華為：績(jī)效管理的顛覆性方法論

周輝

瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。

但是，仍有一家企業(yè)不僅沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續(xù)增長(zhǎng)，并且超越了對(duì)手。其中的一個(gè)關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績(jī)效管理。

這就是著名的華為公司。那么，華為在推進(jìn)增量績(jī)效管理上有著怎樣的獨(dú)特方法論？

讓一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50%，人均勞動(dòng)力增長(zhǎng)80%，而銷售收入增長(zhǎng)20%。辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。

由工資倒推任務(wù)

很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。

企業(yè)最核心的管理問(wèn)題是，一定要把公司的組織績(jī)效和部門的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動(dòng)。這樣一來(lái)，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長(zhǎng)。

企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒(méi)時(shí)間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個(gè)人都沒(méi)事干，一群?jiǎn)T工一天到晚有時(shí)間卻沒(méi)錢。

所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對(duì)于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來(lái)倒推你的任務(wù)，這就是增量績(jī)效管理。

提高人均毛利

但是，很多員工不會(huì)為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元，60%即21萬(wàn)元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深一線城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒(méi)法生活。

華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬(wàn)元的固定工資。

這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長(zhǎng)，決定著工資包的增長(zhǎng)。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會(huì)被別人挖走。

減人，亦要增效

一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來(lái)干，能拿3倍的工資。

這就涉及一個(gè)問(wèn)題：要減人增效。這是績(jī)效管理首要的目標(biāo)。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時(shí)候，第一是一定要搞明白為什么要招這個(gè)人？第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？第三是能不能把這個(gè)崗位給別人做，給別人加點(diǎn)工資？

這是什么邏輯呢？其實(shí)問(wèn)題也很簡(jiǎn)單：優(yōu)秀的員工晚上都會(huì)加班，招一個(gè)月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬(wàn)，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會(huì)加班干。所以精簡(jiǎn)人員很有必要。

在華為，一個(gè)部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡(jiǎn)人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。

產(chǎn)出崗位是什么？就是研發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對(duì)于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財(cái)”，要對(duì)產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說(shuō)，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級(jí)別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級(jí)的待遇。

從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。而且對(duì)于產(chǎn)出職位，一定不能虧待他們。比如對(duì)于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，要拿出20%的收入對(duì)他們進(jìn)行增量激勵(lì)。