建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式比較

鄭志山

（湖北工業(yè)大學(xué)，武漢 430068）

1 前 言

工程項(xiàng)目管理模式的實(shí)質(zhì)是將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織、管理方式和獨(dú)特的運(yùn)行模式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所以，分析各模式的優(yōu)、缺點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)建立相適應(yīng)的項(xiàng)目管理模式，對(duì)于項(xiàng)目管理模式的選擇具有一定的理論價(jià)值和實(shí)際意義。

2 現(xiàn)階段國內(nèi)常用的工程項(xiàng)目管理模式

我國的項(xiàng)目管理從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式發(fā)展成市場經(jīng)濟(jì)體系下的模式，已基本完成任務(wù)與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，但由于地理差異和分散投資的緣故，在這一階段國內(nèi)建筑市場仍然是多種模式并行，常用的主要是以下的模式。

2.1 設(shè)計(jì)—采購—建設(shè)（EPC）模式

設(shè)計(jì)—采購—建設(shè)（EPC）交鑰匙工程模式見圖1。

EPC模式下項(xiàng)目所有者參與項(xiàng)目管理工作很少，但涉及范圍廣泛，滿足投資的意圖和要求，剩下的工作由總承包商實(shí)現(xiàn)，所以業(yè)主工作量大大減少，管理合同更有利。但業(yè)主對(duì)總承包公司依賴比較大，因?yàn)檎麄€(gè)操作的項(xiàng)目將取決于總承包業(yè)務(wù)，一旦總承包業(yè)務(wù)在某個(gè)特定方面有偏差，業(yè)主很難有機(jī)會(huì)糾正。這對(duì)工程建設(shè)總承包公司有更高的質(zhì)量要求，必須有一個(gè)良好的市場環(huán)境和法律框架綁定。

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)是：

（1）業(yè)主能夠?qū)⒔ㄖこ痰脑O(shè)計(jì)、施工和采購工作的所有工程都交給總承包商，由總承包商負(fù)責(zé)實(shí)施工程的所有建筑項(xiàng)目；

（2）減少建設(shè)單位的管理和協(xié)調(diào)工作，有利于控制工程質(zhì)量、降低成本；

（3）總承包企業(yè)可以充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，從源頭上控制成本；

（4）可以實(shí)現(xiàn)在進(jìn)度控制的深度交叉，可以很大程度上縮短施工周期。

EPC模式存在以下的不足：

（1）業(yè)主難以對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行全部控制；

（2）總承包商要對(duì)整個(gè)施工項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，包括項(xiàng)目的質(zhì)量和工期，使得總承包商的風(fēng)險(xiǎn)加大。有些總承包商為了能夠獲得更多的利潤空間，降低自身所受的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整，影響工程的質(zhì)量；

（3）由于這種管理模式使用的是總價(jià)合同，所以總承包商獲得的追加費(fèi)用和變更令的幾率很少。

2.2 設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式

設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design－Bid－Build，DBB）是國際最古老、最廣泛使用的項(xiàng)目管理模式。在這種模式的控制下，施工項(xiàng)目的每個(gè)階段都必須要嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)，這種管理模式的最大優(yōu)勢(shì)是管理措施比較成熟。參與工程建設(shè)的各方對(duì)有關(guān)程序的內(nèi)容和流程都很了解，業(yè)主能夠根據(jù)自身的需求對(duì)工程師、實(shí)際人員等進(jìn)行自由的選擇，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求可以做到靈活的調(diào)節(jié)控制，能夠使用各方都合適的標(biāo)準(zhǔn)合同，能夠達(dá)到減少投資、風(fēng)險(xiǎn)管理和合同管理的目的。

由于在這種模式下，每個(gè)階斷對(duì)各自需要執(zhí)行工作的依次性和有序性很強(qiáng)，也間接導(dǎo)致了這種管理模式下有著不可避免的缺點(diǎn)。

（1）項(xiàng)目時(shí)間周期比較長，業(yè)主和施工方、設(shè)計(jì)方需要分別簽署合同，各方只能在自身的領(lǐng)域進(jìn)行管理，不能夠有效地進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使得管理費(fèi)用相應(yīng)提高；

（2）設(shè)計(jì)工程師在實(shí)際過程中設(shè)計(jì)目標(biāo)不強(qiáng)，致使在施工過程中可操作性較差；

（3）因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目參與人員過多，各司其職，一旦出現(xiàn)工程事故，事故責(zé)任難以劃分。

雖然這種管理模式存在以上缺點(diǎn)，但是，這種模式仍然是當(dāng)前國際上比較常用的管理模式，以世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款的項(xiàng)目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)的合同條件作為依據(jù)的施工項(xiàng)目都使用這種管理模式。就當(dāng)前的中國市場而言，當(dāng)前主要使用的合同管理制、建設(shè)監(jiān)理制、投標(biāo)制、法人責(zé)任制等等都是在很大程度上參照這種管理模式進(jìn)行的。

2.3 設(shè)計(jì)—建造模式

設(shè)計(jì)—建造模式也被稱為D－B總承包模式，是D－B－B模式的一個(gè)創(chuàng)新。它的工作原理是：業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目需求和選擇原則選定總承包商，D－B總承包商可以完成所有的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)，也可以選擇一個(gè)競爭性招標(biāo)分包商完成設(shè)計(jì)和部分施工任務(wù)。D－B模式有效地避免了設(shè)計(jì)和施工的分離，可以縮短施工周期，這將有助于設(shè)計(jì)優(yōu)化，但對(duì)承包商要求更高，承包商應(yīng)具備設(shè)計(jì)能力或設(shè)計(jì)管理能力。設(shè)計(jì)—建造模式見圖2。

圖2 設(shè)計(jì)—建造模式

這種管理模式中存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都較為明顯，其具有的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

（1）承包商和業(yè)主進(jìn)行密切合作。從項(xiàng)目的初始至項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收完成，承包商和業(yè)主都能夠進(jìn)行有效的合作，可以減少協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的不必要的費(fèi)用和時(shí)間；

（2）在項(xiàng)目參與初始，承包商可以將自身掌握的經(jīng)驗(yàn)和從業(yè)知識(shí)合理地運(yùn)用到設(shè)計(jì)當(dāng)中，增強(qiáng)設(shè)計(jì)在施工中的可操作性；

（3）能夠縮短項(xiàng)目施工工期，加強(qiáng)對(duì)施工進(jìn)度的控制；

（4）有利于控制成本，降低造價(jià)。國外經(jīng)驗(yàn)證明：實(shí)行DB模式，平均可降低造價(jià)10%左右；

（5）風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任明確。

總體而言，承包商和業(yè)主之間的管理是項(xiàng)目的合同關(guān)系，依據(jù)合同要求的方式進(jìn)行付款是業(yè)主的責(zé)任，按照合同期限內(nèi)向業(yè)主提供產(chǎn)品是承包商的責(zé)任，同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目施工建設(shè)過程中的應(yīng)有責(zé)任。

這種項(xiàng)目管理模式運(yùn)用時(shí)間較長，管理經(jīng)驗(yàn)較為成熟，但是也存在五個(gè)缺點(diǎn)。

（1）業(yè)主對(duì)施工項(xiàng)目的細(xì)節(jié)和最終設(shè)計(jì)控制程度較低。研究顯示，這種管理模式是業(yè)主對(duì)施工項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制能力最低的模式；

（2）承包商的作用得到加強(qiáng)，尤其是在最初的設(shè)計(jì)方案階段對(duì)整個(gè)工程的經(jīng)濟(jì)性能夠產(chǎn)生重大影響，承包商需要擔(dān)當(dāng)更多的風(fēng)險(xiǎn)因素；

（3）總承包商的施工水平對(duì)建筑設(shè)計(jì)最終質(zhì)量有很大影響；

（4）這種管理模式出現(xiàn)的時(shí)間很短，相關(guān)的法律法規(guī)不完善；

（5）雙方交付的方式比較復(fù)雜，競爭性小。

2.4 建造—運(yùn)營—移交模式和建造—移交模式

建造—運(yùn)營—移交模式也稱為BOT模式。這種管理模式是在80年代國外政府項(xiàng)目施工中興起的，就是完全依靠個(gè)人資金進(jìn)行融資、建設(shè)和運(yùn)營的管理措施，即基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)私有化。這種管理模式的最突出特點(diǎn)就是因?yàn)檫@個(gè)施工項(xiàng)目能夠得到政府的支持和許可，有時(shí)可以得到一定的優(yōu)惠政策，得到更多的融資渠道。建造—運(yùn)營—移交模式見圖3。

這種模式給私人部門參與國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供了一個(gè)渠道，彌補(bǔ)了資金缺乏的不足，便于政府和主體參與在互利的基礎(chǔ)上分配項(xiàng)目資源、風(fēng)險(xiǎn)和收益。與之類似的另一個(gè)建造—移交模式（BT模式）可以被視為一個(gè)變體的BOT模式，主要的區(qū)別在于投資者不參與該項(xiàng)目建成后的運(yùn)營，但是政府以回購的方式恢復(fù)投資并給予回報(bào)。

BOT模式主要特點(diǎn)：

（1）引入私人資本，減少政府的直接經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；

（2）降低政府和其他公共機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)；

（3）可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和管理方法。對(duì)于投資者來說，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純建設(shè)項(xiàng)目。

從目前的情況分析，這兩個(gè)模式為建筑公司利用資本金增加利潤提供了新的渠道，也在建設(shè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、提高綜合競爭力方面開辟了一個(gè)新的方向。

2.5 項(xiàng)目管理承包商模式

項(xiàng)目管理承包商模式就是項(xiàng)目管理的承包商全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)施工項(xiàng)目，對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行全方位、全過程的管理，具體包括整體規(guī)劃、招標(biāo)、項(xiàng)目定義，但是承包商通常不對(duì)項(xiàng)目的試運(yùn)行、施工、采購和設(shè)計(jì)進(jìn)行直接的參與。項(xiàng)目管理承包商模式見圖4。

圖4 項(xiàng)目管理承包商模式

項(xiàng)目管理承包商模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）可以最大限度地發(fā)揮承包商在管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技巧，通過科學(xué)有效地統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)施工項(xiàng)目的施工和設(shè)計(jì)進(jìn)行合理管理，減少矛盾和糾紛；

（2）能夠節(jié)約建設(shè)項(xiàng)目的投資；

（3）可以對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)施工項(xiàng)目在其生存期間內(nèi)達(dá)到最低成本的目標(biāo)。

3 建筑工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)分析

經(jīng)過多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐和改革，隨著建設(shè)管理法律法規(guī)的健全，我國建設(shè)項(xiàng)目的管理模式呈現(xiàn)以下幾個(gè)方面的發(fā)展趨勢(shì)：

（1）國際化趨勢(shì)。改革開放以后，國民經(jīng)濟(jì)得到快速提升，中國在世界經(jīng)濟(jì)體系中所占的地位越來越重要，逐漸融入到全球的經(jīng)濟(jì)市場當(dāng)中。

（2）信息化趨勢(shì)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在世界范圍內(nèi)得到普遍應(yīng)用，一個(gè)嶄新的知識(shí)時(shí)代已經(jīng)來臨，在今后的項(xiàng)目管理工作中必將趨于信息化。

（3）全壽命管理。全壽命管理就是建設(shè)一個(gè)能夠滿足各項(xiàng)功能要求和經(jīng)濟(jì)上允許的項(xiàng)目，對(duì)工程從建設(shè)規(guī)劃至工程拆除的全部過程進(jìn)行總體的控制、協(xié)調(diào)和規(guī)劃，對(duì)工程的全部使用壽命負(fù)責(zé)，最大限度地發(fā)揮工程的最大效益。

4 結(jié) 論

隨著我國建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模逐漸增大，項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容也逐漸復(fù)雜化、大型化，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)正朝向結(jié)構(gòu)一體化趨勢(shì)發(fā)展，而管理形式則呈現(xiàn)多樣化的格局，對(duì)各種工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行描述和對(duì)比分析，從不同方面分析了各種模式的特點(diǎn)與適用條件，有利于選擇適合我國國情的項(xiàng)目管理模式。通過對(duì)項(xiàng)目管理模式的分析研究，可以得出如下主要結(jié)論：

（1）建設(shè)項(xiàng)目管理模式主要包括設(shè)計(jì)—采購—建設(shè)模式、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式、設(shè)計(jì)—建造模式、建造—運(yùn)營—移交模式和項(xiàng)目管理承包商模式，這幾種管理模式各有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，必須根據(jù)實(shí)際工程選擇合理的項(xiàng)目管理模式。

（2）建筑工程項(xiàng)目管理正呈現(xiàn)國際化、信息化和全壽命管理的發(fā)展趨勢(shì)，必須通過建筑企業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力、健全項(xiàng)目管理體制、加快管理技術(shù)更新、引進(jìn)先進(jìn)管理模式和加速與國際慣例接軌，促進(jìn)企業(yè)找到最適合自身的管理模式，才能進(jìn)一步加快項(xiàng)目管理的發(fā)展。