貝清商貿(mào)：庫存和終端管理有絕招

韓俊儀

一般而言，一個(gè)代理商的命運(yùn)一半源自他所代理品牌的市場表現(xiàn)，一半源自企業(yè)本身經(jīng)營管理水平的高低，而對于年回款已逾1億元的貝清商貿(mào)而言，其經(jīng)營管理之策是第三個(gè)值得被提及的重要因素。

創(chuàng)立于2005年、位于四川成都的貝清商貿(mào)有限公司，目前代理百雀羚、曼秀雷敦、美即、強(qiáng)生、大寶、露得清、絲諾、小林日化、絲塔芙、奇姬、瑞雨麗等多個(gè)品牌，合作客戶涵蓋王府井、仁和春天、伊藤洋華堂、大潤發(fā)、家樂福、歐尚、世紀(jì)聯(lián)華、紅旗、人人樂等強(qiáng)勢商超系統(tǒng)，現(xiàn)在這些客戶每家每年給到貝清的回款額均達(dá)到了1000萬元。

貝清的實(shí)際操盤手李鵬告訴《化妝品觀察》，貝清的市場體量之所以能在最近一年得到快速提振，跟公司越來越重視庫存的良性管理和終端的精細(xì)管理有很大的關(guān)系。如何為每一個(gè)單品配備更合理的庫存，把貨發(fā)到網(wǎng)點(diǎn)后如何幫助客戶銷出去，相較其他代理商，貝清商貿(mào)更注重這兩個(gè)看起來似乎不太起眼的板塊。

如何搭建一個(gè)良性的庫存

從華西物流出來的李鵬天生就是一個(gè)“庫存管理”高手，無論是下游店鋪的倉庫，還是自己的倉庫，他不希望產(chǎn)生任何的資源過剩及浪費(fèi)，如果遇到有客戶向他反饋或抱怨說這幾個(gè)月的庫存積壓太多了，他甚至?xí)?yán)厲地批評對接的公司業(yè)務(wù)員。

通常，貝清在和下游的門店對接時(shí)，采購員一定會(huì)根據(jù)門店的需求提前制定一個(gè)合理的備貨方案，萬一遇到突發(fā)情況，產(chǎn)生可預(yù)見性的銷售下滑時(shí)，貝清首先會(huì)跟門店溝通并及時(shí)修改備貨量。而當(dāng)已經(jīng)配送到門店的貨出現(xiàn)滯銷的情況時(shí)，貝清的門店?duì)I運(yùn)部和督導(dǎo)促銷團(tuán)隊(duì)會(huì)在最快時(shí)間內(nèi)下到市場，幫助門店進(jìn)行問題診斷并盡快將貨品周轉(zhuǎn)出去。如果確實(shí)是遇到口碑不佳、回頭客極低的產(chǎn)品，門店提出退貨申請后，貝清會(huì)根據(jù)實(shí)際情況讓其返回倉庫。

如果有一個(gè)更科學(xué)的訂貨指導(dǎo)方案，產(chǎn)生偏差的幾率就會(huì)小很多。為減少積壓庫存量，同樣需要從不同廠家不間斷進(jìn)貨的貝清經(jīng)過長時(shí)間的琢磨與積累，歸納出了一套訂貨模板。

一個(gè)產(chǎn)品能產(chǎn)生多大的市場銷量，這與許多客觀及非客觀因素相關(guān)，為此貝清把其中一些參考依據(jù)換算成了數(shù)據(jù)，由這些數(shù)據(jù)可以得到一個(gè)比較合理的月訂貨件數(shù)。

在貝清制定的這套訂貨模板里，旗下代理品牌的1400多個(gè)單品全部被視為單獨(dú)的商品。電腦系統(tǒng)會(huì)對每個(gè)單品的銷售記錄進(jìn)行實(shí)時(shí)采集，每當(dāng)采購決策層在看到后臺(tái)的訂貨模板時(shí)，根據(jù)某單品的年平均出貨量、備貨天數(shù)、現(xiàn)有庫存量、在途、周轉(zhuǎn)天數(shù)、品牌銷售占比等參數(shù)，就可以估算出當(dāng)前的訂貨件數(shù)，另外再根據(jù)該單品的上月出貨量、去年同期出貨量、去年下月出貨量、年增長率等同比或環(huán)比值，給當(dāng)前的訂貨件數(shù)設(shè)定一個(gè)可以上下浮動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。如此，當(dāng)前月份的訂貨件數(shù)基本就確定了。

涉及到一些公司代理的主力品牌，或者是走量特別好的單品，訂貨周期就會(huì)從一個(gè)月縮短至一周，對于這些暢銷并作出很大貢獻(xiàn)的SKU，倉庫主管會(huì)特別對待，幾乎每隔一周就會(huì)進(jìn)行一次倉庫盤點(diǎn)，并及時(shí)與前線溝通是否需要補(bǔ)貨。

1400多個(gè)單品，每一個(gè)單品都要做一個(gè)訂貨模板，會(huì)不會(huì)太麻煩？采購決策層在閱覽這些密密麻麻的數(shù)據(jù)后，能及時(shí)核算出一個(gè)比較合理的訂貨量嗎？當(dāng)記者把這些問題拋給李鵬后，他揚(yáng)起嘴角微笑著說：“日本隨便一個(gè)便利店的SKU數(shù)量就超過了3000個(gè)，你認(rèn)為別人是如何管理這些瑣碎表格的呢？其實(shí)庫存管理就是通過數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化把繁瑣的管理簡單化，當(dāng)你的后臺(tái)系統(tǒng)已經(jīng)能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)采集并確保無誤，采購員或是管理層已經(jīng)通曉計(jì)算方法后，這些問題就不再是問題了，有時(shí)候決策層甚至根本就不用去計(jì)算，只要點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，結(jié)果就出來了?！?/p>

有了這套訂貨模板之后，內(nèi)勤部的工作效率明顯提高了，每當(dāng)訂單被更新或是被重新修訂，內(nèi)勤小組便能在第一時(shí)間通知廠家配貨，這樣一來，自然縮減了配貨方和進(jìn)貨方的溝通時(shí)間。由于每個(gè)單品的訂貨需求都是通過科學(xué)的方程式核算出來的，所以這套訂貨模板更突出的貢獻(xiàn)在于，其為公司搭建了一個(gè)良性健康的庫存，一定程度上避免了貨堆成山的現(xiàn)象，即便有時(shí)候遇到廠家出臺(tái)強(qiáng)制性的訂貨指標(biāo)，貝清也能拿出這套科學(xué)的訂貨模板為自己申辯。

如何打一場漂亮的終端戰(zhàn)役

從上游拿到合理的訂貨后，下一步是考慮如何把這些貨順利地發(fā)往門店，然后再幫助門店把這些符合實(shí)際需求的產(chǎn)品賣出去。對于代理商來說，后面的兩件事與他的利潤、口碑有著緊密的關(guān)系。

李鵬主張營采分離，在他看來，把貨順利地發(fā)往門店是采購員的職責(zé)，采購與門店的協(xié)商談判是一場至關(guān)重要的戰(zhàn)役，當(dāng)采購員為門店設(shè)計(jì)完一套完美的訂貨方案后，接下來的戰(zhàn)事，也就是協(xié)助賣貨，需要營運(yùn)和督導(dǎo)全力配合。

依據(jù)這樣的理念，李鵬匯總了一種別樣的終端管理辦法。他把員工按職能劃分為采購部、營運(yùn)部、督導(dǎo)BA、內(nèi)勤部，這4個(gè)核心部門常年需要與終端進(jìn)行對接，他們的工作效率很大程度上影響著整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。他告訴記者，具體的管理辦法是這樣的：首先，采購負(fù)責(zé)與門店進(jìn)行訂貨談判，具體涉及到的贈(zèng)品支持、促銷方案以及核算費(fèi)用，采購員在與門店簽訂合同后，要負(fù)責(zé)一一落實(shí)到位。通常來說，一個(gè)采購員負(fù)責(zé)一個(gè)系統(tǒng)的談判，比如采購員A，如果他負(fù)責(zé)的系統(tǒng)是紅旗連鎖，那么他就需要與貝清合作的每一個(gè)區(qū)域的紅旗門店進(jìn)行對接。

然后，在采購員與門店完成對接，并將貨品如期配送至門店后，營運(yùn)部和督導(dǎo)BA就要共同出力，協(xié)助門店把產(chǎn)品銷出去。別樣的地方就在這里，不同于其他代理商只派督導(dǎo)BA定期下店配合客戶做促銷，貝清商貿(mào)讓營運(yùn)部在終端管理上發(fā)揮了更大的功能。李鵬透露，營運(yùn)部主要的工作是維護(hù)門店的日常經(jīng)營，比如超市扶梯處、收銀臺(tái)處的陳列是否到位，某個(gè)商品當(dāng)場賣掉之后是否及時(shí)填補(bǔ)了貨架空缺等等。按照區(qū)域分工，營運(yùn)部每一個(gè)員工大致要負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域內(nèi)總共30-40家單體店鋪的日常維護(hù)工作。有了營運(yùn)人員的配合，督導(dǎo)BA的職責(zé)就變得更加清晰了，他們的任務(wù)就是全力協(xié)助所在區(qū)域內(nèi)的每一家門店把促銷或是打板活動(dòng)做到最好，用銷售數(shù)據(jù)說話。

督導(dǎo)和營運(yùn)人員的重合利用必定會(huì)徒增很大的人工成本，因此，在李鵬看來，這種過細(xì)的終端管理并不一定適合其他企業(yè)。但從貝清的角度來說，擴(kuò)大營運(yùn)部的工作范圍后，確實(shí)提高了公司的經(jīng)營口碑和終端網(wǎng)點(diǎn)的貨品周轉(zhuǎn)速度?！氨热绯鰜硪粋€(gè)新品后，客戶都爭先恐后地要求上貨，但光憑督導(dǎo)的力量，很難在一兩天時(shí)間內(nèi)把貨配齊并有序地陳列好，這個(gè)時(shí)候營運(yùn)人員就能發(fā)揮巨大的作用，他們能在一個(gè)晚上把十幾家店鋪的貨品全部鋪完。”李鵬略帶自豪地說道。

除此之外還有一個(gè)好處，由于采購部與營運(yùn)部的分工是相互交叉重疊的，雙方對彼此的工作能起到一定的監(jiān)督作用。比如營運(yùn)人員反映某采購員強(qiáng)制性地給某系統(tǒng)壓貨，或者采購員反映某營運(yùn)人員在終端的維護(hù)并沒有做好，這些反饋信息匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層后，公司能及時(shí)掌握一線真實(shí)的情況，并予以適當(dāng)糾正，如此一來，更能得到終端客戶的認(rèn)可。

對話李鵬：

下一步，重點(diǎn)開發(fā)專營店

化妝品觀察：貝清選擇品牌的標(biāo)準(zhǔn)和別人有什么不一樣？

李鵬：選擇一個(gè)品牌，相當(dāng)于選擇了一個(gè)企業(yè)，這關(guān)乎代理商的投資回報(bào)率。我認(rèn)為一個(gè)成功的品牌或者成功的企業(yè)無非四種類型：第一種是成本領(lǐng)先型的，比如格蘭仕;第二種是技術(shù)領(lǐng)先型的，比如蘋果;第三種是營銷推廣型的，比如安利;第四種可以說是全能型的，比如格力，這個(gè)品牌的綜合素質(zhì)比較高。眾所周知，中國的企業(yè)，尤其是化妝品企業(yè)，絕大多數(shù)屬于第三種，基本上可以說，目前做得比較成功的民族化妝品牌，都是屬于營銷做得比較棒的，比如美即、百雀羚，他們都是營銷高手。

所以在選擇國產(chǎn)品牌的大致方向上，我們暫時(shí)還是偏向于接一些營銷做得成功的品牌。其實(shí)在很多年前我選擇曼秀雷敦和美即，就是因?yàn)檫@兩個(gè)牌子能把唇膏或面膜這一個(gè)很小的品類做到幾十個(gè)SKU，并且各有特色，從這個(gè)層面來說，我覺得這兩個(gè)公司很擅長做推廣，所以就跟他們合作了。而當(dāng)時(shí)我也是因?yàn)檫@個(gè)原因錯(cuò)失了相宜本草，當(dāng)時(shí)的相宜本草的SKU數(shù)量特別少，面膜也僅有幾個(gè)包裝，但現(xiàn)在你看，無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是面膜一個(gè)品類，相宜本草都擴(kuò)大了產(chǎn)品線。

當(dāng)然，這只是一個(gè)方面，如果你是一個(gè)品質(zhì)很差只會(huì)打廣告的品牌，我肯定也不會(huì)選擇你。另外，貝清很多時(shí)候選擇接一些品牌，也是基于品類結(jié)構(gòu)或者是渠道上的一個(gè)完善，比如絲諾化妝棉、小林日化暖寶貼、進(jìn)口品牌絲塔芙、還有剛接的小蜜坊，這些差異化的品牌能在商超系統(tǒng)產(chǎn)生很大的出貨量。而像奇姬、瑞雨麗、FOX彩妝，這些專營店品牌則能夠幫助貝清強(qiáng)化在專營店渠道的力量。最近我們正在考慮將這些品牌引進(jìn)類似嬌蘭佳人這樣的連鎖店，目前采購部已經(jīng)在跟他們接洽。接下來，我們還會(huì)接一些牙膏、家庭用品之類的品牌，用來拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)。

化妝品觀察：專營店渠道是貝清接下來重點(diǎn)開發(fā)的渠道？

李鵬：對，一直以來貝清在這個(gè)渠道表現(xiàn)比較弱勢，所以接下來我們會(huì)更加重視跟藍(lán)天、美樂這樣的連鎖店進(jìn)行友好的合作。

化妝品觀察：這樣以來，貝清也會(huì)成為一個(gè)品牌偏多的代理商，那么如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部各個(gè)品牌之間的資源搶奪和競爭呢？

李鵬：這個(gè)問題我真的有考慮過，品牌太多了，必然不易于分工，我的計(jì)劃是，在現(xiàn)有的終端管理基礎(chǔ)之上，再按照分品牌分團(tuán)隊(duì)管理，不一定要一個(gè)品牌標(biāo)配一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，而是把同類型或同品類的品牌組合在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，以便資源共用。