥入的各類款項(xiàng)和子公司的各類運(yùn)營支出。除上述賬號(hào)以外的子公司賬號(hào)應(yīng)該及時(shí)清理。

（2）會(huì)計(jì)科目的增設(shè)

需增設(shè)兩個(gè)一級(jí)科目即“內(nèi)部存款”和“內(nèi)部借款”?！皟?nèi)部存款”科目是指，核算收到的各子公司的上劃款項(xiàng)和下?lián)艿礁髯庸镜目铐?xiàng);對(duì)于子公司來說，是核算上劃到資金管理中心的款項(xiàng)和收到資金管理中心的撥入款項(xiàng)?！皟?nèi)部借款”科目是指，核算借給子公司的款項(xiàng)和收到子公司的還款;對(duì)于子公司來說，是核算從資金管理中心的借款和歸還資金管理中心的款項(xiàng)。另外，資金管理中心和子公司都要在“財(cái)務(wù)費(fèi)用”科目下新增“資金占用費(fèi)”的這一明細(xì)科目，我們通過這個(gè)科目核算收付的資金占用費(fèi)。endprint

（3）子公司的預(yù)算管理

資金預(yù)算管理要利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行線上線下的協(xié)同配合。集團(tuán)內(nèi)部各子公司可以通過該系統(tǒng)進(jìn)行提交預(yù)算操作。在每年年末提交下一年度分季度的年度預(yù)算表，再在每月月末提交下一個(gè)月分旬的月度預(yù)算表。資金管理中心要對(duì)子公司的月度預(yù)算進(jìn)行審核。日常性的合理支出，資金管理中心會(huì)在每旬第一天下?lián)艿礁鱾€(gè)子公司。非日常性現(xiàn)金支出，由下屬子公司單獨(dú)進(jìn)行申請(qǐng)，資金管理中心按照單筆審核制進(jìn)行資金的下?lián)堋?/p>

（4）資金管理中心的資金劃撥

資金劃撥可分為上劃和下?lián)?/p>

①資金上劃。資金管理中心可直接委托合作銀行對(duì)子公司收入實(shí)行專戶存款，申請(qǐng)每日固定時(shí)間，通過銀行的電子匯劃系統(tǒng)，將各子公司收入專戶上的資金直接劃撥到資金管理中心指定的銀行賬號(hào)上，此時(shí)該子公司專戶上資金余額為零。當(dāng)進(jìn)行資金上劃時(shí)，子公司收入專戶上可用資金為零。上劃時(shí)，資金管理中心借記“銀行存款”科目，貸記“內(nèi)部存款——某公司”;子公司借記“內(nèi)部存款———資金管理中心”，貸記“銀行存款”。

②資金下?lián)芸煞譃槿粘Ｐ韵聯(lián)芎头侨粘Ｐ韵聯(lián)堋Ｈ粘Ｐ再Y金下?lián)芨鶕?jù)子公司每月預(yù)算管理上報(bào)的按周分解的月預(yù)算，在每周一撥付到子公司付款賬戶;對(duì)于非日常性預(yù)算如基建、技改或者對(duì)外投資等，各子公司可以通過資金管理中心的預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行申請(qǐng)，經(jīng)資金管理中心審核通過后，及時(shí)進(jìn)行資金下?lián)?。資金管理中心借記“內(nèi)部存款———某子公司”，貸記“銀行存款”;子公司借記“銀行存款”，貸記“存款———資金管理中心”。

（5）結(jié)算管理

集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間發(fā)生的資金往來、業(yè)務(wù)往來以及其它往來一律通過轉(zhuǎn)賬方式進(jìn)行結(jié)算。根據(jù)不同的情況，收付各方可以分別選擇主動(dòng)付款方式或者主動(dòng)收款方式進(jìn)行申請(qǐng)結(jié)算，在確認(rèn)審核無誤后，系統(tǒng)根據(jù)雙方已確認(rèn)的金額，自動(dòng)增減各方的存款余額，完成收付款行為。

如果系統(tǒng)不能滿足上述要求，可通過月末或定期交易各方通過書面確認(rèn)后，填制轉(zhuǎn)賬單辦理。

3.資金集中管理需要開展的工作

（1）業(yè)務(wù)流與資金流匹配程度，將決定資金集中管理的效果。如果集團(tuán)公司將主要的銷售、采購業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)集中管理，將便于資金的集中管理，減輕資金管理工作人員的壓力。集團(tuán)公司的主要資金收入、資金支出集中在一兩個(gè)單位，集團(tuán)公司能夠更明確子公司業(yè)務(wù)開展情況，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)子公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管，能夠控制子公司資金投向，提高工作效率的同時(shí)也能達(dá)到理想的管理效果。

（2）必須通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)資金集中管理系統(tǒng)。根據(jù)資金管理中心的職能和主要工作內(nèi)容。

必須通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來設(shè)計(jì)資金集中管理系統(tǒng)。根據(jù)資金管理中心的工作職能，進(jìn)行相應(yīng)模塊的系統(tǒng)開發(fā)，以此來實(shí)現(xiàn)資金集中管理的整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程。每個(gè)模塊又分別設(shè)置一些子模塊，處理不同的業(yè)務(wù)。

（3）強(qiáng)化預(yù)算管理、實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制及建立相應(yīng)的績效考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。如果我們不能做到精準(zhǔn)的預(yù)算，就不能對(duì)資金進(jìn)行有效的管理，更不能發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢。

實(shí)現(xiàn)資金的集中管理需要集團(tuán)公司和子公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及各級(jí)財(cái)務(wù)人員的及時(shí)、有效的溝通和協(xié)作;通過建立相應(yīng)的績效考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制使子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能。endprint