國企重組中的文化沖突及其整合

宿洪濤

(天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300192)

一、企業(yè)文化沖突與整合的內(nèi)涵和特征

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化因素之間相互對立的過程，是當(dāng)文化差異未受到合理控制或管理時(shí)，所引起的以劇烈對抗形式表現(xiàn)出來的文化摩擦。文化差異會影響管理，但不一定是負(fù)面影響。而文化沖突對管理效率具有破壞性。那哈萬德認(rèn)為文化沖突是一種文化群體成員在與另一種文化群體交往并要求他們采用另一種文化模式所感受到的一種心理上的沖突和壓力。[注]Nahavandi A，Malekzadeh A R，Organizational culture in the management of mergers，in Quorum Books Westport(April 1993).需要指出的是，處于沖突之中的文化，既可以是文化的整體，也可能只是整個(gè)文化構(gòu)架的一個(gè)部分或某些因素，而且，即使是文化整體之間的沖突，也是通過其文化的各個(gè)部分或因素之間的沖突來實(shí)現(xiàn)的。[注]羅丹：《跨國并購企業(yè)文化沖突與整合研究》，《華中農(nóng)業(yè)大學(xué)》2007年第6期。

根據(jù)美國文化人類學(xué)家愛德華·霍爾的文化層次論，可以從技術(shù)規(guī)范、非正式規(guī)范以及正式規(guī)范幾個(gè)方面劃分企業(yè)文化。[注]李海軍：《愛德華·霍爾的跨文化傳播思想研究》，《江西師范大學(xué)》2006年第9期。技術(shù)規(guī)范的差異一般包括組織間管理制度等方面的差異，這種差異比較容易解決，只需要展開具體的知識學(xué)習(xí)即可，很容易借助語言進(jìn)行傳播，可以通過教師把單向技術(shù)轉(zhuǎn)移到學(xué)生。而非正式規(guī)范差異是指因文化背景差異，不同員工在具體的風(fēng)俗、生活習(xí)慣上存在的不同，這方面導(dǎo)致的文化沖突需要展開持續(xù)的文化交流和文化背景知識學(xué)習(xí)來克服。其特征是沒有專門定義的，但可通過觀察別人、學(xué)習(xí)范例而獲得的習(xí)慣等。正式規(guī)范差異是指員工之間存在的價(jià)值觀念差異，這種差異源自員工之間不同的文化背景，這方面產(chǎn)生的沖突一般很難解決。其特征是有一套無人爭辯的原則，例如等級觀念、宗教規(guī)定等。有些文化范疇在一種文化中屬于一種系統(tǒng)，在另一種文化中卻屬于另一種系統(tǒng)。如果對這些區(qū)別認(rèn)識不清，就會產(chǎn)生文化沖突。

在現(xiàn)代國際企業(yè)管理當(dāng)中，文化沖突體現(xiàn)在方方面面，尤其是在文化上，管理職能中的某些方面顯得更加敏感，經(jīng)過研究歸納，著名學(xué)者帕特里希亞·派爾舍勒認(rèn)為，員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)與人力資源決策這四個(gè)方面是主要的表現(xiàn)形式。[注]劉幫成：《企業(yè)并購過程中的文化整合》，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2001年第8期。文化沖突特征有很多內(nèi)容，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)非線性。出現(xiàn)沖突與交融的文化大多是非線性的，而且是彼此不同質(zhì)的，因此常常會出現(xiàn)很多錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)。(2)內(nèi)隱性。精神領(lǐng)域是間接性文化沖突的多發(fā)區(qū)域，尤其是心理、情感與思想觀念這些隱形地帶，當(dāng)其發(fā)生時(shí)，人們對此很難有所察覺。(3)思想觀念沖突是關(guān)鍵。思想觀念是文化的重要組成內(nèi)容與表現(xiàn)形式，它也是內(nèi)在性文化的核心內(nèi)容，因此，思想觀念方面的沖突經(jīng)常是文化沖突的重要內(nèi)容。(4)交融性。有沖突就會有交融，二者總是如影隨形。在當(dāng)今的宏觀環(huán)境下，各種文化不斷發(fā)展變化，內(nèi)容形式更加豐富多彩，要在這樣的條件下獲得生存，就要實(shí)行跨文化管理，從各種文化當(dāng)中發(fā)掘每一種文化的精髓并加以吸收。

文化整合經(jīng)過選擇、消化和融合，使不同文化在結(jié)構(gòu)、功能、形式和意義上達(dá)到新的適應(yīng)。[注]王立才、張志明：《論企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用》，《理論學(xué)刊》2003年第3期。因此，它是文化創(chuàng)新并形成文化體系的一個(gè)過程。此外，文化整合不僅改變了人們的思想和行為規(guī)范，也形成了一種新的文化模式。重組企業(yè)的文化整合有雙重內(nèi)涵：一是指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突以促成相互間的融合、協(xié)調(diào)為整體所認(rèn)同的一致的過程。這是企業(yè)文化整合的一般性涵義；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新和再造，從而形成符合本企業(yè)發(fā)展和變化的新文化的過程，這是企業(yè)文化整合的深層次內(nèi)涵。[注]爾新穎：《天津電信重組后的文化整合機(jī)制研究》，《天津商業(yè)大學(xué)》2010年第7期。企業(yè)重組所要求的企業(yè)文化整合決不是單純的自然文化整合，而應(yīng)是在遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律的前提下，由企業(yè)管理者有目的、有計(jì)劃的協(xié)調(diào)、引導(dǎo)和培育下的人為文化的整合。

重組可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提高國有資產(chǎn)的凝聚力以及對國民經(jīng)濟(jì)的控制力，并提升國有企業(yè)在國際市場上的競爭力。不過有效的企業(yè)重組離不開貫穿企業(yè)各個(gè)層面的文化整合，尤其針對權(quán)屬企業(yè)間文化沖突的整合，成功的文化沖突整合對重組后集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用：一方面先進(jìn)的新企業(yè)文化推動重組企業(yè)融合統(tǒng)一，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；另一方面集團(tuán)企業(yè)的良好發(fā)展又會反過來促進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。[注]劉偉：《國企重組中的企業(yè)文化融合分析》，《社會科學(xué)論壇》2009年第14期。因此，文化整合首先應(yīng)該注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，實(shí)現(xiàn)兩者的相輔相成；其次，文化整合應(yīng)當(dāng)與先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制相一致，實(shí)現(xiàn)兩者的互促雙豐；再次，文化整合應(yīng)當(dāng)與員工素質(zhì)不斷提升相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)兩者的互促雙升；最后，文化整合應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)核心競爭力的互促雙提。具體到國有企業(yè)文化整合，除了應(yīng)把握以上幾個(gè)要點(diǎn)外，還應(yīng)該考慮國有企業(yè)的特性。

二、國企重組中文化沖突及整合的現(xiàn)狀及存在的問題

(一)國企重組中文化沖突表現(xiàn)形式

國有企業(yè)重組中，重組企業(yè)間往往存在較大文化差異。所以，重組后的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，不同的權(quán)屬企業(yè)文化難免發(fā)生相撞，甚至排斥。國有企業(yè)重組中的文化沖突主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

第一，顯性文化沖突。這種文化沖突一般由言語、肢體語言、神態(tài)和舉止等外在表現(xiàn)形式的差異引起。這些顯性表達(dá)方式的差異很容易在國企重組后的經(jīng)營中引起文化沖突。不過，由于這種顯性的文化沖突沒有涉及深層次的價(jià)值理念，一般通過恰當(dāng)?shù)奈幕瘻贤ㄅc培訓(xùn)就可以避免或消除。

第二，制度層差異引起文化沖突。成長背景、發(fā)展歷程和地域人文等對企業(yè)經(jīng)營制度的形成產(chǎn)生很大影響。國有企業(yè)這些方面的差異促使企業(yè)制度存在差異。而成熟的制度是企業(yè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，因制度差異產(chǎn)生的文化沖突就很難避免。因此，僅僅統(tǒng)一重組企業(yè)制度與規(guī)范很難解決文化沖突與排斥現(xiàn)象，只有從更深層次——企業(yè)價(jià)值觀與經(jīng)營理念等方面著手，才能從根本上解決因制度差異產(chǎn)生的文化沖突現(xiàn)象。

第三，經(jīng)營理念與方法層面差異引起的文化沖突。不同企業(yè)在經(jīng)營理念和方法上往往存在差異，有的企業(yè)經(jīng)營管理比較正規(guī)，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、流程化的管理方式，有的企業(yè)更加注重人本管理，側(cè)重于權(quán)變的管理方式；有的企業(yè)更加長遠(yuǎn)的考慮企業(yè)的發(fā)展，有的則比較注重短期行為。針對這些方面差異引起的文化沖突現(xiàn)象，為了實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，應(yīng)采用更加靈活多變的管理方式。

第四，價(jià)值理念差異引起的文化沖突。由于在成長背景、發(fā)展歷程和地域人文等的差異，不同企業(yè)往往形成自己特有的價(jià)值理念。價(jià)值理念作為企業(yè)文化的最核心層次對其他層面的企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響，因此價(jià)值理念上的差異所引起的文化沖突是其他層面文化沖突的根本原因。所以，文化沖突整合要從重組企業(yè)間的價(jià)值理念著手，這是解決文化沖突的根本所在。

(二)國企重組中文化整合的現(xiàn)狀

1.對企業(yè)文化整合不夠重視。一方面，國有企業(yè)進(jìn)行重組一般是基于優(yōu)化企業(yè)間的技術(shù)、人才、組織等資源或解決這些“硬性”的問題，因此更加側(cè)重于對這些方面的資源進(jìn)行整合，而忽略了對企業(yè)文化整合的重視。另一方面，盡管有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到整合后的企業(yè)文化存在沖突，對整個(gè)重組企業(yè)的發(fā)展帶來制約性影響。但他們會因?yàn)檎J(rèn)識不足或者找不到切實(shí)可行的方案、方法來解決存在的問題，而失去主動性。這就導(dǎo)致了重組企業(yè)僅重視資產(chǎn)、技術(shù)、人員等硬件方面的整合，而忽視了對企業(yè)經(jīng)營理念、組織價(jià)值觀、員工工作方式等精神層面的整合。

2.企業(yè)文化整合缺乏制度支持。由于重組企業(yè)在進(jìn)行整合時(shí)缺乏對文化的重視，其整合過程中所制定的管理制度更多的基于解決技術(shù)、人才、組織等存在的問題，因此企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)，企業(yè)所倡導(dǎo)的新文化理念就很難與制定的管理制度實(shí)現(xiàn)有效的兼容，甚至有可能出現(xiàn)矛盾沖突現(xiàn)象，這就使新企業(yè)文化理念有效的貫徹實(shí)施。這種現(xiàn)象在國企重組中的文化整合實(shí)踐中是很常見的。

3.并購前缺少企業(yè)文化診斷評價(jià)。在并購前的企業(yè)文化進(jìn)行診斷與評價(jià)對企業(yè)文化重組和以后的文化建設(shè)起到指導(dǎo)作用。文化的診斷與評價(jià)是一個(gè)復(fù)雜過程，它需要對企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行定量和定性的分析，通過一個(gè)全面的量化指標(biāo)體系來對企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行測量，并對企業(yè)文化的發(fā)展前景進(jìn)行評價(jià)與預(yù)測。[注]彼得·德魯克：《管理的實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社2006年版?？梢哉f，企業(yè)文化診斷與評價(jià)對企業(yè)文化建設(shè)非常重要。但由于國企重組的復(fù)雜性，一方面體現(xiàn)在涉及到央企、省市地方國企管轄關(guān)系上的復(fù)雜性；另一方面由于容易受到政府干預(yù)，這都導(dǎo)致重組企業(yè)相對復(fù)雜，很難考慮企業(yè)間的文化兼容性，文化的診斷與評價(jià)也很難執(zhí)行。

4.文化建設(shè)的形式大于內(nèi)容。盡管許多重組企業(yè)對文化整合投入了大量的人力物力，到最后卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。很大一方面原因歸結(jié)于其文化整合過于形式化，沒有把企業(yè)的文化理念、文化主張根植到組織內(nèi)部，而僅僅停留在喊口號、貼標(biāo)語等形式層面。主要表現(xiàn)在：第一，文化理念與文化主張的定位與企業(yè)實(shí)際形成的組織文化不一致，很難在組織中生長；第二，沒有生成組織員工便于理解企業(yè)文化理念的宣傳語，導(dǎo)致員工不能將文化主張落實(shí)到自身的工作與言行中去；第三，在文化宣傳方面，沒有與員工形成有效的互動，員工參與的積極性不高。這就導(dǎo)致企業(yè)文化只能停留在表層，很難體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值與理念。

5.文化整合的模式過于單一。縱觀過去我國企業(yè)重組的文化整合案例，采用的文化整合模式比較單一，較多采用吸納模式，即對被重組企業(yè)的組織文化考慮較少，直接將母公司的文化體系移植到重組的其他公司。這種文化整合方式帶有一定的強(qiáng)制性，被重組企業(yè)被迫接受母公司文化。因此，如果被重組公司能夠接受文化移植，則重組企業(yè)就形成了比較統(tǒng)一的企業(yè)文化，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展將會非常有利。不過，由于已形成的企業(yè)文化具有對抗性和排他性，往往文化移植會使被重組企業(yè)產(chǎn)生文化壓制并產(chǎn)生文化沖突，影響重組企業(yè)文化整合的順利進(jìn)行。所以企業(yè)的文化整合模式要依據(jù)企業(yè)的文化特點(diǎn)與差異，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定，不能盲目的采用單一的文化整合模式。

6.缺乏針對文化沖突的有效整合。國有企業(yè)在進(jìn)行重組中必將存在文化風(fēng)險(xiǎn)，文化整合過程中企業(yè)可能要面臨文化沖突現(xiàn)象，文化沖突主要體現(xiàn)在經(jīng)營思想與方式、企業(yè)價(jià)值觀、勞動人事等方面存在的差異與沖突。這些形式的文化沖突對國企重組中的融合與發(fā)展帶來很大阻力，針對文化沖突的整合就非常重要。企業(yè)文化沖突整合應(yīng)該建立在文化診斷評價(jià)的基礎(chǔ)上，通過評估與診斷發(fā)現(xiàn)存在的文化沖突因素，進(jìn)行文化沖突管理和進(jìn)一步企業(yè)文化溝通、融合、提煉、繼承形成更具兼容性更加優(yōu)秀的企業(yè)文化。

三、國企重組中文化沖突整合策略

(一)國企重組中文化沖突整合內(nèi)容

針對國有企業(yè)重組中文化沖突現(xiàn)象，文化整合主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的融合：思想、價(jià)值觀、制度以及行為的融合。[注]劉慧：《淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合》，《經(jīng)營管理者》2010年第18期。因此，國企重組中文化沖突整合的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.從國企重組中文化沖突整合的流程角度來看，先后經(jīng)歷了文化探索階段、碰撞階段、適應(yīng)階段和創(chuàng)新階段。探索階段發(fā)生在企業(yè)重組初期，主要是各個(gè)企業(yè)的高層進(jìn)行溝通交流，對彼此企業(yè)文化了解比較淺，這個(gè)階段工作重心是對重組企業(yè)間文化背景、未來的沖突隱患等進(jìn)行全方面的考量與診斷評價(jià)，并根據(jù)結(jié)果設(shè)計(jì)出最初的整合方案；文化碰撞階段企業(yè)間文化交流不斷加深，文化差異被越來越多的感知到，文化沖突和其他問題逐漸凸顯，這個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)是促進(jìn)文化溝通交流和文化沖突管理；文化適應(yīng)階段整合企業(yè)對彼此文化有了一定理解，感知到自身文化局限性約束，以較為理性的態(tài)度認(rèn)知理解異文化并逐漸形成文化共識；在文化創(chuàng)新階段，隨著彼此之間文化認(rèn)同和共識不斷加深，開始結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和所處宏微觀環(huán)境，努力培育新的跨文化企業(yè)文化，這種新的跨文化形成根據(jù)具體情況可以借用融合模式、移植模式、滲透模式、嫁接模式、自主模式等。

2.從文化沖突整合過程中開展各項(xiàng)工作的角度來看，主要包括文化診斷評價(jià)、文化沖突管理、新文化構(gòu)建、文化溝通與培訓(xùn)等。其中文化診斷發(fā)生在文化整合的探索階段，主要實(shí)現(xiàn)對子公司文化現(xiàn)狀的診斷與測量，同時(shí)找出彼此之間的文化沖突因素，分別是新文化的構(gòu)建則發(fā)生在文化碰撞、文化適應(yīng)和文化創(chuàng)新三個(gè)階段，具體來講，從碰撞階段對異文化的排斥逐漸形成文化理解與認(rèn)同，文化共識的逐漸加深以及進(jìn)一步的文化創(chuàng)新，促進(jìn)新企業(yè)文化的形成。而文化溝通與培訓(xùn)則伴隨著整個(gè)文化整合過程，只不過不同階段具體內(nèi)容和形式有所不同。

3.從最終完成的企業(yè)文化目標(biāo)角度來看，最終建立的企業(yè)文化系統(tǒng)應(yīng)該包括理念文化體系、行為文化體系、識別文化體系等。其中組織的價(jià)值觀、遠(yuǎn)景與使命、管理經(jīng)營理念及模式是理念文化體系的主要構(gòu)成；行為文化體系主要由行為規(guī)則、行為信條與公約、商務(wù)禮儀等構(gòu)成；識別文化體系主要包括識別基礎(chǔ)系統(tǒng)和識別應(yīng)用系統(tǒng)。

(二)國企重組中文化沖突整合的原則

不同企業(yè)間的整合因面臨的現(xiàn)實(shí)情況不同，具體的整合模式選擇、計(jì)劃方案以及執(zhí)行策略往往存在差異。國企重組中在文化沖突整合過程中應(yīng)該遵循如下原則：

1.踐行社會主義核心價(jià)值體系原則。企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。[注]隋敏、王竹泉：《“以人為本”的內(nèi)部控制模式：緣起、機(jī)理與應(yīng)用》，《理論學(xué)刊》2013年第9期。國企重組中的文化整合應(yīng)該充分學(xué)習(xí)和踐行社會主義核心價(jià)值體系，把先進(jìn)的核心價(jià)值體系作為文化重組和建設(shè)的精神動力和理論依據(jù)。踐行這一原則，國企重組中應(yīng)當(dāng)積極開展馬列主義、毛澤東思想和中國特色社會主義理論教育，結(jié)合這些重要理論中國化的最新成果，培養(yǎng)塑造組織員工的價(jià)值觀以及實(shí)踐操作能力。要結(jié)合中國特色社會主義共同理想統(tǒng)一組織思想，增強(qiáng)組織凝聚力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展積聚能量。要結(jié)合時(shí)代精神和民族精神，培育自身特色的企業(yè)精神。

2.尊重與溝通原則。國有企業(yè)重組中，不管采用什么樣的文化整合模式，關(guān)鍵是要在文化整合過程中體現(xiàn)平等待人、尊重對方的人文精神，避免以戰(zhàn)勝者的姿態(tài)歧視對方。貫穿相互尊重的原則促進(jìn)整合各方對企業(yè)文化的認(rèn)可，才能使整合后的企業(yè)文化發(fā)揮其激勵(lì)、輻射、凝聚等管理功能。

3.漸進(jìn)與包容原則。國企重組中文化整合是一個(gè)比較長的過程，要充分考慮文化差異的存在，加強(qiáng)彼此間的溝通和文化培訓(xùn)，掌握一定的整合技巧，減少不必要的文化風(fēng)險(xiǎn)和沖突發(fā)生，循序漸進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合和新文化形成的平穩(wěn)過渡。另外，在進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，不僅要通過各種形式的文化溝通實(shí)現(xiàn)彼此的融合，還要適當(dāng)保持一定的文化差異性，對于那些難以改變的差異文化做到求同存異，注重多元文化的存在與發(fā)展。

4.高度統(tǒng)一與合而各優(yōu)原則。國有企業(yè)重組中文化沖突整合后的核心企業(yè)文化只有一個(gè)，整個(gè)集團(tuán)公司應(yīng)該在核心文化理念、文化規(guī)章制度、文化標(biāo)識等方面的完全一致。在實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，國企重組中整合后的文化又要保持“合而各優(yōu)”，做到“百家爭鳴，百花齊放”，允許并鼓勵(lì)權(quán)屬公司結(jié)合自己經(jīng)營特點(diǎn)，有所創(chuàng)新與創(chuàng)造。

5.責(zé)任制與系統(tǒng)整合原則。企業(yè)文化沖突整合作為一個(gè)龐大的工程，在文化沖突整合進(jìn)行之前就應(yīng)該落實(shí)到具體的部門來負(fù)責(zé)，實(shí)行責(zé)任制，明確權(quán)力與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任部門內(nèi)部明確分工和協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、高效的文化沖突整合管理。要調(diào)動整個(gè)組織的人、財(cái)、物資源進(jìn)行配合，系統(tǒng)規(guī)劃整個(gè)整合過程，要注意風(fēng)險(xiǎn)控制和沖突管理，強(qiáng)化整合成果，避免文化倒退現(xiàn)象等問題的發(fā)生。

(三)國企重組中文化沖突整合的要求

1.重視文化整合在國企重組中的作用。企業(yè)重組是為了發(fā)揮原有企業(yè)間的協(xié)同互補(bǔ)作用，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，重組過程涉及到企業(yè)間戰(zhàn)略、資源、組織結(jié)構(gòu)、管理措施、企業(yè)文化等諸多方面的調(diào)整與融合。其中，對文化的整合是所有整合的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)不同組織間企業(yè)文化的有機(jī)融合，統(tǒng)一思想并形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和規(guī)章制度是實(shí)現(xiàn)其他方面順利重組的關(guān)鍵，在整個(gè)重組中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，也決定了重組的成敗，為此應(yīng)該把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度?？v觀國內(nèi)外企業(yè)重組成功與失敗的案例，文化整合成功與否在其中發(fā)揮重要作用。把文化整合提高到戰(zhàn)略高度，首先需要集團(tuán)上下認(rèn)識到文化整合的重要性，然后集團(tuán)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度制訂切實(shí)可行的整合計(jì)劃，必要時(shí)可以建立專門的機(jī)構(gòu)和人員來確保文化整合的順利開展。

2.評價(jià)企業(yè)間的文化異同。重組前的企業(yè)文化評價(jià)是非常必要的，針對吸收式合并，合并企業(yè)應(yīng)該對被合并企業(yè)的文化進(jìn)行深度調(diào)研，了解其文化現(xiàn)狀，并研究兩者之間存在的文化差異和相似之處，分析深層次的原因；新建合并則需要新建母公司對各子公司的文化現(xiàn)狀進(jìn)行評價(jià)和研究。通過對企業(yè)間文化異同的評價(jià)，一方面可以進(jìn)一步對文化差異帶來的文化沖突、分歧進(jìn)行診斷，在此基礎(chǔ)上找出原因、發(fā)展趨勢，探求可行的解決方案；另一方面針對企業(yè)間具有相似性的價(jià)值觀、制度和行為文化等，可以更進(jìn)一步的提升和融合。

3.強(qiáng)調(diào)文化整合而非文化控制。文化整合是基于重組企業(yè)間文化間存在的差異，通過整合實(shí)現(xiàn)新企業(yè)間的文化融合，進(jìn)而形成重組企業(yè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，以適應(yīng)新企業(yè)的發(fā)展。而文化控制實(shí)際上是一方企業(yè)在重組過程中利用自身的文化對另一企業(yè)的文化進(jìn)行控制。由于文化差異性的存在，重組企業(yè)的文化很難完全適用于被重組企業(yè)，甚至還沒有被重組企業(yè)文化更優(yōu)秀，簡單的文化替代就難免不出現(xiàn)問題。尤其國有企業(yè)重組涉及到的企業(yè)規(guī)模比較大、組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、員工人數(shù)眾多，在文化整合中更應(yīng)該考慮各重組企業(yè)的文化特征、特色，充分考慮文化間的差異性。尊重文化差異的存在并共同培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)核心的價(jià)值觀和文化理念，在堅(jiān)持重組企業(yè)整體利益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化共性與個(gè)性的協(xié)調(diào)發(fā)展。[注]熊漢富：《企業(yè)文化內(nèi)涵的再界定及意義》，《湖南師范大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報(bào)》2001年第5期。

4.注重流程設(shè)計(jì)和方法。企業(yè)文化整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，國有企業(yè)更是如此。因此，在設(shè)計(jì)文化整合流程時(shí)，要充分認(rèn)識到文化整合的復(fù)雜性、長期性、艱巨性，要選用有效的方法循序漸進(jìn)的進(jìn)行文化整合。因此，首先要設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的文化整合流程，針對不同的整合階段科學(xué)應(yīng)對；其次要注重整合方法的運(yùn)用，針對不同的公司主體選用不同的整合模式和方法。比如，對那些積極主動且文化相似性高的公司，可以采用正面宣傳，文化移植等快速推進(jìn)的方法；對那些文化差異大、積極性不高的公司，應(yīng)采用較穩(wěn)定的方式探求文化共性，重點(diǎn)宣傳公司愿景，提煉共同價(jià)值觀。

5.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮帶頭示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)文化建設(shè)的制定和推動者，在企業(yè)文化整合中發(fā)揮了舉足輕重的作用。他們的品行、作風(fēng)好壞關(guān)系到企業(yè)文化方針能不能落實(shí)下去的成敗，為此領(lǐng)導(dǎo)者要注重自身的言行，發(fā)揮帶頭模范作用。[注]王興維：《國企重組的企業(yè)文化整合問題初探》，《中國民用航空》2007年第8期。在文化整合過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面要尊重人才、以人文本，既要關(guān)心下屬也要尊重被重組企業(yè)員工，了解他們的意見、需求，提供條件和幫助來調(diào)動他們的積極性和主動性。另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行于企業(yè)文化的價(jià)值主張和規(guī)章制度。國有企業(yè)文化整合致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化思想、價(jià)值觀、制度以及行為的融合，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的身體力行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為動機(jī)和目的一致性的關(guān)鍵。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行發(fā)揮帶頭示范作用。