物資公司員工績效考核體系設(shè)計初探

竇繼紅

人力資源管理是一個復(fù)雜多變的體系，由若干分系統(tǒng)構(gòu)成。其中，員工績效考核是企業(yè)管理員工的最核心職能。企業(yè)通過對員工工作績效的有效考核可以獲得員工的真正信息，通過溝通反饋改善績效水平，提高員工素質(zhì)和能力，提高企業(yè)管理效率，同時為企業(yè)人事決策提供重要依據(jù)。本文針對物資公司員工績效考核現(xiàn)狀進行分析，提出建立員工績效考核體系的構(gòu)想。

一、物資公司員工績效考核管理現(xiàn)狀及問題

目前物資公司還未建立起系統(tǒng)的員工績效考核體系。已建立的考核項目一是科級干部履職能力考評，由組織部門負責(zé)組織，參與考核主體（即考核人）是所屬員工。二是對員工的能力評價考評，由人事部門負責(zé)組織，考核主體是所在單位和部門主管，以測評員工崗位勝任能力為目的。上述兩項考核指標、目的較單一，無法體現(xiàn)工作業(yè)績，難以為薪酬分配、業(yè)績獎勵提供依據(jù)，也不利于員工選拔工作。要加快物流業(yè)務(wù)發(fā)展，提高公司核心競爭能力，建立并實施科學(xué)的員工績效考核體系非常有必要。

二、物資公司員工績效考核體系設(shè)計構(gòu)想

（一）考核對象、主體和考核目的。物資公司員工績效考核體系，考核對象是公司全體員工，目的是解決企業(yè)績效管理制度不完善、激勵機制不健全問題。考核主體，根據(jù)公司實際，可確定4個層次，即所屬主管考核、自我考核、同事評價、下屬考核。

（二）崗位分類。根據(jù)公司實際，將員工劃分為6類：機關(guān)及直屬部門科級管理人員、基層單位科級管理人員、公司和基層機關(guān)一般管理人員、基層小隊管理人員、物資經(jīng)營專業(yè)人員、機關(guān)部門和基層單位操作服務(wù)人員。

（三）指標體系

1、設(shè)立兩級指標體系

（1）一級指標。設(shè)立業(yè)績考核和行為考核兩個一級指標。其中，業(yè)績考核依據(jù)單位、部門或員工個人工作績效確定，分值100分；行為考核依據(jù)員工個人表現(xiàn)確定，分值100分。

（2）二級指標。即對兩個一級指標要素進一步細化。根據(jù)崗位分類不同，對二級指標進行分別確定。在此以機關(guān)一般管理人員為例。業(yè)績考核以本人工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，設(shè)立本人工作量、完成工作質(zhì)量、工作難度、工作執(zhí)行力、服務(wù)滿意度等5個指標（總計100分）；行為考核根據(jù)對管理人員要求，設(shè)立專業(yè)技能、溝通能力、學(xué)習(xí)能力、分析綜合能力、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、工作協(xié)作性、工作紀律性、工作作風(fēng)及個人職業(yè)道德、敬業(yè)及團隊精神10項指標（總計100分）。

2、確定指標權(quán)重。指標權(quán)重指該指標在整體評價中的相對重要程度。如可按照以下3方面確定權(quán)重：

（1）員工績效考核不同目的的權(quán)重分配。如以獎金分配為目的，可按業(yè)績考核占60%，行為考核占40%的權(quán)重分配；如以晉升考核為目的，可按業(yè)績考核占20%，行為考核占80%的權(quán)重分配等等。

（2）員工績效考核不同維度評分權(quán)重分配。如對科級以下人員，可采取主管、同事和自我評分3個維度進行權(quán)重分配，確定各自比例，如分別占總分的60%、30%、10%。

（3）一級和二級指標的權(quán)重分配。以機關(guān)一般管理人員為例，可按如下分值分配：業(yè)績考核一級指標總計100分，其5個二級指標各20分；行為考核指標總計100分，其10個二級指標各10分。

（四）績效考核綜合評定。首先要對各二級指標分值進行等級設(shè)置，按分值確定優(yōu)秀、很好、一般、有待提高、急需提高5個等級，以確定打分標準。然后，對各類員工按照確定的指標體系，從績效考核（100分）和行為考核（100分）兩個方面進行評分，最后，根據(jù)不同考核目的的權(quán)重設(shè)置，進行加權(quán)計算后，兩項結(jié)果相加，求得總分。

（五）員工績效考核程序及體系頒布實施

1、考核程序。分為6個步驟：工作數(shù)量、工作質(zhì)量等工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集；主管、同事、下屬及員工自己按要求填寫考核表；加權(quán)統(tǒng)計綜合評分；分析評價，結(jié)果反饋；向員工反饋考核結(jié)果幫助員工改進績效、為人事決策提供依據(jù)、檢查公司管理政策是否有效和有誤；調(diào)整與改進。

2、體系頒布實施。員工績效考核體系設(shè)計完成后，要制定《員工績效考核制度》，明確員工績效考核的目的、用途、原則、要求、一般程序等內(nèi)容，以文件形式固化，適時頒布實施。

三、員工績效考核體系實施應(yīng)注意的問題

（一）要認識員工績效考核的真正目的和意義是推動被考核者能力提升和推進職業(yè)生涯規(guī)劃工作，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。

（二）要把員工績效考核體系與人力資源規(guī)劃、薪酬分配、崗位管理等其他人事體系結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)改進績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的目的。

（三）要使管理者和員工轉(zhuǎn)變員工績效考核是一件復(fù)雜和細化工作的認識，認真堅持運行2-3個周期，以促成該工作習(xí)慣形成。

（四）要實施員工績效考核培訓(xùn)，使受訓(xùn)者能更深入了解系統(tǒng)組成及各部分間聯(lián)系，準確操作，體現(xiàn)公平。

（五）要建立員工績效考核投訴制度，成立員工績效考核小組，糾正考核偏差，有效控制考核尺度，為員工績效考核的客觀公正提供進一步的保障。

（六）要使績效考核具有相對穩(wěn)定性，只有程序化、制度化、定期化地進行績效考核，才能真正了解員工潛能，發(fā)現(xiàn)組織問題，利于組織的有效管理。

（七）要讓績效考核體系的價值分配杠桿作用充分發(fā)揮，包括物質(zhì)分配、挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

（八）要形成有效的人力資源管理機制，讓員工績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。

總之，要真正把員工績效考核落到實處，在體系設(shè)計與組織實施的過程中，既要有系統(tǒng)的眼光和思維，又要敢于實踐和堅持，適時推動企業(yè)變革，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

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[6]百度百科：http：//wenku.baidu.com/view/94935e1b227916888486d748.html

[7] http：//www.szceo.com