看殼牌如何學(xué)習(xí)—“對(duì)標(biāo)殼牌 提升軟實(shí)力”系列之三

○文／蔡 豐

●在工作中學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)最快的方式。采用一對(duì)一的形式是殼牌提高學(xué)習(xí)效果的方式之一。

殼牌為世界一流企業(yè)，是學(xué)習(xí)型組織誕生地，曾孕育出多位世界級(jí)管理大師、HSE的總結(jié)發(fā)明者。殼牌通過學(xué)習(xí)型組織，以保持外部環(huán)境的變化始終的高度敏感性，鼓勵(lì)員工本著積極開放的心態(tài)不斷學(xué)習(xí)，提高自我認(rèn)知能力，并對(duì)外界的變化迅速做出反應(yīng)。中海殼牌，這一點(diǎn)充分體現(xiàn)在兼容的多元化思想、互相學(xué)習(xí)和促進(jìn)、分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、將個(gè)體的智慧變?yōu)榧w的智慧、平等對(duì)話、無障礙溝通和交流等方面。

“挑釁”員工 激發(fā)思考

殼牌管理者采用 “挑釁”（Challenge）的方式發(fā)問，然后讓員工發(fā)言。這種所謂“挑釁”，看起來就像“找茬”，實(shí)際是引導(dǎo)和提醒。比如，管理者可以根據(jù)會(huì)議討論的內(nèi)容提出自己的看法和問題，然后讓員工來回答。這種不帶惡意的挑釁發(fā)問，要求你必須現(xiàn)場(chǎng)給予回答，對(duì)員工可以說既是逼迫又是激勵(lì)。它不但能夠?qū)T工的斗志激發(fā)出來，而且能夠迫使員工去提高自己獨(dú)立思考問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，并提出解決方案。同時(shí)，這種方式也有利個(gè)人成長(zhǎng)，可以培養(yǎng)一批企業(yè)未來的接班人。

殼牌開會(huì)時(shí)常常安排一個(gè)“會(huì)議推動(dòng)人”（Facilitator）。他不但要負(fù)責(zé)會(huì)議的主題，防止會(huì)議出現(xiàn)走題，而且要提出具有挑釁性的問題供大家討論。為了消除個(gè)人偏見，有時(shí)“會(huì)議推動(dòng)人”讓參會(huì)人員將各自的意見匿名寫出來，然后貼在白板上，由大家共同逐一討論。

在殼牌全球會(huì)議，常常由總裁親自主持“命題式挑釁”。這種挑釁是面向殼牌各個(gè)企業(yè)的精英分子的，通常由總裁深度剖析企業(yè)處境，提供翔實(shí)數(shù)字，同時(shí)請(qǐng)管理顧問、專家講述世界企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，然后要求這些精英員工提交有助于企業(yè)開源節(jié)流的方案。

員工“唱主角”會(huì)議。許多會(huì)議目是用來解決問題的。因此，打破會(huì)議沉默，消除互相指責(zé)、減少浪費(fèi)時(shí)間，會(huì)議的效率，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人。殼牌在開會(huì)時(shí)，通常是主持者先對(duì)會(huì)議的議題做簡(jiǎn)短的介紹，然后把大部分時(shí)間留給員工發(fā)表意見。通常是先由具體負(fù)責(zé)工作的員工向大家講解，重點(diǎn)是講問題，以便每一位與會(huì)的員工都能把真實(shí)意見全部講出來。管理者通常是以旁聽者的身份參加會(huì)議，更多是傾聽和發(fā)問，而不是先講話和發(fā)言。如果管理者先講話，就容易給會(huì)議定下基調(diào)，會(huì)在潛意識(shí)中影響員工的思路。

深度對(duì)話 改變心智

彼得·圣吉說：“殼牌公司在20年前所做的這些調(diào)查結(jié)果，就清楚地指出，如果在一個(gè)組織內(nèi)部，各個(gè)層面不能進(jìn)行公開地、開誠(chéng)布公地交流對(duì)話，他們所制定的目標(biāo)是難以實(shí)現(xiàn)的?！倍哂小肮餐饬x的思想?yún)R集”的特點(diǎn)，它可以超越任何個(gè)人的見解，獲得人們無法獨(dú)立達(dá)到的效果?！吧疃葘?duì)話”，也是殼牌學(xué)習(xí)型組織一種具體表現(xiàn)。

美國(guó)哈佛大學(xué)研究表明：在缺乏激勵(lì)的環(huán)境下，員工的潛能只能發(fā)揮20%~30%，有時(shí)可能起到相反的效果。在適宜的激勵(lì)環(huán)境下，員工的潛能卻能發(fā)揮80%~90%。隨著人們的價(jià)值觀越來越多元化，價(jià)值體系越來越復(fù)雜，員工的管理也變得越來越困難。在這種趨勢(shì)下，企業(yè)只有遵循開放、兼容多元化思想的經(jīng)營(yíng)原則，相互促進(jìn)地學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)新形勢(shì)，吸納到最優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)活力，形成強(qiáng)大的凝聚力。

“戰(zhàn)爭(zhēng)室”。被譽(yù)為“全球五位管理大師”之一、“日本戰(zhàn)略之父”的大前研一，在他的著作《專業(yè)主義》中寫道：“只有不同的見解發(fā)生碰撞，才能有所創(chuàng)造?！币簿褪钦f，只有思想碰撞的對(duì)話和學(xué)習(xí)，才能產(chǎn)生智慧的火花。

中海殼牌在項(xiàng)目建設(shè)階段，曾專門設(shè)立了一個(gè)特殊的會(huì)議室——戰(zhàn)爭(zhēng)室（War Room），目的是充分深入地討論問題。在戰(zhàn)爭(zhēng)室里，員工可以針對(duì)工作中存在的問題，本著開放的思想，毫無保留地發(fā)表自己的意見。人們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)室里沒有等級(jí)之分，只是針對(duì)問題進(jìn)行平等的對(duì)話和充分的溝通。在討論的過程中，大家有時(shí)會(huì)對(duì)一些問題進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論，但決不會(huì)爭(zhēng)吵。每個(gè)人在這里都抱有一個(gè)明確的目的，那就是辨別問題的真相，最終達(dá)成一致意見，定出解決問題的方法以及具體的行動(dòng)步驟，使這些問題很好地被解決。戰(zhàn)爭(zhēng)室的建立，激發(fā)了殼牌員工深度對(duì)話的欲望，也激發(fā)了他們對(duì)工作的熱情，使他們更加主動(dòng)積極地參與管理。

員工調(diào)查，傾聽員工心聲。殼牌經(jīng)過促進(jìn)與員工對(duì)話，傾聽員工心聲，使員工全員參與管理，并對(duì)各級(jí)管理者實(shí)行監(jiān)督。通常，這種員工調(diào)查是以問卷形式向全體員工進(jìn)行一次書面的無記名滿意度問卷調(diào)查，以確保客觀、公正、公平。調(diào)查的內(nèi)容主要包括：對(duì)于公司愿景、目標(biāo)及價(jià)值觀的認(rèn)同，個(gè)人發(fā)展、團(tuán)隊(duì)士氣、上級(jí)輔導(dǎo)、與上司的合作、員工參與、績(jī)效評(píng)估、公司業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)的關(guān)系等。

中海殼牌會(huì)定期舉辦大會(huì)與員工對(duì)話。在對(duì)話會(huì)上，最高管理層首先簡(jiǎn)要地通報(bào)公司的近期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，介紹公司的有關(guān)政策，然后就將大部分時(shí)間留給員工發(fā)表意見。最高管理層接下來的時(shí)間主要就是聽取各種不同意見，回答員工提出的問題。

對(duì)于員工集中反映突出的問題，各級(jí)管理者也會(huì)定期與下屬或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對(duì)一的溝通談話，聽取員工的真實(shí)心聲。隨后，將調(diào)查了解出來的問題進(jìn)行分類，由專門組織會(huì)議進(jìn)行討論，并將這些措施列入下一年度的工作計(jì)劃，以不斷完善優(yōu)化公司的工作氛圍，以便不斷地改善管理水平。

分享知識(shí)是美德。交流和分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，是被殼牌所推崇的員工美德之一，也是個(gè)人的貢獻(xiàn)之一。在殼牌，個(gè)人能力不僅要在會(huì)議上表現(xiàn)出來，更多的則是要在工作中體現(xiàn)出來。拿開會(huì)來說，每個(gè)參加會(huì)議的人都要說出自己的意見，以便把每個(gè)人的智慧貢獻(xiàn)出來。關(guān)鍵是會(huì)后要把智慧寫在各項(xiàng)制度、程序文件、工作計(jì)劃及問題解決方案中，變成可操作的文件，就像醫(yī)生給病人“開藥方”一樣，供他人參考和使用。這樣，才能把個(gè)人的智慧變成集體的智慧。如果你不能為公司做出貢獻(xiàn)，創(chuàng)造價(jià)值，那么你就失去了在公司存在的必要性?；蛘哒f，在下個(gè)年度組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)時(shí)，有可能會(huì)將你的工作崗位和其他崗位合并。所以，在殼牌，每個(gè)崗位都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，高級(jí)別員工的收入比較高，所以要?jiǎng)?chuàng)造出更大的價(jià)值。

管理者是教練。正如殼牌集團(tuán)前中國(guó)主席林浩光所說：在殼牌不管一個(gè)人有多大本領(lǐng)，如果不懂得用人和栽培人才，就是沒有真本領(lǐng)。事實(shí)上，培養(yǎng)人才在中海殼牌得到了充分體現(xiàn)。在殼牌，管理者及資深員工在工作中要充當(dāng)教練（Coach）的角色。他們要輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬，分享自己的知識(shí)，隨時(shí)隨地將自己的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)告訴下屬，以鼓勵(lì)和幫助下屬找到成功之路。在中海殼牌的工程建設(shè)期間，項(xiàng)目部總經(jīng)理還專門組織編制《學(xué)習(xí)手冊(cè)》，以方便大家學(xué)習(xí)之用。各部門也會(huì)每周安排一到兩次的專門學(xué)習(xí)和交流。由不同國(guó)籍、不同層次、不同背景的員工分別分成幾個(gè)小組，針對(duì)專門的議題，大家坐在一個(gè)小圓桌上學(xué)習(xí)、交流及討論。有時(shí)也會(huì)通過電話會(huì)議的形式，促進(jìn)相互之間分享經(jīng)驗(yàn)。

在工作中學(xué)習(xí)。中海殼牌南海石化項(xiàng)目是專家和人才匯集的地方，我在這里與殼牌世界頂級(jí)專家一起工作，一起完成一項(xiàng)任務(wù)，一起討論問題，一起編制方案，一起制定工作計(jì)劃。對(duì)我來說，這是一個(gè)極好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。通常我總是本著好奇的心理，針對(duì)工作的問題和一些新的知識(shí)進(jìn)行綜合和匯總，一有機(jī)會(huì)就向周圍的專家和同事請(qǐng)教，學(xué)習(xí)他們的長(zhǎng)處，直到徹底理解為止。

我在中海殼牌的另一個(gè)學(xué)習(xí)體會(huì)是要學(xué)會(huì)制定計(jì)劃。通過動(dòng)手制定周密的計(jì)劃，我的個(gè)人能力在不知不覺中得到了提升。在每次制定計(jì)劃的過程中，我都要經(jīng)歷一個(gè)系統(tǒng)思考、資料查閱、團(tuán)隊(duì)溝通、尋求支持和相互合作，到整個(gè)計(jì)劃初稿的完成，再到組織的審查、討論和發(fā)問、修改完善，直到批準(zhǔn)和使用，以及使用后進(jìn)一步優(yōu)化和完善等這樣一個(gè)復(fù)雜的、完整的、系統(tǒng)的訓(xùn)練過程。這種訓(xùn)練，使我的思維更加縝密，考慮問題更加系統(tǒng)、全面，知識(shí)面和視野也變得更加寬闊。

隨時(shí)隨地的讀書學(xué)習(xí)。殼牌的管理理念還有非常重要的一點(diǎn)，就是要求員工不停地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的觀念，加快知識(shí)更新，不斷汲取知識(shí)的精神，提高創(chuàng)意。

可以說，猶太人和其他的民族一樣，并不比別人聰明多少，只是注重學(xué)習(xí)和總結(jié)罷了。由此可見，世界上優(yōu)秀的民族都是學(xué)習(xí)型民族，成功來自長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和積累。受這種思想的影響，業(yè)余時(shí)間我最喜歡去的地方就是書店，有時(shí)一待就是幾個(gè)小時(shí)。在這里可以博覽群書，增長(zhǎng)知識(shí)?？磿鴮?duì)于我，是人生的一種享受。多年來我還養(yǎng)成了一個(gè)好的習(xí)慣，就是在外出差和旅行時(shí)，隨身攜帶一本書或雜志，一有空就翻閱。這種習(xí)慣使我受益匪淺。

人力資本 回報(bào)率高

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨研究指出：“人力資本投資是回報(bào)最高的投資?！笔澜玢y行調(diào)查表明：在固定資產(chǎn)投資、金融資金投資、科技開發(fā)投資、星火計(jì)劃投資、豐收計(jì)劃投資、人力資本投入等各種投入中，人力資本投入回報(bào)率最高。

殼牌高度重視對(duì)人力資本的投入。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在每個(gè)員工身上，殼牌平均每年要花費(fèi)2400美元對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，以提高工作績(jī)效。殼牌認(rèn)為，只有員工發(fā)展了，企業(yè)才能發(fā)展，員工越培養(yǎng)，忠誠(chéng)度就越高。因此，它每年都會(huì)根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，開展有針對(duì)性的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以幫助員工成長(zhǎng)。

針對(duì)性培訓(xùn)。所謂針對(duì)性培訓(xùn)，就是殼牌的員工可以根據(jù)自己的工作特點(diǎn)和未來的發(fā)展方向，在直接上級(jí)的輔導(dǎo)下設(shè)定自己的培訓(xùn)方向和目標(biāo)。隨后，公司人力資源部會(huì)根據(jù)各個(gè)層次員工的需要，制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，使培訓(xùn)工作下移。

根據(jù)員工發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)。殼牌的培訓(xùn)形式分為兩種，一種是將員工送往國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)，一種是公司內(nèi)部集中培訓(xùn)。被送往國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)的員工，需要在短短的幾個(gè)月內(nèi)，通過參與項(xiàng)目小組，與不同國(guó)籍的員工一同工作、交流和相互學(xué)習(xí)，來拓展自己的知識(shí)面，提高自己的工作技能，使自己的工作能力達(dá)到國(guó)際化的職業(yè)水準(zhǔn)。公司內(nèi)部的集中培訓(xùn)，則通常是聘請(qǐng)?jiān)谌蚋鞯氐馁Y深專家、全球著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來公司對(duì)員工進(jìn)行集中封閉式培訓(xùn)。

殼牌對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容通常包括員工職業(yè)基本技能、專業(yè)技能和晉升或者轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)三類?；炯寄苁敲總€(gè)員工必須了解掌握的知識(shí)和技能，主要包括企業(yè)文化及理念、職業(yè)道德、公司政策及制度、公司福利政策的講解問答、英語(yǔ)能力、問題解決系統(tǒng)方法、溝通技巧、HSE、“八項(xiàng)主要技能”培訓(xùn)等內(nèi)容；專業(yè)技能的培訓(xùn)主要是根據(jù)每個(gè)專業(yè)的不同特點(diǎn)來培養(yǎng)員工，包括法律法規(guī)、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法規(guī)、計(jì)算機(jī)、GSAP等專業(yè)內(nèi)容；晉升或者轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，則是針對(duì)特定的崗位需求進(jìn)行的有針對(duì)性地技能培訓(xùn)。另外，中海殼牌通過工作輪換、代理職務(wù)、外派實(shí)習(xí)等其他形式，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

系統(tǒng)問題解決方法培訓(xùn)。系統(tǒng)問題解決辦法（CFA）培訓(xùn)是殼牌特有的培訓(xùn)內(nèi)容之一。殼牌要求世界各地的員工都要進(jìn)行這一培訓(xùn)，以使那些具有不同文化背景和工作經(jīng)歷的人們，通過掌握和使用這種工作方法，表現(xiàn)出殼牌統(tǒng)一的企業(yè)文化和職業(yè)化工作風(fēng)格。以中海殼牌為例。早在2004年，它就邀請(qǐng)國(guó)際著名的咨詢公司（Coverdale），專門設(shè)計(jì)《系統(tǒng)問題解決辦法》培訓(xùn)課程，為全公司的1300名員工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化他們系統(tǒng)思考和解決問題的能力。該次培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：團(tuán)隊(duì)與個(gè)人發(fā)展、目標(biāo)設(shè)置、系統(tǒng)工作、思路管理。培訓(xùn)的目的有三個(gè)：第一，在日常工作中采用這種方法，建立“一個(gè)中海殼牌”的文化；第二，實(shí)現(xiàn)中海殼牌南海石化項(xiàng)目無缺陷投產(chǎn)；第三，達(dá)到世界一流石化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出國(guó)際化的員工隊(duì)伍。

HSE培訓(xùn)。殼牌是HSE的總結(jié)發(fā)明者，HSE也是殼牌品牌的體現(xiàn)。因此，HSE是殼牌培訓(xùn)的另一特色。殼牌在全球各個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，HSE被放在經(jīng)營(yíng)的重要位置，員工、承包商、施工作業(yè)者都要認(rèn)真遵守這一原則。通過運(yùn)用誘導(dǎo)式培訓(xùn)，宣傳（HSE）政策、HSE組織和責(zé)任、播放事故錄像、發(fā)放HSE手冊(cè)、作業(yè)姿勢(shì)矯正，加深作業(yè)者的記憶，以實(shí)現(xiàn)HSE目標(biāo)業(yè)績(jī)。

●供圖/CFP

優(yōu)秀人才重點(diǎn)培養(yǎng)。殼牌對(duì)于十分有潛力的優(yōu)秀人才，會(huì)給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)。通常，公司會(huì)為優(yōu)秀人才制定出相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃及目標(biāo)，并申請(qǐng)相應(yīng)的培訓(xùn)資金，而最高管理層會(huì)特別批準(zhǔn)這種培訓(xùn)費(fèi)用的運(yùn)算，并要求直接上級(jí)對(duì)其跟蹤和監(jiān)督。對(duì)優(yōu)秀人才的培訓(xùn)，包括送去殼牌全球各企業(yè)參與項(xiàng)目，各類實(shí)習(xí)培訓(xùn)，專家的特定培訓(xùn)等方式。例如，我剛進(jìn)入中海殼牌時(shí)，由于英語(yǔ)的聽力還不能滿足準(zhǔn)確理解全世界各國(guó)人講的英語(yǔ)要求，公司為此決定給我專門安排資金預(yù)算，請(qǐng)國(guó)外資深英語(yǔ)老師采用一對(duì)一的形式，對(duì)我進(jìn)行英語(yǔ)培訓(xùn)（這類培訓(xùn)費(fèi)用每小時(shí)要幾百元人民幣），每周兩個(gè)下午，每次兩個(gè)多小時(shí)，一共持續(xù)了半年時(shí)間，使我的英語(yǔ)聽力和寫作能力在短期內(nèi)有了明顯的提高。

情景規(guī)劃 脫穎而出

情景規(guī)劃（Scenario Planning）出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)后不久。當(dāng)時(shí)，美國(guó)空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施，而它又應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，于是就發(fā)明了這種情景規(guī)劃的方法。情景規(guī)劃在當(dāng)初是一種純粹的軍事規(guī)劃方法，直到殼牌將它提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具，成功地預(yù)測(cè)到1973年的石油危機(jī)，才真正開始被人們重視，應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。

20世紀(jì)70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規(guī)劃法。1972年，殼牌成立一個(gè)“能源危機(jī)”情景規(guī)劃小組，設(shè)想一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給，將會(huì)發(fā)生什么？企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)？根據(jù)這一假設(shè)，他們制定了一系列的假想應(yīng)對(duì)計(jì)劃。結(jié)果一年之后，歐佩克（OPEC）就宣布石油禁運(yùn)政策，這使得沒有任何準(zhǔn)備的各大石油巨頭一片慌亂。而殼牌由于準(zhǔn)備充分，成為唯一能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。殼牌的情景規(guī)劃法也讓戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)等公司紛紛開始效仿。美國(guó)《商業(yè)2.0》雜志這樣評(píng)論：“沒有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，也沒有一個(gè)公司具有比殼牌傳奇式的情景規(guī)劃小組更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光?！?/p>

彼得·圣吉說：“殼牌公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)。殼牌的‘情景規(guī)劃’小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個(gè)未來的情景，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，這對(duì)于殼牌成功地度過1970年和80年代石油能源危機(jī)的巨大沖擊，起到重要的作用，從而使殼牌從世界‘石油七姐妹’中的最小一個(gè)，成為上世紀(jì)全球數(shù)一數(shù)二的能源公司。”

彼得·圣吉因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)型組織而一舉成名。很多人不知道的是，誕生學(xué)習(xí)型組織這一思想的土壤，就是殼牌。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中明確指出：“殼牌公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)。殼牌之所以能成功地度過1970年和80年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善（70年代初期，殼牌在世界七大石油公司中做陪末座。到80年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）?！?/p>