O2O棒殺渠道為王？

沈志勇

傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建O2O模式，首當(dāng)其沖的難關(guān)和麻煩，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、終端門店、門店導(dǎo)購(gòu)員之間的利益如何重新分配。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業(yè)直接為終端門店建立專屬的O2O商城平臺(tái)，以門店O2O平臺(tái)直接面對(duì)消費(fèi)者。

這樣的操作模式，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價(jià)值鏈。問題也就隨之出現(xiàn)——經(jīng)銷商的利潤(rùn)如何處理？終端門店是否有積極性參與O2O？門店導(dǎo)購(gòu)員在O2O環(huán)境下，其銷售提成如何結(jié)算？

企業(yè)與這幾個(gè)利益相關(guān)方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。概括起來，經(jīng)銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現(xiàn)在四個(gè)方面。

一是經(jīng)銷商的利益分配。O2O模式最終是去中介化的，未來中間經(jīng)銷商渠道有可能會(huì)被縮減。但中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)基本都是以渠道為王的模式，而O2O則打破了這一常規(guī)。如何解決廠商的利益分配問題？經(jīng)銷商的角色應(yīng)該如何逐步調(diào)整？

二是線上訂單的利益歸屬。傳統(tǒng)經(jīng)銷商是按區(qū)域劃分的，本區(qū)域的銷量歸屬一個(gè)經(jīng)銷商。一旦線上鋪開，互聯(lián)網(wǎng)不分區(qū)域，多渠道融合在一起。這時(shí)候，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)訂單的利益在企業(yè)、經(jīng)銷商、門店以及導(dǎo)購(gòu)員四者之間的分成？ 線上的銷量，各個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商是否有份均沾？

三是線上線下價(jià)格如何統(tǒng)一。電子商務(wù)棘手的問題就是線上價(jià)格低于線下價(jià)格，強(qiáng)烈地沖擊了原有經(jīng)銷商的利益，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格統(tǒng)一？

四是經(jīng)銷商不愿放手終端門店。分銷網(wǎng)絡(luò)和終端門店，是經(jīng)銷商利益來源。O2O模式之下，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關(guān)系，甚至還有可能掌控門店的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商會(huì)擔(dān)憂企業(yè)從此將掌控其門店，對(duì)其不利。企業(yè)該如何處理這一矛盾？

我認(rèn)為新的O2O生態(tài)系統(tǒng)下，還是要在利益分配機(jī)制中保證經(jīng)銷商的利益不被改動(dòng)?！叭R姿”是一家化妝品企業(yè)，它做O2O的目的中最重要的一點(diǎn)就是，為原來的省市級(jí)經(jīng)銷商開拓縣城大店，而所開拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經(jīng)銷商。所以萊姿的O2O實(shí)行下來，既沒有取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，又沒有損害經(jīng)銷商應(yīng)得的利益，經(jīng)銷商對(duì)O2O的推行就持歡迎態(tài)度。

同時(shí)由于萊姿的渠道模式是獨(dú)家經(jīng)銷制和一個(gè)區(qū)域（如縣/鎮(zhèn)）一家門店制。所以，新的O2O模式并沒有改變?cè)瓉砥髽I(yè)按出廠價(jià)盈利、經(jīng)銷商按區(qū)域門店總銷量差價(jià)盈利、門店按差價(jià)盈利的利益分配機(jī)制。它的O2O系統(tǒng)以“廠家大號(hào)+門店小號(hào)”的形式存在，門店本身有自己獨(dú)立的O2O運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，只需要在廠家的輔導(dǎo)下開展獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自行將線上引流到自家線下店鋪消費(fèi)，就不涉及到與廠家的利潤(rùn)分成問題。

保證各個(gè)環(huán)節(jié)的既有利益，是O2O實(shí)現(xiàn)最核心的條件。

除了經(jīng)銷商利益分配以外，終端門店層面的利益重新分配也會(huì)產(chǎn)生一些問題，從而阻礙O2O的推行。

自營(yíng)門店和加盟門店的區(qū)別。企業(yè)直營(yíng)的門店，想推進(jìn)O2O，只要分配好門店利益和導(dǎo)購(gòu)員利益，就不成問題。但是，對(duì)于加盟門店而言，則要復(fù)雜得多。一旦要搭建O2O系統(tǒng)，門店不一定會(huì)愿意獻(xiàn)出自己的會(huì)員體系。

上海安興匯東紙業(yè)是一家商務(wù)辦公用紙的生產(chǎn)商，它在搭建O2O模式上采用了“B2B+O2O”的形式。也就是說，為了保護(hù)經(jīng)銷商和門店的會(huì)員，企業(yè)層面采用B2B模式，即企業(yè)O2O平臺(tái)只具有品牌傳播、招商、信息發(fā)布功能，不具備產(chǎn)品銷售和下單功能，不直接面對(duì)最終用戶，而只成為一個(gè)對(duì)渠道終端服務(wù)的平臺(tái)；門店層面的O2O平臺(tái)，則是在廠家輔導(dǎo)下自行運(yùn)營(yíng)其會(huì)員的完整O2O模式。

會(huì)員體系如何打通？門店如何信息化打通？如何打通與廠家相連的POS系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)？這對(duì)門店是一個(gè)難題。怎么辦？

合生元的O2O就是先在終端布置統(tǒng)一的POS積分系統(tǒng)，門店由此可以實(shí)時(shí)記錄會(huì)員的消費(fèi)形態(tài)和積分變化，門店和會(huì)員都關(guān)聯(lián)到合生元媽媽100網(wǎng)進(jìn)行管理。當(dāng)線上收到一個(gè)訂單，系統(tǒng)會(huì)監(jiān)測(cè)到這個(gè)客戶之前是否在門店中有購(gòu)買記錄。如果有，那么這個(gè)訂單會(huì)由這個(gè)門店來配送，利潤(rùn)由其享受。如果是新客戶，那么，這個(gè)訂單就會(huì)安排到就近的門店，如果門店1小時(shí)內(nèi)不接單，則會(huì)推送出來由其他門店搶單。

對(duì)于門店來說，在線上線下同品同價(jià)的情況下，這些訂單與門店銷售在利潤(rùn)所得上并無差異，合生元廠家的O2O平臺(tái)不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已。所以，門店是愿意改進(jìn)POS系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)的。

導(dǎo)購(gòu)員利益如何分配。傳統(tǒng)模式下，導(dǎo)購(gòu)員是渠道鏈中的關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)閷?duì)消費(fèi)者的推薦和體驗(yàn)，導(dǎo)購(gòu)員的作用至關(guān)重要。在O2O模式下，導(dǎo)購(gòu)員仍然是O2O最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。導(dǎo)購(gòu)員的積極性如何提升？如果他們對(duì)此進(jìn)行抵制，怎么辦？當(dāng)顧客線下體驗(yàn)、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對(duì)接，導(dǎo)購(gòu)員的提成如何實(shí)現(xiàn)？

綾致服裝采取的解決方案是每一個(gè)訂單對(duì)應(yīng)一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員：先將每個(gè)導(dǎo)購(gòu)的編碼與店鋪的編碼建立關(guān)聯(lián)，顧客要下訂單，必須先掃描導(dǎo)購(gòu)的二維碼才能下單。這樣，每個(gè)消費(fèi)者訂單就與導(dǎo)購(gòu)相對(duì)應(yīng)起來了。即使消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)沒有下單，回去之后再在線上下單，這個(gè)訂單還是那個(gè)導(dǎo)購(gòu)的。

前文介紹了上海安興匯東紙業(yè)改造后的模式是“B2B+O2O”，但在改造前，其商業(yè)模式與整個(gè)傳統(tǒng)文具、辦公用品產(chǎn)業(yè)鏈一樣，都普遍存在著一些問題——批發(fā)價(jià)值鏈冗長(zhǎng)、行業(yè)碎片化、上下游供需不匹配等。大部分上游的生產(chǎn)廠家難以對(duì)下游渠道進(jìn)行覆蓋，這種以商家為出發(fā)點(diǎn)的生產(chǎn)模式，缺乏對(duì)市場(chǎng)的信息反饋，容易因?yàn)樾畔蠖纬煞e貨，造成大量庫(kù)存。而通過模式再造，企業(yè)制訂出線上平臺(tái)、線下分銷整合的“辦公用品集成服務(wù)分銷平臺(tái)”B2B模式。

這個(gè)新模式首先縮短了其紙品生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，安興匯東通過平臺(tái)的打造，向上直接聯(lián)通上游產(chǎn)品生產(chǎn)商，向下服務(wù)于終端，從而弱化甚至可以最終取消批發(fā)、經(jīng)銷環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化。其次，它更利于對(duì)上下游的整合，先整合數(shù)以萬計(jì)的、碎片化的分銷環(huán)節(jié)，把它們都聚集到安興匯東的平臺(tái)上，然后借此幫助上游企業(yè)解決渠道覆蓋的問題，并由此完成上游的逆向整合，最終完成對(duì)這個(gè)分散、碎片化的行業(yè)從產(chǎn)到銷的集合。最后，建成線上線下的集成分銷平臺(tái)，增加上下游交易、對(duì)接的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們之間的匹配度，完成商用紙產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品集成、平臺(tái)分銷和服務(wù)，以“全能紙管家”的概念，成為為企業(yè)用紙?zhí)峁┙鉀Q方案的服務(wù)商。

在O2O模式搭建的初期，即當(dāng)下階段，由于中國(guó)企業(yè)仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關(guān)。O2O模式使企業(yè)有可能直面消費(fèi)者，這時(shí)候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題，是一個(gè)難題?？梢哉f，“渠道為王”，就是傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的“死穴”。O2O模式改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式、價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值獲取方式以及顛覆了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉(zhuǎn)型O2O，就必然要對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)。因此，我們也可以這樣說，“商業(yè)模式重構(gòu)”，就是傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型中的“命門”。只有完成了整個(gè)商業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的再造與升級(jí)，才能真正意義上的突破傳統(tǒng)企業(yè)的固定思維，在互聯(lián)網(wǎng)大潮中逃生。