創(chuàng)建學習型企業(yè)的思考與探索

一、關于學習型企業(yè)的內涵

建立學習型組織是當今管理學領域的重要理論，其最初的構想可以追溯到美國麻省理工大學杰·佛瑞斯特（Jay Forrester）教授。上世紀六十年代，福瑞斯特教授從系統(tǒng)控制論的角度研究企業(yè)組織內部信息的傳輸、反饋、互動過程，進而深入思考影響信息傳輸過程的組織運作機制。1965年，他在《企業(yè)的新設計》一文中提出了企業(yè)組織的理想形態(tài)特征：層次扁平化、組織信息化、結構開放化，成員逐漸由從屬關系轉變?yōu)楣ぷ骰锇殛P系，不斷學習，不斷重新調整結構關系①。這是關于學習型組織的最初構想。

真正將學習型組織提升到理論體系高度的是佛瑞斯特的學生彼得·圣吉（Peter Senge）。1990年圣吉在其代表作《第五項修練》（The Fifth descpline）中提出了學習型組織應包括五項要素：1.建立共同愿景（Building Shared Vision），2.團隊學習（Team Learning），3.改變心智模式（Improve Mental Models），4.自我超越（Personal Mastery），5.系統(tǒng)思考（System Thinking）。在此基礎上，圣吉做出了如下定義：學習型組織是一個不斷創(chuàng)新、進步的組織。在這個組織中，人們不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷探索如何共同學習。彼得·圣吉是學習型組織理論的奠基者，第一次系統(tǒng)性地提出了學習型組織的概念、要素、結構特征及領導者的作用。在他之后，中外很多學者都對學習型組織做出了自己的定義，比較有代表性的如下：

戴維·加文（David Garvin）：學習型組織是精于創(chuàng)造、獲取和轉移知識，并能根據(jù)這些新知識和見解調整自己行為的組織。

派得勒（Pedler）：學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習并不斷改革自身的組織。

基姆（Kim）：學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織，而非學習型組織則對組織學習聽之任之，從而進一步削弱其學習能力。

加斯哈派拉（Jashapara）：學習型組織是一種能夠持續(xù)調適的組織，亦即掌握競爭對手的動態(tài)，滿足服務對象的變化需要，并能籍系統(tǒng)思考的方法來提升個人、團體乃至組織的學習。

瓦斯金斯和馬?？耍╓athkins&Marsick）：學習型組織是通過不斷學習來改革組織自身的組織，而學習在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產生，是一種持續(xù)性并可以戰(zhàn)略性地與工作相結合的過程。學習的結果不僅導致知識、信息、行為的變化，而且增強了組織的成長和創(chuàng)新的能力。因此，學習型組織是把學習共享系統(tǒng)組合起來的組織。

國內學者郭咸綱的定義：學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

筆者認為學習型企業(yè)應包括如下內涵特征：

（一）組織內部個人的學習

企業(yè)成員作為自主學習與創(chuàng)造性的個體，要不間斷地獲取、更新、轉化知識，保持競爭力。

每一個企業(yè)都是由單個的成員個體組成，建設學習型企業(yè)必須落實到每一個個體上，這也是學習型企業(yè)最淺層次、最基礎的內涵要求。這種成員個體的學習是全時段、全方位、全過程的學習。全時段要求學習貫穿于人生老病死始終，接受終身教育；全方位要求個體不光要學習與自己工作相關的業(yè)務知識和業(yè)務技能，還要本著全面發(fā)展的精神，學習其他一切必要和可能的知識和技能。全過程要求個體的學習要貫穿于具體業(yè)務工作始終，在實踐中學習，在學習中實踐。

（二）團體、組織等共同體的學習

養(yǎng)成系統(tǒng)性的思考能力，實現(xiàn)整體作用大于部分之和的效應。個體自主的學習不是排他的，始終脫離不了其工作、生活的集合體，而且這種學習最終只有表現(xiàn)在團體、組織等共同體之中才能實現(xiàn)其價值和目的。正如瓦斯金斯和馬?？耍╓athkins&Marsick）所說：“學習在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產生”。這種共同體的學習小至一個班組、部門，大到整個決策層乃至整個公司。個體學習的目的在于保持成員個人的創(chuàng)造性和競爭力，共同體學習的目的在于保證系統(tǒng)思考能力。系統(tǒng)思考能力從表現(xiàn)形式來看，是一個小組、部門、公司收集信息、商討決策、執(zhí)行評估、反饋信息的能力和效率，從思考方法看是全面、發(fā)展、客觀、前瞻性的辯證思維過程。高效學習可以實現(xiàn)整體作用大于部分之和的效應，將每一個個體成員的智力財富進行有機組合和調配，轉化成如郭咸綱所說的“高于個人績效總和的綜合績效”。

（三）扁平化、開放式的管理結構

福瑞斯特很早就提出了理想組織形態(tài)的結構特征“層次扁平化、組織信息化、結構開放化”。傳統(tǒng)企業(yè)高度垂直化的等級權力控制體系，在工業(yè)化初期和中期階段發(fā)揮了重要作用，但是隨著知識經濟時代的到來，這種管理結構暴漏出如下弊端：信息在組織內部傳遞的環(huán)節(jié)過多，影響決策制定、傳達、執(zhí)行、反饋的效率；成員個體受等級權力體系“壓迫”過重，影響個體創(chuàng)造性和主觀能動性的發(fā)揮。相比之下，扁平化的管理結構要求管理層直接接觸每一個個體、各類型的共同體等內部成員單位，省去了中間很多周轉的環(huán)節(jié)，提高了公司上下決策、執(zhí)行、運營的效率，也最大限度的發(fā)揮了每一個個體的創(chuàng)造性。

扁平式的管理結構充分促進了個體的學習，也實現(xiàn)了個體學習和共同體學習的有機融合，可以說是為學習型企業(yè)搭建了一個開放、自由、共享、高效的內部學習平臺。彼得·圣吉、瓦斯金斯和馬?？?、郭咸綱等人在論述中都充分重視扁平化、開放式管理機構的重要性。

（四）不斷獲取、更新、轉移知識，提高持續(xù)創(chuàng)新、更新、調適的能力

無論是個體、共同體的學習，還是建立扁平化的管理結構，最終的目標都是使組織不斷地獲取、更新、轉移知識，提高持續(xù)創(chuàng)新、更新、調適的能力，這也是創(chuàng)建學習型企業(yè)的最直接目標。加斯哈派拉（Jashapara）說得很直接：“學習型組織是一種能夠持續(xù)調適的組織，亦即掌握競爭對手的動態(tài)，滿足服務對象的變化需要”，在瞬息萬變的知識經濟時代，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新、更新、調適的能力是保持企業(yè)競爭力的核心要素。

綜上所述，個體、共同體的學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的基礎和最直接的表現(xiàn)形式，扁平化、開放式的管理結構提供了共享交流的平臺，提高組織持續(xù)的創(chuàng)新、更新、調適能力是目標，這就是學習型企業(yè)的內涵。

二、關于水務企業(yè)創(chuàng)建學習型企業(yè)的思考和探索

知識經濟時代給廣大企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了諸多挑戰(zhàn)，科學技術發(fā)展迅速，市場行情瞬息萬變，知識更新?lián)Q代的速度加快。供水企業(yè)由于歷史、體制、行業(yè)特性等原因存在著很多不適應時代發(fā)展的因素，大量水務企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度不健全，企業(yè)科技含量低，利潤率低、負債高、經營成本高；而供水行業(yè)又是關系國計民生的行業(yè)，直接關系到社會大眾的生產生活用水質量，所以水務企業(yè)大力創(chuàng)建學習型企業(yè)有其現(xiàn)實的必要性和迫切性。?？谒畡展驹趧?chuàng)建學習型企業(yè)過程中面臨許多問題，特別是人力資源管理較薄弱，尚未形成完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃，經營管理欠科學化，技術標準整體化不完善。在經濟社會高迅發(fā)展的時代，企業(yè)的革新、創(chuàng)新、發(fā)展離不開員工的學習能力和組織的學習能力。因此，創(chuàng)建學習型企業(yè)尤其重要。本節(jié)結合美國通用電氣公司（General Electric，GE）實現(xiàn)學習型企業(yè)變革的成功案例，對水務企業(yè)創(chuàng)建學習型企業(yè)提出了一些思考和探索。

（一）設立內部培訓教育機構，建立完善的人力資源開發(fā)培訓體系

水務企業(yè)應為成員個體、共同體的自主學習提供推動力和機會，建立合適的內部培訓機構是比較得力的措施之一。在“硬件”設施上保證人力、財力和物力的供應，使科學的培訓教育常態(tài)化、循環(huán)化。

軟件建設直接決定了培訓教育的成功與否。在“軟件”建設方面，應以科學的課程體系，精準的培訓目標，自由開放的培訓方式，合理的培訓進度為建設目的。硬、軟件兩個方面共同構成了完善的人力資源培訓開發(fā)體系。

通用電氣在近130年的發(fā)展歷程中充分重視企業(yè)內部培訓教育的重要性。20世紀50年代后期在紐約近郊設立了專門的培訓教育機構——克羅頓維爾會所（Crotonville）。到杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔任通用CEO期間（1981-2000），克羅頓維爾會所形成了面對不同層級人員的EDC、BMC、MDC等三級培訓體系，以《領導基礎》（Leadership Essential）、《在實踐中學習》（Action Learning）為代表的六級課程體系，每年為通用電氣培訓各級員工達上萬人次，為通用電氣的戰(zhàn)略轉型貢獻了不可磨滅的力量。

完善的人力資源開發(fā)培訓體系不僅僅是培訓教育，更重要的是基于其上的員工選拔機制，將有發(fā)展?jié)摿Φ母鲗哟螁T工選拔、挖掘出來，為公司儲備戰(zhàn)略人才，形成合理的人才梯隊。特別是在當前大量水務企業(yè)存在富余冗余人員的情況下，形成高效的員工選拔淘汰機制才能保持企業(yè)競爭力。

成功的內部培訓機構不僅是企業(yè)優(yōu)秀員工的搖籃，也可以發(fā)揮企業(yè)智囊的作用。各層次的員工每年在這里定期聚集，就工作中遇到的問題進行研討性的學習，小到實踐中的一個技術難題，大到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，都可以各抒己見、獻謀獻策，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持。

（二）設立目標責任狀，建立有區(qū)別的動態(tài)考評體系

企業(yè)要想真正適應知識經濟時代的大潮，必須拋棄歷史上留下的體制弊病，摒棄大鍋飯的思想，樹立現(xiàn)代企業(yè)運行的競爭意識。同時，一個成功企業(yè)的活力最終表現(xiàn)在每一個成員個體身上，水務企業(yè)建設學習型企業(yè)的關鍵是要發(fā)揮員工個人的創(chuàng)造性和能動性，建立有區(qū)別的動態(tài)考評體系是調動積極性的可行之舉。

設立目標責任狀，將每一項工作細化成可量化的具體指標，分解到每一個部門和個人。建立合理、科學的考評體系，定期考核每一個部門、個人完成責任狀的情況，考核的結果必須體現(xiàn)差別性，切忌千人一面，再配合高效的獎懲機制，激發(fā)企業(yè)內部每一個部門和個人的積極性。

杰克·韋爾奇為了改變通用電氣內部官僚主義的作風，設計出了一套“活力曲線法”。在每年的4、7、11月定期舉行“C級考評會議”，將員工分為最好的20%、屬于中間大頭的70%和屬于最差的10%。對于最好的20%給予薪酬、股票期權、培訓發(fā)展及職務晉升方面的激勵，最差的10%也要受到相應的懲處。盡管這種措施在實施時招致了一些批評，但是事實證明，杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年也是通用成長最迅速的20年。

這種有區(qū)別的動態(tài)考評體系，增強了員工的責任意識和危機感，使其主動修正自己的行為，提高持續(xù)的主動調適能力，高效的獎懲機制又使這種主動調適行為持續(xù)化和最大化，最大限度地開發(fā)、挖掘了公司的人力資源，保證了公司有機體的活力。

（三）樹立企業(yè)價值觀和使命感，營造學習型組織的文化氛圍

學習型企業(yè)建設離不開軟環(huán)境的建設，良好的學習文化氛圍是學習型企業(yè)所必需的。這種學習型組織的文化氛圍的建設不能簡單地理解成公司上下倡導學習之風，定期舉行學習活動，形成“傳幫帶”的學習局面，這是對創(chuàng)建學習型企業(yè)的庸俗理解。營造學習型組織的文化氛圍更重要的是樹立與之相適應的企業(yè)使命感和價值觀。

為社會提供最優(yōu)質的供水服務是水務企業(yè)崇高的使命，這種使命感要求水務企業(yè)必需不斷創(chuàng)新、突破自我，提高持續(xù)的調適能力，在業(yè)務發(fā)展上有精益求精的勇氣和魄力，反映在企業(yè)的價值觀上就是，求新、變革、突破，這是水務企業(yè)營造學習型組織氛圍必需大力建設的使命感和價值觀。在不斷求新、變革、突破的組織中，成員個體才能自覺地學習，變革、突破自身，使個人跟得上企業(yè)的發(fā)展步伐。?？谟狼f水務有限公司從2014年初著手創(chuàng)建學習型企業(yè)，公司人力資源部制定中長期規(guī)劃，組織員工開展讀書活動，向每位員工贈送《做最好的員工》，向中層以上贈送《做最好的中層》，要求員工結合崗位需要安排學習交流，營造學習型企業(yè)的氛圍。

（四）改善管理結構，建設自由開放的共享學習平臺

由于歷史體制等眾多原因，大多數(shù)水務企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度不健全，部門層級設置不合理、權力等級體系過于繁雜、冗余人員較多，政策和戰(zhàn)略執(zhí)行、評估、反饋的效率較低，嚴重影響企業(yè)績效。

水務企業(yè)創(chuàng)建學習型企業(yè)必須從改善管理結構上下功夫，淘汰基于權力等級體系的垂直管理模式，建立扁平化的管理結構，提高信息生成、收集、執(zhí)行、反饋的效率，形成自由開放的共享學習平臺。

20世紀60年代末，通用電氣發(fā)展到10個集團組、50個分部、170個部門，成為名副其實的企業(yè)巨無霸。此時，通用遇到了西屋電氣公司（Westinghouse Electric&Manufacturing Company）的激烈競爭，企業(yè)財政一直在赤字線上來回搖擺。1971年該企業(yè)采取了一種新的改善管理結構的舉措，即在事業(yè)部內設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位作為相對獨立的組織部門，有些與集團組平級，有些相當于集團組分部級別，有些是相當于部門的層次。戰(zhàn)略事業(yè)單位可以自主選擇產品組合，將資源有效地集中分配使用，編制有針對性、前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。此舉立刻顯示出成效，當年銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出新紀錄，并創(chuàng)造了良好的中長期業(yè)績。此舉成功的關鍵就是打破了原有機構等級復雜、分層過多的垂直管理模式，組建了相對靈活的業(yè)務單位，形成了相對扁平化的管理結構。

需要說明的是，這種扁平化的管理結構并不是要完全打亂企業(yè)的組織結構和權力關系（這在實際操作中也是不可行的），企業(yè)的部門隸屬、權力等級依然要保證一定的垂直特征。扁平化的管理結構更多的是從管理的角度要求打破部門、權力、等級之間的界限和條條框框。

基于扁平化管理結構的開放共享學習平臺，從制度結構上保證了企業(yè)內部個人和企業(yè)共同體盡可能實現(xiàn)無邊界的學習交流，將個體學習和共同體學習有機統(tǒng)合，并最終轉化成企業(yè)的智力成果，反映到企業(yè)的績效上。

［1］彼得·圣吉.郭進隆，譯.第五項修練[M].上海：三聯(lián)書店，1998.

［2］史曉白.學習型組織與人力資本開發(fā)[D].蘇州大學博士學位論文，2006.

［3］通用電氣公司，百度百科[DE/OL].http：//baike.baidu.com/view/27642.htm

［4］通用電氣公司官方網(wǎng)站[DE/OL].http：//www.ge.com/