解讀兩化融合管理體系九項(xiàng)管理原則

編者按

在浙江，企業(yè)的兩化融合有兩個(gè)抓手，其中之一是“貫標(biāo)”試點(diǎn)。李強(qiáng)省長在“全省推進(jìn)兩化深度融合和工業(yè)穩(wěn)增長調(diào)結(jié)構(gòu)工作電視電話會(huì)議”上講到：“最近，工信部召開了專題會(huì)議，提出兩化行動(dòng)計(jì)劃，首要任務(wù)是在全國選擇500家企業(yè)開展‘貫標(biāo)試點(diǎn)，這項(xiàng)工作政策含金量比較高，要積極爭取。浙江省已經(jīng)有39家企業(yè)列入，力爭3年100家企業(yè)通過國家認(rèn)證?！?/p>

為了更好地理解兩化融合管理體系，深刻領(lǐng)悟管理體系的九項(xiàng)管理原則，把握企業(yè)兩化融合的本質(zhì)，本刊特地邀請了工業(yè)和信息化部電子科學(xué)技術(shù)情報(bào)研究所的周劍主任對兩化融合管理體系的九大管理原則進(jìn)行詳細(xì)解讀。

原則一：以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點(diǎn)

企業(yè)信息化的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益，但經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的不確定影響因素眾多，信息化并非充要條件，其貢獻(xiàn)率難以測算。因此，企業(yè)較難依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益目標(biāo)確定信息化的工作重點(diǎn)，更難以準(zhǔn)確考量其工作成效。此外，隨著信息化持續(xù)深入的發(fā)展，企業(yè)各類能力都與信息化有著越來越密切的聯(lián)系，通過信息化能夠幫助企業(yè)獲得所需要的新型能力，但企業(yè)能力的增強(qiáng)不一定就能夠在市場競爭中獲得相對優(yōu)勢，企業(yè)通過信息化獲得的成本降低、效率提升等能力提升，必須比其主要競爭對手通過信息化在相應(yīng)方面獲得的能力提升更為顯著，才能有效支持該企業(yè)縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距或擴(kuò)大作為領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢，才有可能在激烈的市場競爭中提高獲得更好經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的機(jī)率。

由于競爭者競相模仿，領(lǐng)先企業(yè)通過信息化追求競爭優(yōu)勢的做法通常會(huì)引發(fā)擴(kuò)散效應(yīng)，所形成的差異化競爭優(yōu)勢將逐漸消失。企業(yè)只有通過信息化不斷打造更加動(dòng)態(tài)的新型能力，快速應(yīng)對內(nèi)外部條件的變化，才能在市場競爭中獲得并總是保持相對的競爭優(yōu)勢，支持其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

因此，企業(yè)應(yīng)圍繞獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢部署和推進(jìn)兩化融合，明確當(dāng)前及未來與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢對打造新型能力的需求，確保從這些需求出發(fā)，提出兩化融合的實(shí)施目標(biāo)，有效規(guī)范和控制兩化融合相關(guān)的活動(dòng)和過程，并跟蹤測評是否通過兩化融合形成了預(yù)期的新型能力、以及是否進(jìn)一步幫助企業(yè)獲取了可持續(xù)競爭優(yōu)勢，以提升兩化融合工作的可操作性，并確保其成效落到實(shí)處。

當(dāng)前，我國企業(yè)要獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，首先，要通過信息化解決裝備化基礎(chǔ)薄弱、流程管理缺位等工業(yè)化發(fā)展不足的問題，加速工業(yè)化進(jìn)程，探索新型工業(yè)化道路。其次，要抓住信息化帶來的新的發(fā)展機(jī)遇和潛能，占領(lǐng)新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等。

原則二：戰(zhàn)略一致性

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉(zhuǎn)型，服務(wù)于企業(yè)全面創(chuàng)新和升級發(fā)展，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)所有職能和層次的內(nèi)生發(fā)展要素。因此，企業(yè)應(yīng)將兩化融合提升到戰(zhàn)略高度，要從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌規(guī)劃兩化融合工作，才能真正把握兩化融合的本質(zhì)。一個(gè)企業(yè)如果沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，或者其發(fā)展戰(zhàn)略過于關(guān)注和依賴傳統(tǒng)競爭要素，不能緊跟信息化時(shí)代的新要求，那么不管這個(gè)企業(yè)如何努力，都終將會(huì)被新生力量所取代。

企業(yè)擬形成的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，需要與其發(fā)展戰(zhàn)略匹配，而如何獲取這些可持續(xù)競爭優(yōu)勢則是兩化融合工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，兩化融合應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，圍繞形成所需要的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，對兩化融合全過程進(jìn)行監(jiān)督管理，并對兩化融合的成效進(jìn)行考核。

此外，兩化融合也是保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落地的重要途徑。兩化融合涉及到企業(yè)所有的職能和層次，在兩化融合過程中，可將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求全面、準(zhǔn)確、及時(shí)、有效地落實(shí)到相關(guān)的職能和層次，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步、創(chuàng)新變革和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

原則三：領(lǐng)導(dǎo)的核心作用

兩化融合是企業(yè)戰(zhàn)略級的任務(wù)，應(yīng)始終作為最高管理者關(guān)注的重點(diǎn)，是典型的一把手工程。但如果最高管理者的重視僅停留在口頭上，或者僅由其唱獨(dú)角戲，兩化融合的整體成效都將難以保證。兩化融合涵蓋業(yè)務(wù)和管理的優(yōu)化與變革，覆蓋企業(yè)的所有職能和層次，其整體性和動(dòng)態(tài)性要求也越來越強(qiáng)，除了最高管理者，管理者代表和其他各級領(lǐng)導(dǎo)在確保兩化融合有效落地和取得實(shí)效方面的重要作用和意義日益凸顯。

企業(yè)最高管理者的認(rèn)識(shí)水平、變革決心和領(lǐng)導(dǎo)能力是兩化融合有效性的基本前提和堅(jiān)實(shí)保障；專職管理者代表獲得最高管理者的合理授權(quán)，是具體推進(jìn)兩化融合的執(zhí)行者；企業(yè)各職能和層次的主管領(lǐng)導(dǎo)是相關(guān)兩化融合工作的主要責(zé)任人，他們的主動(dòng)性對兩化融合能否確保在各個(gè)職能和層次中得到有效落實(shí)具有決定性作用。

因此，只有最高管理者更加準(zhǔn)確及時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略決策，專職管理者代表更好地進(jìn)行兩化融合工作統(tǒng)籌并確保其執(zhí)行，其他各級領(lǐng)導(dǎo)不斷提高其主動(dòng)性，才能確保企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層各司其職、有效溝通、不斷優(yōu)化，從而在有限資源約束下，更全面、更準(zhǔn)確、更快速地解決各職能和層次的問題，通過兩化融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和競爭優(yōu)勢的不斷提升。

原則四：全員參與，全員考核

兩化融合工作的持續(xù)改善，需要不斷梳理和明確企業(yè)各個(gè)職能和層次的現(xiàn)狀和準(zhǔn)確需求，還需要將兩化融合的具體工作要求落實(shí)到各個(gè)職能和層次，并對其成效進(jìn)行分析和改進(jìn)。

因此，企業(yè)相關(guān)職能和層次的全員與兩化融合工作有著密不可分的關(guān)系，他們是兩化融合相關(guān)需求的真正提出人和各項(xiàng)要求的貫徹落實(shí)者，他們能否不斷深化對兩化融合的認(rèn)識(shí)并形成共識(shí)，是否積極配合、自覺推進(jìn)相關(guān)工作，對于兩化融合相關(guān)需求是否務(wù)實(shí)、各項(xiàng)要求能否有效落地具有舉足輕重的作用。

要充分調(diào)動(dòng)全員推進(jìn)兩化融合的積極性、自覺性和創(chuàng)造力。首先，企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展為宗旨，建立員工培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制，完善企業(yè)文化。在通過信息化確保企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范、高效的前提下，盡量為員工工作及相互溝通提供便利，并給予其足夠的發(fā)揮空間，激發(fā)其創(chuàng)造力；其次，企業(yè)應(yīng)建立精準(zhǔn)的全員兩化融合考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，明確員工的相關(guān)職責(zé)，為員工履行職責(zé)提供幫助，客觀公正地評價(jià)員工的貢獻(xiàn)并給予激勵(lì)。endprint

原則五：過程管理

一方面，因?yàn)闉橛脩魟?chuàng)造價(jià)值的過程實(shí)質(zhì)上是跨部門完成的，在信息化條件下，組織結(jié)構(gòu)需要從縱向職能分工向橫向協(xié)同整合這一過程方式轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)以用戶為導(dǎo)向的市場競爭新需求。另一方面，兩化融合的復(fù)雜度高、探索性強(qiáng)，在兩化融合過程中出現(xiàn)偏離或失誤的概率較大，如不能及時(shí)處理，其影響將難以估計(jì)，這也是兩化融合失敗率較高的重要原因。因此，需要對兩化融合相關(guān)的活動(dòng)和資源采用過程方法，在過程中進(jìn)行有效管理，并實(shí)現(xiàn)其持續(xù)改進(jìn)，才能更好地獲得預(yù)期的成效。

對兩化融合實(shí)施過程管理，首先要依據(jù)兩化融合的方針，沿著打造信息化環(huán)境下新型能力這條主線，明確兩化融合的目標(biāo)，系統(tǒng)識(shí)別、確定和管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的過程以及這些過程之間的相互作用關(guān)系，避免與目標(biāo)相關(guān)的必要過程未被劃入管理范疇；其次，要確保在受控條件下實(shí)現(xiàn)這些過程，并實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的有效協(xié)同；第三，要對兩化融合及其相關(guān)過程進(jìn)行評估與診斷、監(jiān)視與測量、考核，并報(bào)告結(jié)果；最后，要根據(jù)所報(bào)告的結(jié)果，采取措施彌補(bǔ)兩化融合及其相關(guān)過程中的不足，預(yù)防可能發(fā)生的錯(cuò)誤，持續(xù)優(yōu)化過程，提升過程績效。

應(yīng)用過程方法，實(shí)施兩化融合過程管理，企業(yè)可以基于其原有管理基礎(chǔ)逐步建立并細(xì)化兩化融合的過程管理機(jī)制，確保不再重復(fù)發(fā)生過的不足或錯(cuò)誤，盡量減少可能發(fā)生的不足或錯(cuò)誤，從而實(shí)現(xiàn)兩化融合螺旋式上升和良性發(fā)展。

原則六：全局優(yōu)化

兩化融合是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，覆蓋企業(yè)全局，需要通過采用系統(tǒng)方法，將相互依賴和相互關(guān)聯(lián)的相關(guān)活動(dòng)和過程視為一個(gè)系統(tǒng)，從全局的角度對企業(yè)兩化融合的整體運(yùn)行進(jìn)行全面管理，加強(qiáng)兩化融合相關(guān)活動(dòng)和過程的有機(jī)關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)改進(jìn)和全局優(yōu)化，才能確保和不斷提升兩化融合的總體成效。

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉(zhuǎn)型、技術(shù)的創(chuàng)新，與企業(yè)的所有職能和層次均可能相關(guān)，因此影響其取得實(shí)效的因素眾多，要更好地獲得最終的總體成效，最關(guān)鍵的是需要系統(tǒng)分析、識(shí)別并彌補(bǔ)企業(yè)兩化融合這一有機(jī)系統(tǒng)中的短板，而不是片面或簡單地把工作重點(diǎn)和資源主要集中在易出彩、好完成的領(lǐng)域或方面。

在將企業(yè)兩化融合作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，并以系統(tǒng)方法論進(jìn)行管理時(shí)，首先要明確其整體與局部的分解關(guān)系以及分工協(xié)作機(jī)制；二是運(yùn)用信息化環(huán)境下的系統(tǒng)集成手段實(shí)現(xiàn)其全面管理；三是系統(tǒng)分析其績效，采取措施實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化。

原則七：循序漸進(jìn)，持之以恒

企業(yè)兩化融合是在信息化時(shí)代企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和決策等全面現(xiàn)代化的過程，只有起點(diǎn)、沒有終點(diǎn)。此外，兩化融合與管理變革密不可分，管理變革需要循序漸近、且伴隨著各種風(fēng)險(xiǎn)，兩化融合也一樣，不可急于求成、一蹴而就，而是應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的策略，通過長期的逐步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)螺旋式提升。

為了保持并不斷增強(qiáng)企業(yè)全體對兩化融合的熱情和認(rèn)識(shí)，企業(yè)應(yīng)高度重視兩化融合工作的時(shí)效性，一定要將企業(yè)發(fā)展對兩化融合的迫切需求落到實(shí)處，在全局統(tǒng)籌基礎(chǔ)上，不斷確立階段性目標(biāo)，增強(qiáng)執(zhí)行力，確保階段性目標(biāo)以及周期性成果按時(shí)、高效實(shí)現(xiàn)，從而不斷堅(jiān)定推進(jìn)兩化融合的信心、決心和恒心，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

原則八：創(chuàng)新引領(lǐng)

隨著競爭的地域和行業(yè)邊界不斷淡化，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新，才能獲得差異化優(yōu)勢，贏得可持續(xù)發(fā)展空間。

當(dāng)前，信息技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)等方面的互動(dòng)發(fā)展，為企業(yè)全面創(chuàng)新發(fā)展提供了重大機(jī)遇。應(yīng)用創(chuàng)新、集成創(chuàng)新成為當(dāng)今世界創(chuàng)新的主要形式，除了進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)發(fā)展，更多地體現(xiàn)為推動(dòng)企業(yè)管理變革和模式轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)信息化時(shí)代企業(yè)競爭的新趨勢、新要求。

兩化融合促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新是通過數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)四個(gè)融合要素的互動(dòng)創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)的。在工業(yè)化發(fā)展進(jìn)程中，技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)這三個(gè)要素互有交集、相互作用，通過技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用引發(fā)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而三者匹配和融合才能確保技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)變革的成果得到有效實(shí)現(xiàn)，從而全面加速工業(yè)化發(fā)展。在信息化時(shí)代，技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)三要素被融入了新的內(nèi)涵，而數(shù)據(jù)的重要性凸顯，逐步成為企業(yè)新的核心要素。通過不斷加強(qiáng)數(shù)據(jù)的開發(fā)利用，可加速技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)三要素的同步創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化。

對我國企業(yè)而言，通過兩化融合加速創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的動(dòng)力源泉。因?yàn)橘Y源定價(jià)不合理、準(zhǔn)入壁壘等市場機(jī)制不完善造成的競爭環(huán)境不公平，曾經(jīng)很大程度上影響了我國企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)和能力的培養(yǎng)，然而，隨著國際國內(nèi)環(huán)境的變化，以及我國市場機(jī)制的不斷健全，企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到破舊立新、創(chuàng)新發(fā)展的必要性和緊迫性。此外，我國已經(jīng)發(fā)展成為世界上最大的制造業(yè)大國，很多產(chǎn)業(yè)正在快速的趨近、或者已經(jīng)達(dá)到國際先進(jìn)水平，僅僅依靠“模仿”或者“跟隨”也將難以支持進(jìn)一步發(fā)展，創(chuàng)新也因此成為實(shí)現(xiàn)我國制造業(yè)由大變強(qiáng)的必由之路。

原則九：開放協(xié)作

全球范圍新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革的興起，推動(dòng)著市場加速向開放、動(dòng)態(tài)和個(gè)性化轉(zhuǎn)變。順應(yīng)這一時(shí)代潮流，企業(yè)需要在信息化和互聯(lián)網(wǎng)條件下，重構(gòu)和整合內(nèi)外部資源，建立更加靈活的組織形態(tài)，形成可快速變化的動(dòng)態(tài)能力，以獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

為快速響應(yīng)用戶的需求和市場的變化，企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營、交付服務(wù)等過程中，與其各級供應(yīng)商、用戶，以及研究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)等其他有價(jià)值關(guān)系的主體之間將逐步演化為一個(gè)更加開放、動(dòng)態(tài)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，通過建立新的合作分享模式和機(jī)制，在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)高度協(xié)作、成本更低、反應(yīng)更快的供需對接和集成運(yùn)作。在開放的競爭環(huán)境下，企業(yè)的邊界日益模糊，每個(gè)企業(yè)基于不同的目的，可以處于不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，并發(fā)揮不同的作用。

對于我國企業(yè)而言，要抓住信息化為企業(yè)帶來的開放協(xié)作機(jī)遇，應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資源要素和組織建設(shè)觀念，有效解決我國企業(yè)由于長期規(guī)?；瘮U(kuò)張和粗放式高速增長所普遍形成的對資源的獨(dú)占意識(shí)、組織的剛性較強(qiáng)等問題，不斷加強(qiáng)資源共建共享，并逐步探索、建立和完善信息化環(huán)境下的動(dòng)態(tài)組織和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而在新的競爭格局中搶占先機(jī)。endprint