哈佛大學圖書館：重組失敗后的再重組＊

□王亞林 張耀蕾

哈佛大學是由很多獨立學院組成的聯(lián)邦制學校。各圖書館分屬不同的學院和研究所，有不同的采訪政策和服務政策，這種自由而分散的體制運行了300多年。然而這種分散管理日益顯示出弊端。為適應數(shù)字化時代的需要，2012年，哈佛大學對圖書館進行了重組，但這次重組引發(fā)了很多未預料到的新問題，在各分館的運行并不成功。2013年，哈佛大學任命新副校長，主管圖書館工作，對圖書館再次進行重組。筆者于2014年在哈佛大學燕京圖書館訪學期間，親身感受了第一次重組遺留的問題，就近觀察了再重組的過程。如今，二次重組依然在進行中，其效果如何還需要等待時間的驗證。

1 第一次重組的背景及目標

哈佛大學共有71家分館，各自遵從所在學院或研究所制定的的采訪政策和服務政策。然而圖書館的這種分散管理容易導致服務和采訪的重復，不利于降低采訪及人員成本，不利于資源的獲取和共享。2009年哈佛大學成立了圖書館特別任務小組（Library Task Force），2010年成立了圖書館實施工作組（Library Implementation Working Group）。兩個組的研究報告表明，圖書館到了必須轉(zhuǎn)型的時候。只有變革，哈佛大學圖書館才能夠保持昨日的榮光，創(chuàng)造新世記的輝煌［2］。

哈佛大學希望通過改革，將原本分散的、各自為政的圖書館轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪y(tǒng)一領導的、統(tǒng)一政策的圖書館系統(tǒng)，這樣更利于資源的發(fā)現(xiàn)、機構(gòu)間的合作以及服務的創(chuàng)新。一個統(tǒng)一的圖書館可以：①在全校范圍內(nèi)協(xié)調(diào)，將資源建設向重點學科傾斜。②大學作為一個統(tǒng)一的整體進行采訪，減少采訪的重復以及學科的遺漏。③針對數(shù)字服務的性質(zhì)和范圍進行創(chuàng)新，開發(fā)蘊含在新技術(shù)中的新服務。④實現(xiàn)在大學范圍內(nèi)的聯(lián)合，增加與出版商或供應商之間談判的籌碼，來維持哈佛大學的杰出館藏。⑤與更多的研究機構(gòu)合作，使讀者能夠獲取更多的圖書、期刊和數(shù)據(jù)庫［3］。

哈佛大學圖書館率先在主頁上完成重組。2012年9月哈佛大學正式發(fā)布了新的圖書館門戶網(wǎng)站，將各個分館的資源和服務通過門戶無縫整合為“一個圖書館”。讀者可以在整個大學范圍內(nèi)，按照統(tǒng)一的政策借閱文獻；無論身處哈佛大學哪個院系，都能訪問、獲取整個哈佛大學圖書館系統(tǒng)的資源，包括實體資源和數(shù)字資源；圖書館各分館的圖書，可以異地通借與通還（Harvard Direct）；讀者能夠創(chuàng)建、管理、分享自己的數(shù)字收藏、研究數(shù)據(jù)（Dataverse）；可以免費借閱常春藤聯(lián)盟等10所院校的圖書，利用大學外其他資源（如HathiTrust等）；可以在學術(shù)出版和開放獲取方面得到咨詢服務（DASH機構(gòu)庫）；可以訪問數(shù)字檔案資源（OASIS）；可以得到更快捷的自助借閱、移動借閱服務；可以在借閱高峰期預約到自己想要的圖書；咨詢學科和系統(tǒng)問題，不再需要到各館尋找，而是能夠獲得快捷的單點咨詢服務。圖書館的工作人員能夠通過網(wǎng)絡了解各項工作的進展（Isite以及Harvard Wiki內(nèi)部網(wǎng)）；能夠更方便地跨館合作和館際合作；能夠使用世界級的IT平臺、數(shù)字傳送系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)［4］。

與主頁整合的成功相比，哈佛大學在圖書館內(nèi)部實施的一系列的機構(gòu)重組措施，并不是那么順利。

2 第一次重組的內(nèi)容

哈佛大學圖書館的機構(gòu)重組從2012年2月開始正式實施，至8月結(jié)束，歷時半年多時間。由時任哈佛大學高級副教務長的瑪麗·李·肯尼迪和哈佛大學圖書館理事會的首任執(zhí)行理事海倫·申頓一起，具體負責圖書館的重組。

2.1 五個相似組

重組方案將哈佛大學圖書館系統(tǒng)的71家分館，根據(jù)館藏需求、內(nèi)容及服務領域、專業(yè)活動等方面的相似性聯(lián)合起來，劃分為五個相似組。

第一組為專業(yè)學院圖書館，是理論應用于實踐類學科的圖書館，包括法學院、商學院、教育學院和政府學院等院系的圖書館；第二組側(cè)重于物理和生命科學領域及相關研究，包括醫(yī)學院圖書館、科學圖書館等16家；第三組圍繞內(nèi)容領域，如人文與社會科學領域的圖書館，包括 Widener圖書館、Lamont圖書館、燕京圖書館等22家；第四組側(cè)重藝術(shù)與文化方面，例如藝術(shù)、建筑、音樂、戲劇、電影等學科的圖書館，包括Loeb音樂圖書館等7家；第五組為特藏圖書館，比如大學檔案館等［5］。另有小部分圖書館不在相似組中。

建立相似組的初衷是為了加強相似圖書館之間的合作，特別是在資源建設、研究與教學支持以及創(chuàng)新方面的合作。相似組模式力圖在保持各圖書館的個性的同時，提供圖書館系統(tǒng)所需戰(zhàn)略發(fā)展及整個組織效能的跨校園合作機制。這種模式下，圖書館在維護本館和所在學院之間的隸屬關系的同時，還要向相似組組長匯報工作。

2.2 三類館員

重組方案將圖書館的工作分成三組：本地服務、共享服務以及支撐服務。與此相對應的為三類館員：本地服務館員、共享服務館員以及支撐服務館員。本地服務館員是負責選書和咨詢工作的學科館員，編制隸屬分館，由分館館長領導。共享服務和支撐服務館員的編制屬于“哈佛大學圖書館”?！肮鸫髮W圖書館”跟國內(nèi)大學的“中心館”意義不同，它不是擁有館藏的實體圖書館，而只是一個管理機構(gòu)。

共享服務系統(tǒng)包括獲取服務、信息與技術(shù)服務、保存保護與數(shù)字化服務，以及哈佛大學檔案四個部分。這四組服務各自又分成若干小組。具體結(jié)構(gòu)見表1。

表1 共享服務系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖

支撐服務館員負責履行哈佛大學圖書館的各項行政管理職能，包括財務、外聯(lián)、人力資源管理、項目管理等工作。值得注意的是，支撐系統(tǒng)中沒有系統(tǒng)服務。2012年4月17日，哈佛大學圖書館信息系統(tǒng)辦公室和哈佛大學文理學院圖書館信息技術(shù)服務部，并入哈佛大學大學信息技術(shù)中心（Harvard University Information Technology，以下簡稱HUIT），成為HUIT下的圖書館技術(shù)服務部（Library Technical Services，簡稱LTS）［6］。哈佛大學圖書館信息系統(tǒng)辦公室的一小部分功能留在圖書館，并入圖書館共享服務之信息與技術(shù)服務的元數(shù)據(jù)管理組。

在這種新組織結(jié)構(gòu)下，圖書館的信息技術(shù)類工作由HUIT和哈佛大學圖書館分工合作完成。圖書館只專注于IT戰(zhàn)略、IT計劃和用戶體驗，HUIT團隊則專注于圖書館應用開發(fā)、實施和用戶支持工作［6］。圖書館與HUIT團隊之間的溝通，由支撐服務的首席技術(shù)戰(zhàn)略師負責。他與HUIT的圖書館技術(shù)服務部溝通合作，直接向高級副教務長匯報工作，推動圖書館系統(tǒng)的發(fā)展。

在分館工作的館員，主要是本地館員和獲取服務館員。大部分分館的信息與技術(shù)服務（主要包含采訪和編目業(yè)務，簡稱ITS）遷出了分館，改為集體辦公。本地館員負責選書，ITS負責尋找書商、發(fā)訂、接收圖書、付款、對圖書的物理加工、編目、貼書標等業(yè)務，然后再由校園物流運送到各分館。

3 第一次重組的總結(jié)

紙面推演的理想重組方案，在執(zhí)行中遇到現(xiàn)實問題。經(jīng)過一年多的運作，相似組與共享服務模式的弊端也逐漸浮現(xiàn)出來。

3.1 關于相似組

2013年9月，新任館長莎拉·托馬斯任命了一個復核委員會對相似組運行模式進行評估。評估報告肯定了相似組的成績。相似組回顧和分析了國內(nèi)與國際發(fā)展趨勢及在館藏和內(nèi)容建設方面的最佳實踐，制定了哈佛大學圖書館的《館藏和內(nèi)容建設戰(zhàn)略規(guī)劃》。但是，并不是所有的相似組都獲得了成功。報告分析了不成功的原因，包括領導的支持力度、相似組的工作與本地館的沖突，以及對更大范圍圖書館之間協(xié)作的需求等［8］。

其實在相似組成立之初，就為該模式的運行埋下隱患。其一，相似組組長并不具有領導其他分館的實權(quán)，只能起一定溝通作用，而不具有約束性，很難達到協(xié)調(diào)采訪的目的。其二，相似組分組并不科學，人工痕跡太重，實際很多并不“相似”。一個有效的組織，要么有決策權(quán)，要么能夠給決策者提供建議。而現(xiàn)實是“哈佛大學圖書館”和“學院圖書館”各自為政，沒有一個真正有權(quán)力的決策者。

報告對于相似組的去留給出三種建議，其一是保留但繼續(xù)改造，另兩種建議都是取消相似組，由其他職能機構(gòu)代替。新任館長選擇了取消相似組。

3.2 關于共享服務

分館的管理采用共享服務的理念非常好。各分館的共享服務館員從事的工作都是類似的，不受工作地點和學科專業(yè)的影響，可全校共享。共享服務的集中管理，可以實現(xiàn)整個圖書館系統(tǒng)內(nèi)的人員調(diào)配。分館單獨設崗可能會出現(xiàn)工作量超額或不滿的情況，員工請假時也會造成工作停滯等各種問題。集中為共享服務后可以有效解決這些問題。同時信息技術(shù)服務集中后為分館騰出了空間，可以有更多的面積用于對外服務。

但共享服務的弊端是將圖書館割裂了。重組前的圖書館，館員對于所在館具有較強的歸屬感和責任心，可以互相幫忙，發(fā)現(xiàn)問題直接交流。但服務共享之后，分工細化，館員被縱向分成幾個組，各自有不同的領導，每人只完成自己的份額。共享服務的負責人，一人同時分管數(shù)館，在分館的時間較少，不能夠深入了解分館的狀況。這樣就造成館員各自為政，缺乏協(xié)調(diào)，或者花費大量時間進行溝通協(xié)調(diào)的局面。

分析造成這種情況的原因，是對圖書館的多頭管理造成的。分館館長只有本地館員的管理權(quán)，而其他館員處于管理缺失的狀態(tài)。筆者認為，理想的模式應該是分館館長負責制，館長擁有對本館館員的全部管理權(quán)。這樣圖書館才能做為一個有機整體協(xié)調(diào)運行。而共享館員的人事權(quán)集中在“哈佛大學圖書館”，可以方便館員的培訓與技術(shù)支持，保證各分館統(tǒng)一的服務標準，同時方便各館之間的人力調(diào)配。類似于“哈佛大學圖書館”為各分館提供人力外包服務，不介入分館的具體管理工作。共享服務模式也不一定適用于全部分館，小語種、特殊館藏分館等，需要具體分析其適應性。

3.3 關于機構(gòu)重復設置

重組方案的另一大缺陷是，作為虛體的“哈佛大學圖書館”和實體的“學院圖書館”各自獨立運作，都設有財務部等支撐部門，機構(gòu)重復設置。某些小館的館員，一人身兼本地服務和共享服務，他們在協(xié)調(diào)工作和申請經(jīng)費時，經(jīng)常出現(xiàn)被兩邊互相推諉、無人負責的情況。

3.4 第一次重組的結(jié)果

由于改革的措施過于激進，觸動了圖書館現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的所有層級，從館員到圖書館理事會，力度之大，牽扯之廣，前所未有。重組后崗位總數(shù)減少，65名館員被迫提前退休，每個館員都再次競聘上崗，這給館員帶來巨大的心理壓力。尤其是重組后的管理無序，激起了很大的反對聲浪。

2013年5月和8月，瑪麗·李·肯尼迪和海倫·申頓相繼離開哈佛大學。標志著哈佛大學圖書館第一階段重組的結(jié)束。盡管重組措施飽受詬病，但這種新的組織結(jié)構(gòu)和運行模式保留了下來。從圖書館的運行經(jīng)費看，圖書館支出占學校運行經(jīng)費的比率確實降低了。從2008－2009年度的2.4億到2012－2013年度的2.3億［7］，在整體經(jīng)濟通貨膨脹、物價上漲的背景下，圖書館運行經(jīng)費在學校運行經(jīng)費中所占比例降低了1個百分點。

表2 哈佛大學2008－2013年度學?？傔\行經(jīng)費及圖書館運行費

4 哈佛大學圖書館的再重組

為了解決重組后暴露的問題，哈佛大學繼續(xù)采取調(diào)整措施。2013年8月，莎拉·托馬斯就任哈佛大學副校長，主管圖書館工作。9月起，莎拉·托馬斯兼任哈佛大學文理學院圖書館的館長。哈佛大學文理學院圖書館包含18個分館，是哈佛大學最大的學院圖書館。

4.1 合并重復機構(gòu)

莎拉·托馬斯是首位同時兼管“哈佛大學圖書館”和“學院圖書館”的館長，也是哈佛大學歷史上權(quán)力最大的館長。新館長上任后，用了半年的時間進行走訪與調(diào)研。在2014年2月的全館會議上，莎拉·托馬斯提出繼續(xù)進行機構(gòu)調(diào)整的方案，向“一個圖書館”的方向繼續(xù)推進調(diào)整。莎拉·托馬斯一人身兼兩個館長，就有了權(quán)力對“哈佛大學圖書館”和文理學院圖書館的相似職能，如辦公室、人力、財務等部門進行合并，減少機構(gòu)的重復設置。

比如，哈佛大學文理學院圖書館的財務主管將同時兼任“哈佛大學圖書館”的財務主管?！肮鸫髮W圖書館”的年度預算為6500萬美元，其中3000萬是來自文理學院圖書館的撥款［9］。同一筆錢，只是從一個籃子放入另一個籃子。將兩個團隊合并成為一個，一起完成預算等財務工作，能夠減少溝通環(huán)節(jié)、提高工作效率。

4.2 調(diào)整機構(gòu)設置

莎拉·托馬斯的計劃是將工作簡化為8組，包括首席技術(shù)戰(zhàn)略師、館長助理、資源部、信息技術(shù)服務部、保存保護與數(shù)字化評估部、管理與財務部、研究教學與學習部、特藏與檔案部。這8組向莎拉·托馬斯直接匯報工作。

新的結(jié)構(gòu)設想中，沒有延續(xù)相似組的概念，而是與共享服務、支撐服務一起，進行了局部重組。資源部，基于哈佛大學文理學院的資源開發(fā)部，延續(xù)原相似組制定資源建設發(fā)展戰(zhàn)略的功能。目前，各學院圖書館依然保持獨立采訪，但部分館已經(jīng)開始按照《館藏和內(nèi)容建設戰(zhàn)略規(guī)劃》的推薦方案實施。哈佛大學計劃收集各分館的采訪政策，用來發(fā)現(xiàn)采訪交叉和空白的學科領域。

研究教學與學習部，原本是哈佛大學文理學院圖書館的咨詢服務部，現(xiàn)提升為總館部門，由莎拉·托馬斯直接領導。從部門的新命名可以看出，服務更加強調(diào)圖書館主動為研究教學和學習服務的職能，例如輔助制作HARVARDX課件等。而第一次重組時形成的四大共享服務之一的獲取服務，不再直接向莎拉·托馬斯負責，而是轉(zhuǎn)為向研究教學與學習部領導負責。咨詢和獲取工作聯(lián)系密切，合并了可以更好地為讀者提供無縫服務。

特藏與檔案部是一個新部門?；纛D圖書館（Houghton Library）是一個收藏古籍和手稿的特藏圖書館，原本分屬第五相似組，沒有專設部門分管。由于特藏資源建設在圖書館收藏日益同質(zhì)化的今天，地位變得更加重要，莎拉·托馬斯認為應予重點關注。因此，與同屬第五相似組的哈佛大學檔案一起，組建特藏與檔案部。特藏和檔案資源的服務、保存、數(shù)字化等工作有很多的相似性，兩部門的合并也可以促進他們之間的合作。

4.3 新的領導機制

在莎拉·托馬斯提出的新方案中，以上8位主任與來自哈佛大學文理學院圖書館和另外某個分館的代表，組成哈佛大學圖書館的內(nèi)閣。內(nèi)閣成員負責管理“哈佛大學圖書館”以及哈佛大學文理學院圖書館的日常運作，同時負責整個大學范圍的圖書館政策的實施，引領與文理學院圖書館政策的協(xié)調(diào)。

而“哈佛大學圖書館”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，則由2012年成立的“哈佛大學圖書館”領導小組（Library Leadership Team，以下簡稱領導小組）把握。領導小組同時負責提出圖書館財政傾斜方向，批準圖書館政策等。莎拉·托馬斯計劃該小組由8個分館館長、10名內(nèi)閣成員、1名來自HUIT的圖書館技術(shù)服務方面的代表，以及1位來自專業(yè)委員會的成員組成。

莎拉·托馬斯計劃成立各種委員會，比如館藏委員會、存儲館委員會、發(fā)現(xiàn)（系統(tǒng)）委員會、研究教學與學習委員會、網(wǎng)絡開放課程委員會、特藏檔案委員會等。由委員會負責圖書館政策的調(diào)研和下一步的發(fā)展計劃。

這樣就形成了領導小組、內(nèi)閣、專門委員會三方協(xié)作的圖書館領導機制。各種專門委員會負責政策的開發(fā)和建議。領導小組從事戰(zhàn)略和決策的批準。內(nèi)閣進行政策分析、回顧和實施。如果是跨學院決策或者具有大學范圍的影響，必須由領導小組決策。領導小組決策前可以先請相關委員會進行研究，提出建議意見。如果問題是本地的或者影響效果有限，則由本地決策。

如今，哈佛大學圖書館的機構(gòu)正按此思路調(diào)整。在“一個圖書館”的趨勢下，如何協(xié)調(diào)“哈佛大學圖書館”與各學院圖書館之間的利益，實現(xiàn)雙方共贏，將是各項政策制定中的焦點。共享服務介入分館管理，造成的多頭管理問題依然沒有解決。無論如何，改革仍在繼續(xù)，不再是疾風驟雨式，而是隨著條件成熟自然發(fā)展，可能會涉及職位的調(diào)整、辦公地點的調(diào)整，但這次不再有裁員。也許二次重組將是一個漫長的過程，效果如何，也需要等待時間驗證。

5 結(jié)語

近年來高校院系資料室蓬勃發(fā)展，逐漸成長為院系分館，總分館體系的圖書館系統(tǒng)逐漸形成?？偡逐^之間如何分工合作、協(xié)調(diào)發(fā)展，也是高校圖書館關注的一個重要課題。哈佛大學是公認的世界名校，在各類大學排行榜上名列前茅。其圖書館系統(tǒng)也是世界上規(guī)模最大、藏書數(shù)量最多的高校圖書館。哈佛大學也自認為其為全球高校圖書館締造了標準［10］。了解哈佛大學圖書館為適應時代變化作出的舉措，有助于我們學習經(jīng)驗，把握時代的脈搏，縮小同世界一流圖書館之間的差距。

哈佛大學圖書館的重組充滿波折。哈佛大學這種面對數(shù)字時代的新形勢而大膽變革的精神，是圖書館學習的榜樣。哈佛大學的實踐有成功有失敗。從哈佛大學的經(jīng)驗，我們可以看出，合作和共享是發(fā)展的主流。整合和優(yōu)化配置全校資源，才能更好地利用資源，最大化地為讀者服務。但整合是個復雜的過程，能實現(xiàn)合作共贏才能取得成功。同時，改革需要學校的協(xié)調(diào)與支持，需要有一個強有力的領導核心。哈佛大學的共享服務模式可以保證各分館向讀者提供統(tǒng)一的服務與質(zhì)量標準，使分館將更多的精力放在館藏建設上。在新的圖書館領導機制中，領導小組、內(nèi)閣、專門委員會的三方協(xié)作，可以保障專業(yè)的決策和高效的執(zhí)行。這些有益的嘗試值得國內(nèi)圖書館借鑒。

1 Update on the Library Transition.［2014－04－24］.http：／／news.harvard.edu／gazette／story／2012／02／garber－library－letter／

2 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

3 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

4 The New Harvard Library Organizational Design and Strategic Direction Will Benefit The Entire Harvard Community.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic869036.files／／HL＿Benefits＿V3.pdf

5 Harvard Library Held－in－Common Functions.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic991404.files／HL%20Organizational%20Design＿09＿28＿11.pdf

6 The Harvard Library：Library Tech Joins HUIT on April 20.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／icb／icb.do？keyword＝k77982＆pageid＝icb.page498033

7 Annual Financial Report.［2014－04－24］.http：／／finance.harvard.edu／annual－report

8 Update：Review of Affinity Groups.［2014－04－24］.http：／／lib.harvard.edu／11152013－1805／update－review－affinity－groups

9 Sarah Thomas.Summary：Sarah Thomas's All－Staff Meetings，F(xiàn)ebruary 2014.［2014－04－24］.http：／／library.harvard.edu／02282014－1346／summary－sarah－thomass－all－staff－meetings－february－2014

10 同1