回歸商業(yè)本質(zhì) 關(guān)鍵在行動(dòng)

文/顧國建

回歸商業(yè)本質(zhì)目前在中國零售業(yè)中已經(jīng)達(dá)成了高度的共識(shí)，商業(yè)的本質(zhì)就是始終堅(jiān)持商業(yè)企業(yè)的自主經(jīng)營的經(jīng)營方式，依賴主導(dǎo)性質(zhì)的銷售毛利增長和對(duì)消費(fèi)者供應(yīng)商增值服務(wù)的盈利模式。20年前中國的零售業(yè)開始導(dǎo)入連鎖經(jīng)營方式實(shí)行規(guī)模化經(jīng)營，按照正常的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，規(guī)模的商業(yè)組織會(huì)在堅(jiān)持商業(yè)本質(zhì)的前提下不斷地通過供應(yīng)鏈的整合將更多的利益給到消費(fèi)者并帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但由于各種原因（市場(chǎng)法制建設(shè)滯后、國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模偏小缺乏發(fā)展資金、外資管理的失控、傳統(tǒng)文化中糟粕因素影響等原因），使得中國的零售企業(yè)特別是連鎖企業(yè)自營能力弱——盈利模式“食利化”現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)了連鎖經(jīng)營異化的規(guī)模“不經(jīng)濟(jì)”，這種異化的現(xiàn)象在世界零售業(yè)的發(fā)展歷史中是不多見的。從現(xiàn)在中國商業(yè)現(xiàn)狀的本質(zhì)上說，是屬于“物業(yè)型的食利性質(zhì)”，而非“供應(yīng)鏈型的價(jià)值創(chuàng)造性質(zhì)”。由此就可以解釋當(dāng)連鎖企業(yè)大規(guī)模地發(fā)展起來的時(shí)候獨(dú)立的單店小型零售業(yè)態(tài)仍然發(fā)展得很快并在同類同品牌商品價(jià)格上具有一定的優(yōu)勢(shì)（中國不少連鎖超市企業(yè)的加盟店都不愿意到授權(quán)方企業(yè)中去進(jìn)貨，有數(shù)據(jù)顯示有些總部的配送價(jià)格一般要高于社會(huì)配送價(jià)格的10-15%，這個(gè)比例恰恰是總部向供應(yīng)商收取通道費(fèi)的費(fèi)率……中國的零售企業(yè)長期以來一直沒有好好地運(yùn)用“中國制造”這個(gè)在家門口的世界資源，中國制造的產(chǎn)品行銷全球，國人從國外去買回來還要比國內(nèi)的市場(chǎng)售價(jià)低、當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售快速發(fā)展起來的時(shí)候，實(shí)體零售商一時(shí)被打得“無語”，在相當(dāng)一個(gè)時(shí)間內(nèi)沒有還手之力。這其中不是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)零售太強(qiáng)大而實(shí)在是實(shí)體零售商喪失了供應(yīng)鏈整合的能力，雖然不少零售商規(guī)模不小但實(shí)際的經(jīng)營能力太弱。

現(xiàn)如今，實(shí)體零售商已經(jīng)真正地覺醒了，在2014年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)主辦的“中國零售業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上各大零售巨頭透徹地表達(dá)了回歸商業(yè)本質(zhì)的決心。這種決心使我非常的感動(dòng)，我從2005年開始組織與推動(dòng)連鎖超市企業(yè)改變經(jīng)營方式成立聯(lián)合采購組織（上海家聯(lián)聯(lián)盈采購有限公司）、2006年推動(dòng)超市企業(yè)生鮮食品直采走“農(nóng)超對(duì)接”的道路、2007年組織成立了中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會(huì)議、2008年組織連鎖超市企業(yè)對(duì)接出口加工貿(mào)易企業(yè)實(shí)行“內(nèi)外貿(mào)對(duì)接”的交易方式，可以這樣說，推動(dòng)的難度超出想象地大！因?yàn)橐课乙粋€(gè)人的力量想來改變行業(yè)的經(jīng)營方式、盈利模式和交易規(guī)則是不可能的。今天我看到了改變的希望，是因?yàn)橄M(fèi)者改變了，經(jīng)營環(huán)境改變了，在新技術(shù)革命的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里網(wǎng)絡(luò)零售的迅速崛起改變了實(shí)體零售的生存狀況，但最核心的改變是零售業(yè)領(lǐng)袖們思想的改變，只有這些領(lǐng)袖們的改變中國零售業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)才能成為現(xiàn)實(shí)，才能從思想者的吶喊變成企業(yè)家的行動(dòng)，我的感動(dòng)就在于此!

請(qǐng)看看他們的行動(dòng)，聽聽他們振聾發(fā)聵的直言：

上海百聯(lián)集團(tuán)董事長陳曉宏對(duì)我說“通道費(fèi)是鴉片”，這是我至今為止聽到的大型商業(yè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)零售業(yè)盈利模式鞭撻最深的大白話。鴉片即傷害了人的肌體又極難戒掉，當(dāng)通道費(fèi)成為零售業(yè)依賴的盈利模式時(shí)其作為“鴉片”性質(zhì)的作用會(huì)嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的經(jīng)營機(jī)體，但不堅(jiān)決改掉零售業(yè)的盈利模式就沒有希望。百聯(lián)集團(tuán)旗下聯(lián)華超市從去年開始切實(shí)地建設(shè)自營體系，尤其在食品品類上進(jìn)行聚焦式的突破。第一，在生鮮食品自營上加大力度建設(shè)生產(chǎn)基地，主要選擇綠葉菜、水產(chǎn)品和豬肉這三個(gè)核心品類進(jìn)行基地建設(shè)，抓住安全、品質(zhì)和價(jià)格三個(gè)核心商品要素嚴(yán)加管理，同時(shí)強(qiáng)化采購體系科學(xué)管控，建設(shè)全國鮮活農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)，通過4個(gè)渠道收集比對(duì)價(jià)格信息，即交易市場(chǎng)、銷地批發(fā)市場(chǎng)、基地與農(nóng)戶，用透明的信息擠出采購的“貓膩水分”。第二，在常溫食品和核心類快速消費(fèi)品上改變過去分區(qū)域分業(yè)態(tài)的采購模式，進(jìn)行全國跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的統(tǒng)一采購，通過企業(yè)內(nèi)部采購方式的改變發(fā)揮銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。自營直采明年將仍然是聯(lián)華超市轉(zhuǎn)型發(fā)展的主題。陳曉宏還認(rèn)為，零售業(yè)是一個(gè)講究沉淀和傳承的行業(yè)，人的作用非常重要，國有商業(yè)企業(yè)在高級(jí)管理人員的用人機(jī)制上違背了這種規(guī)律，往往采取一刀切的到時(shí)“退休”制度，使國有商業(yè)的領(lǐng)軍人物流失現(xiàn)象嚴(yán)重，他表示，在他任上要對(duì)這種制度進(jìn)行改革。

永輝超市董事長張軒松對(duì)我說“中國零售業(yè)發(fā)展的核心問題是腐敗”。聽了這話我十分的共鳴，我在近十年的聯(lián)合采購研究中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)阻礙中國零售業(yè)發(fā)展的癥疾，目前流行于中國流通業(yè)并已經(jīng)擴(kuò)展到其他行業(yè)“通道費(fèi)”這種交易規(guī)則造成了國內(nèi)商貿(mào)流通領(lǐng)域貪腐現(xiàn)象盛行，其泛濫的廣度和深度一點(diǎn)都不會(huì)比當(dāng)今的官場(chǎng)上差！試想一下，當(dāng)任一交易都可以以支付“通道費(fèi)”來“獲利”并成為主要“盈利模式”時(shí)，食利者們花樣就會(huì)五花八門，有了交易合同中的“費(fèi)用率”，也就有了為了這種“費(fèi)用率”高低的場(chǎng)外交易，私人性質(zhì)的個(gè)人或企業(yè)經(jīng)營全環(huán)節(jié)的帳外“費(fèi)用率”。產(chǎn)生在中國零售企業(yè)營收體系之外的“通道費(fèi)”的灰色收入其規(guī)模是驚人的！國內(nèi)商貿(mào)流通市場(chǎng)上許許多多交易的“潛規(guī)則”正在肥了一幫“蛀蟲”，而害苦了中國廣大的百姓！張軒松董事長驚駭?shù)闹毖詭缀跽f出了大多數(shù)零售企業(yè)當(dāng)家人的心聲，大家不是不知道，而是不愿意去談起這一話題，因?yàn)楫?dāng)零售企業(yè)經(jīng)營方式還沒有轉(zhuǎn)移到真正的自主經(jīng)營時(shí)，就必須依靠通道費(fèi)這一盈利模式，而有了通道費(fèi)這一盈利模式的依賴一定會(huì)產(chǎn)生腐敗。不改變這種交易制度腐敗就永遠(yuǎn)存在，依靠企業(yè)內(nèi)控和稽查也避免不了腐敗的產(chǎn)生，因?yàn)榻灰字贫葲]有變。永輝的改變從四個(gè)方面展開，第一，加大力度和速度將生鮮食品自營直采的方式復(fù)制到其他品類商品上去，哪怕出現(xiàn)銷售的下滑也要作為一個(gè)堅(jiān)持的方向；第二，深化企業(yè)內(nèi)部的商品品類管理，從技術(shù)和數(shù)據(jù)層面將商品的各項(xiàng)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)明示化，這時(shí)品類管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)就類同于財(cái)務(wù)審計(jì)的數(shù)據(jù)一樣將各種不合理的潛規(guī)則和灰色地帶暴露出來，可以說品類管理是從商品的角度提供了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)工具，這對(duì)企業(yè)內(nèi)部防止貪腐十分有效；第三，加大自有品牌開發(fā)的力度和鋪店的規(guī)模與速度；第四，商品采購價(jià)格等數(shù)據(jù)采取網(wǎng)上對(duì)標(biāo)的方法，如果說互聯(lián)網(wǎng)最大的公平是信息的即時(shí)化和公開化，對(duì)每一家企業(yè)的采購行為都形成了一個(gè)公共信息平臺(tái)的對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)對(duì)不規(guī)范的采購行為就是一種監(jiān)督和制衡，公共信息平臺(tái)上進(jìn)行采購數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)非常好的反腐作用。永輝下一步將會(huì)改變過去發(fā)展的模式，在保持一定開店速度的同時(shí)積極地與全國各地的區(qū)域零售商合作進(jìn)行聯(lián)合采購，從開店競(jìng)爭(zhēng)到采購合作通過擴(kuò)大各企業(yè)之間聯(lián)合采購的規(guī)模來整合供應(yīng)鏈可能是中國零售業(yè)未來一段時(shí)間的發(fā)展方向之一。這種聯(lián)合采購方式簡(jiǎn)單明了，合作的企業(yè)將采購與銷售數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，共同選擇具有采購優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)品類和品種商品進(jìn)行聯(lián)合采購，參與聯(lián)合采購的企業(yè)實(shí)行AA制，每家參與企業(yè)只承擔(dān)自己采購數(shù)量這一部分的費(fèi)用，承擔(dān)具體采購業(yè)務(wù)的企業(yè)不加任何利己的費(fèi)用和利潤。這種兩家或多家企業(yè)的聯(lián)合采購其好處是，商品數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)會(huì)使參與企業(yè)共同擠出產(chǎn)生于采購環(huán)節(jié)的灰色利益，非競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)之間在商品經(jīng)營上擴(kuò)大了收益，這種合作方式值得期待。

步步高集團(tuán)董事長王填對(duì)我說“必須刮骨療傷重建零售業(yè)的采購系統(tǒng)”。王填董事長這番話語是有著切膚之痛的，2013年12月26日步步高電商平臺(tái)上線，本想依靠步步高商業(yè)公司現(xiàn)有的商品采購系統(tǒng)對(duì)接步步高電商平臺(tái)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)體店商品采購系統(tǒng)無法對(duì)接電商平臺(tái)，原因多種多樣，其中主要原因是商品的價(jià)格與現(xiàn)在幾家大的電商平臺(tái)相比不具有優(yōu)勢(shì)，許多商品的定價(jià)權(quán)不在零售企業(yè)，這種情況也頻頻發(fā)生在許多實(shí)體零售商早期的電商業(yè)務(wù)上。這幾年進(jìn)口商品在國內(nèi)市場(chǎng)非常熱銷，步步高已經(jīng)高度認(rèn)識(shí)到，當(dāng)今的中國零售業(yè)必須以世界眼光用全球的資源來發(fā)展實(shí)體店和電商業(yè)務(wù)，建立全球采購系統(tǒng)迫在眉睫。作為一家上市的民營企業(yè)雖然不存在體制機(jī)制改革上的障礙，但對(duì)現(xiàn)有的采購系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型改造不如按新的交易規(guī)則和運(yùn)行模式重塑一個(gè)新的采購系統(tǒng)來得更高效。所謂的“刮骨療傷”就是痛下決心改變?cè)械慕⒃谧灾鹘?jīng)營不強(qiáng)和通道費(fèi)用這些經(jīng)營方式和盈利模式基礎(chǔ)上的采購交易方式，改變交易上的潛規(guī)則，杜絕灰色收入打造全新的采購供應(yīng)鏈。步步高未來的改變是，以云猴網(wǎng)為代表建立商品、信息、物流和服務(wù)的大平臺(tái)戰(zhàn)略，突破零售的界限大跨度的跨界經(jīng)營成為區(qū)域綜合的社會(huì)服務(wù)商。步步高是以企業(yè)內(nèi)部的電商發(fā)展來倒逼實(shí)體店的發(fā)展變革，這需要很大的勇氣和智慧。與此同時(shí)步步高還在抓緊啟動(dòng)與行業(yè)內(nèi)兄弟企業(yè)的合作進(jìn)行數(shù)據(jù)共享的采購資源分享，并開始建立全球市場(chǎng)的采購體系。王填還認(rèn)為，對(duì)實(shí)體零售來說現(xiàn)在主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是網(wǎng)絡(luò)零售，實(shí)體零售商現(xiàn)在需要“抱團(tuán)取暖”，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上的店鋪網(wǎng)絡(luò)銷售資源、商品采購資源、管理知識(shí)資源等方面進(jìn)行合作共享，也就是說零售行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的資源整合有著巨大的空間，步步高投巨資于電商也是想為實(shí)體零售商共享線上網(wǎng)絡(luò)資源做些試驗(yàn)和貢獻(xiàn)。步步高投巨資于電商可以理解為新形勢(shì)下零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是電商與實(shí)體零售商的競(jìng)爭(zhēng)，電商整體銷售份額的提升和實(shí)體零售整體銷售份額的下降是今后一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)下，是實(shí)體零售商對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一個(gè)積極的應(yīng)對(duì)，值得贊許敬佩。

武漢中百集團(tuán)董事長劉聰對(duì)我說“中國零售業(yè)必須在經(jīng)營方式上進(jìn)行革命性的變革”。武漢中百倉儲(chǔ)是中國最早建立生鮮食品自主經(jīng)營的超市公司之一，“菜采田頭，果摘枝頭”一時(shí)成為行業(yè)中的佳話，但近幾年來直采的蔬菜水果展臺(tái)都退步為供應(yīng)商的“聯(lián)銷”專臺(tái)，一些任內(nèi)的采購經(jīng)理成立自己的銷售公司成為主要供貨武漢中百倉儲(chǔ)公司的代理商或經(jīng)銷商，不少商品的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦莆赵谶@些“吃里扒外、里外通吃”的“兩面人”身上的。據(jù)供應(yīng)商反映武漢中百倉儲(chǔ)是中南地區(qū)中國超市中收費(fèi)“最狠”的公司，公司銷售下滑業(yè)績下降。新任的武漢中百集團(tuán)董事長劉聰認(rèn)為，武漢中百不改變經(jīng)營方式就面臨著生存的危亡，許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為劉聰?shù)街邪偈沁^度過度的，但劉聰堅(jiān)定地對(duì)我說“我一定要改變武漢中百的今天，狠下殺手是必須的”，他認(rèn)為國有企業(yè)要搞好關(guān)鍵還在于人，要有行動(dòng)執(zhí)行力的人。我們拭目以待!

家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年用中文對(duì)我說“家樂福現(xiàn)在感覺到通道費(fèi)用收的太高了，許多支付了高額通道費(fèi)的商品銷售狀況不好，許多好銷的中小企業(yè)商品進(jìn)不來是導(dǎo)致銷售下降的重要原因。家樂?，F(xiàn)在也想實(shí)施直采和統(tǒng)采的方式，但沒有配送中心這種采購方式實(shí)行不了?！毕蚬?yīng)商收取通道費(fèi)的方式首先就是有家樂福中國提出并實(shí)施的，今天家樂福中國的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)通道費(fèi)的這番反思可見中國零售業(yè)對(duì)這一問題的認(rèn)識(shí)深刻的程度。家樂福已經(jīng)開始實(shí)施在中國各大區(qū)域建設(shè)配送中心的宏大計(jì)劃，想必家樂福實(shí)行經(jīng)營方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變已經(jīng)指日可待。值得思索的是，唐嘉年在中國連鎖業(yè)2014年大會(huì)發(fā)言中有怎么一段話，“各種零售業(yè)態(tài)都有生存發(fā)展的空間，好的方法是在一個(gè)區(qū)域中開設(shè)各種業(yè)態(tài)的零售店”。唐嘉年的這番總結(jié)恰恰是中國零售業(yè)過去20年走過的路，用我們中國零售業(yè)的話來講就是“區(qū)域領(lǐng)先多業(yè)態(tài)發(fā)展”，試想如果第一任家樂福中國總裁是唐嘉年，中國零售業(yè)發(fā)展的軌跡是否會(huì)發(fā)生變化？結(jié)論是，不會(huì)！中國的零售人有足夠的智慧。不管怎么說，作為中國零售業(yè)一份子的家樂福的改變真的是值得歡迎的。

在此次“中國零售業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上最后一個(gè)發(fā)言的是沈陽興隆大家庭董事長李維龍，一上臺(tái)他就表示回去后立即把總部的采購中心強(qiáng)化。就在他上臺(tái)發(fā)言的前一天我建議他將總部采購中心的采購商品目錄由超市擴(kuò)大到百貨，他回答我說還要再看看，但第二天他就改變了原有的想法，可見行業(yè)舞臺(tái)的力量之大，行業(yè)領(lǐng)袖們的態(tài)度十分的關(guān)鍵。6年前我對(duì)李維龍董事長說興隆大家庭要改變單店采購招商的方式逐步實(shí)行總部統(tǒng)一的采購招商，2012年興隆大家庭成立了總部的采購中心，但總部采購只集中在超市生鮮食品等商品上，涉及到百貨類商品還是由單店招商，因?yàn)榭偛坎少忂M(jìn)來的百貨類商品根本沒有場(chǎng)地銷售，總部統(tǒng)一的采購招商與門店單店采購招商營運(yùn)的體制是沖突的，除了考核體系的問題外，總部的采購招商會(huì)動(dòng)了門店利益的“奶酪”，這種沖突的本質(zhì)是集團(tuán)利益與門店利益的沖突。由此看來，中國零售業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型回歸商業(yè)的本質(zhì)在企業(yè)內(nèi)部的利益調(diào)整都是一項(xiàng)很大的管理體系改革。李維龍董事長回到公司的第二天就召開強(qiáng)化總部采購中心功能的緊急會(huì)議，做出三項(xiàng)重要決策，第一，總部采購中心擴(kuò)編招人；第二，建設(shè)物流配送中心；第三，選擇百貨類商品進(jìn)入總部采購中心采購目錄。真是快人快語行動(dòng)迅速。

華潤萬家CEO洪杰對(duì)我說“中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型必須改變交易規(guī)則的生態(tài)”。把中國零售業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)型提高到要改變交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境的高度，洪杰是中國零售業(yè)中的第一人。洪杰對(duì)我說，華潤萬家要改變當(dāng)今中國流通的交易規(guī)則曾與可口可樂進(jìn)行談判，把后道的通道費(fèi)用都改成前道的銷售毛利時(shí)，可口可樂公司不同意零售商的這種改變，除非你不要后道8%的通道費(fèi)?？梢姰?dāng)今中國流通中具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的主要是國際大品牌供應(yīng)商，中國流通市場(chǎng)交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境是國際大品牌供應(yīng)商制造的。由國際大品牌供應(yīng)商制定的交易規(guī)則對(duì)中國流通市場(chǎng)帶來的影響是負(fù)面的:第一，國際品牌供應(yīng)商利用支付“可觀的通道費(fèi)用”的方式實(shí)現(xiàn)了排他性的品類市場(chǎng)壟斷，同時(shí)對(duì)沒有能力支付“可觀通道費(fèi)”的中小供應(yīng)商架設(shè)了進(jìn)入連鎖化規(guī)模性零售商的門檻，客觀上阻礙了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；第二，國際品牌供應(yīng)商所主導(dǎo)的這種交易規(guī)則，從市場(chǎng)零售價(jià)形成的角度來看其支付給零售商的“通道費(fèi)”最后都會(huì)在最終零售價(jià)中得以體現(xiàn)，實(shí)際上提高了流通費(fèi)用造成了零售價(jià)格的高企，損害了消費(fèi)者的利益；第三，這種交易規(guī)則直接影響了中國零售商向健康的經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，中國的零售商20多年的連鎖化規(guī)模經(jīng)營的過程中在這種由國際品牌供應(yīng)商主導(dǎo)的市場(chǎng)交易“生態(tài)”環(huán)境下，自主經(jīng)營能力弱化，食利性泛濫，零售業(yè)普遍出現(xiàn)的價(jià)格虛高現(xiàn)象，甚至在許多商品的絕對(duì)價(jià)格上都要高于發(fā)達(dá)國家，可以說這種交易規(guī)則是造成國內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)上反?，F(xiàn)象的重要原因之一。但這種交易規(guī)則對(duì)中國零售業(yè)危害最大的是廢了本土零售商自主經(jīng)營的“武功”，沒有了這種自主經(jīng)營的“武功”，真正的現(xiàn)代化規(guī)模性連鎖企業(yè)就不能得到可持續(xù)的健康發(fā)展，中國消費(fèi)者的根本利益就不能得到根本的保證，因?yàn)殡m然中國有著全球最大的國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，如果這個(gè)市場(chǎng)的交易規(guī)則是由發(fā)達(dá)國家的國際品牌供應(yīng)商制定的，其結(jié)果就是中國市場(chǎng)是發(fā)達(dá)國家產(chǎn)品的傾銷地和文化的傳播地；第四，如前文所說，這種交易規(guī)則造成了國內(nèi)商貿(mào)流通領(lǐng)域貪腐現(xiàn)象盛行；第五，這些國際品牌供應(yīng)商的產(chǎn)品造成國內(nèi)零售商經(jīng)營的惡果是，銷售額極高而收益率極低，成了零售商經(jīng)營的棄之可惜，食之無味的“雞肋”。品牌商與連鎖商之間的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是博弈性質(zhì)的，華潤萬家認(rèn)為，當(dāng)零售商的實(shí)力還不足以改變交易規(guī)則的生態(tài)環(huán)境時(shí)，零售商首先要立足于自身的改變。華潤萬家首先在新業(yè)態(tài)OLE中采取新的采購方式和考核方式，實(shí)行縮小通道費(fèi)加大支持銷售毛利增長的商品采購考核方式，促使采購人員尋找高周轉(zhuǎn)高毛利的商品，而不是高費(fèi)用收取的商品，使得商品采購體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)，也使得采購人員向高層次高水平的“買手”發(fā)展。華潤萬家在不斷地增強(qiáng)自銷商品直采的力度，淘汰中間商，對(duì)必須有中間商代理的商品則采取中間商集中的方式，減少采購管理的時(shí)間降低采購成本提高采購效力的方式。

以上這些中國零售業(yè)領(lǐng)袖們的話語和轉(zhuǎn)型行動(dòng)中可以看到中國實(shí)體零售商轉(zhuǎn)型變革的態(tài)度與決心。

總結(jié)一下實(shí)體零售商轉(zhuǎn)型回歸商業(yè)本質(zhì)的行動(dòng)措施是:

改變采購方式實(shí)行廣度與深度相結(jié)合的商品直采；

改變采購考核方式壓縮和逐步取消“通道費(fèi)”指標(biāo)；

在現(xiàn)有采購體系之外利用新項(xiàng)目新業(yè)態(tài)重建采購系統(tǒng)；

商品采購價(jià)格和交易條件實(shí)行網(wǎng)上對(duì)標(biāo)及各零售企業(yè)之間的數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)；

加大零售商自有品牌的開發(fā)；

建立企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的監(jiān)察機(jī)構(gòu)和制度，品類管理是零售商一項(xiàng)有效的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工具；

零售商之間AA的聯(lián)合采購；

聯(lián)合全域性零售商和區(qū)域性零售商共同與國際品牌供應(yīng)商談判重新制定新的交易規(guī)則等。

中國實(shí)體零售商回歸商業(yè)本質(zhì)的行動(dòng)大幕已經(jīng)拉開，零售業(yè)轉(zhuǎn)型、升級(jí)與合作將改變零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。首先，大平臺(tái)電商一枝獨(dú)秀的格局將會(huì)改變，垂直電商通過品類殺手的方式從大平臺(tái)電商手里分割去一塊市場(chǎng)。其次，實(shí)體零售商通過經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型也會(huì)具有開發(fā)基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)線下線上貫通的區(qū)域型物理性和服務(wù)性優(yōu)勢(shì)商品資源相結(jié)合的綜合平臺(tái)，當(dāng)這種平臺(tái)進(jìn)行跨區(qū)域的合作時(shí)一個(gè)更大的融合網(wǎng)絡(luò)零售與實(shí)體零售協(xié)同發(fā)展的大平臺(tái)就會(huì)產(chǎn)生，其中中小零售商會(huì)在這個(gè)大平臺(tái)上受益，中小零售商經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型與大型零售商相比來得早來得快，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的提升，借助于大平臺(tái)是有益的。最后，實(shí)體零售商線上線下雙向運(yùn)行融合發(fā)展的格局會(huì)倒逼網(wǎng)絡(luò)零售商改變，改變單一基于資本推手的發(fā)展模式注重供應(yīng)鏈整合的發(fā)展方式，清理內(nèi)部一直被社會(huì)詬病的“小二”式的腐敗現(xiàn)象。中國零售業(yè)將形成平臺(tái)電商、垂直電商和融合線上線下共同發(fā)展的實(shí)體零售商“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

商業(yè)回歸本質(zhì)，從國家層面來講須從市場(chǎng)規(guī)制的角度制定法律或管理?xiàng)l例，創(chuàng)造公平的市場(chǎng)法制秩序來支持和促進(jìn)國內(nèi)零售商經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型?；谌∠蛳拗仆ǖ蕾M(fèi)的《零售商供應(yīng)商管理?xiàng)l例》不應(yīng)該再出臺(tái)，因?yàn)槭袌?chǎng)的格局發(fā)生了變化，實(shí)體零售在與網(wǎng)絡(luò)零售的競(jìng)爭(zhēng)中處在了弱勢(shì)地位（主要體現(xiàn)在雙方之間不同的技術(shù)層面、資本層面和政策支持層面）隨著零售商的覺醒和改變零供關(guān)系會(huì)得到改善，市場(chǎng)之手會(huì)進(jìn)行有效調(diào)節(jié)。當(dāng)務(wù)之急倒是應(yīng)該出臺(tái)法規(guī)來改變國際品牌供應(yīng)商主導(dǎo)國內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)交易規(guī)則的現(xiàn)象，除了以上說到的可口可樂公司的傲慢之外，許多國際奢侈性品牌商動(dòng)輒向中國零售商索取高達(dá)5萬元人民幣每平方的裝修補(bǔ)貼費(fèi)（有的還沒有發(fā)票）等等的亂象要立法禁止?！镀放粕塘闶凵探灰坠芾?xiàng)l例》該進(jìn)入立法程序了。