國(guó)電南自如何再轉(zhuǎn)型？

張慧

國(guó)電南自從一個(gè)本應(yīng)“輕型化”的高科技企業(yè)變?yōu)橘Y產(chǎn)重型化、主業(yè)不集中、技術(shù)創(chuàng)新相對(duì)滯后的企業(yè)。對(duì)此，黃源紅的對(duì)策是“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)”。

國(guó)電南京自動(dòng)化股份公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)電南自”），前身是民國(guó)政府中央水利處組建于1940年的“水工儀器制造試驗(yàn)工廠”。在七十四年的發(fā)展歷程中，國(guó)電南自創(chuàng)造過(guò)中國(guó)電力自動(dòng)化行業(yè)的多項(xiàng)第一，被譽(yù)為中國(guó)自動(dòng)化技術(shù)的搖籃和孵化器。

1999年，南自總廠優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分拆成立國(guó)電南自，在上交所掛牌上市，是國(guó)家電力系統(tǒng)首家高科技上市公司。

2013年4月，黃源紅從北京的華電集團(tuán)總部空降國(guó)電南自，接任總經(jīng)此時(shí)的國(guó)電南自近五千名職工分布在三地的七個(gè)園區(qū)，擁有近六十家各類(lèi)公司，經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)也從傳統(tǒng)的電網(wǎng)、電廠、水電自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)擴(kuò)展至軌道、信息、等離子點(diǎn)火、安防監(jiān)控、智能一次設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，并涉足國(guó)內(nèi)外總包業(yè)務(wù)。

但規(guī)模型快速發(fā)展并未帶來(lái)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。近幾年，國(guó)電南自的業(yè)績(jī)并不盡人意，長(zhǎng)期積累的管理問(wèn)題日漸顯現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的電力自動(dòng)化行業(yè)中，市場(chǎng)份額出現(xiàn)下滑。

如何完成轉(zhuǎn)型、打造升級(jí)版的國(guó)電南自，是新任總經(jīng)理黃源紅需要解決的難題。如今上任一年有余，黃源紅已對(duì)國(guó)電南自完成初步的調(diào)研摸底，對(duì)于公司未來(lái)的布局與管理，其有哪些想法？為此，《能源》雜志記者對(duì)其進(jìn)行了獨(dú)家專(zhuān)訪。

面對(duì)的問(wèn)題

《能源》：您履新國(guó)電南自已一年有余，您認(rèn)為國(guó)電南自目前存在的問(wèn)題是什么？

黃源紅：客觀來(lái)講，跟同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，除去一些其他因素，管理上的“管而不理和理而不管”，是這幾年國(guó)電南自業(yè)績(jī)有所下滑，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些方面存在差距的重要原因之一。

國(guó)電南自有輝煌的歷史、深厚的品牌，同時(shí)積累了較好的技術(shù)、較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，但規(guī)模型快速發(fā)展也產(chǎn)生了一定問(wèn)題。如在戰(zhàn)略上為了追求速度和規(guī)模，在資金實(shí)力不強(qiáng)、管理尚未跟上的情況下進(jìn)入不熟悉、不擅長(zhǎng)的行業(yè)，造成目前人多、地多、子公司多，主業(yè)虧損的局面。

最近幾年對(duì)外投資了很多項(xiàng)目，但原有的核心業(yè)務(wù)反而投資不多。5年來(lái)，總共投了20多億，一塊是地產(chǎn)項(xiàng)目；另外一塊是參股其他公司，投資的專(zhuān)業(yè)跨度邁得比較大。

在主營(yíng)業(yè)務(wù)上，這幾年一直沒(méi)有很好的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。前兩年雖有利潤(rùn)，但公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很少。另外，在一定程度上還存在研發(fā)投入不足，專(zhuān)業(yè)人才短缺，創(chuàng)新能力出現(xiàn)下滑，技術(shù)更新變慢的問(wèn)題。公司從一個(gè)本應(yīng)“輕型化”的高科技企業(yè)變?yōu)橘Y產(chǎn)重型化、主業(yè)不集中、技術(shù)創(chuàng)新相對(duì)滯后的企業(yè)。

《能源》：國(guó)電南自近日發(fā)布了2014年前三季度業(yè)績(jī)公告，顯示公司2014年1-9月份經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)虧損額高達(dá)1.77億元。面對(duì)虧損局面，您將采取什么措施止損？

黃源紅：可以用八個(gè)字概括：保質(zhì)舍量，志在長(zhǎng)遠(yuǎn)。一是系統(tǒng)設(shè)計(jì)深化改革工作，對(duì)諸多歷史問(wèn)題制定解決方案并逐步解決；二是通過(guò)調(diào)整管控模式，將過(guò)度放權(quán)的“母子公司”模式調(diào)整為權(quán)責(zé)分明的“事業(yè)部+子公司”模式；三是堅(jiān)決推行精細(xì)化管理，強(qiáng)化投資、人資、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)管理；四在科技創(chuàng)新上下功夫。此外，不片面追求規(guī)模，不盲目涉足不熟悉的領(lǐng)域。

國(guó)電南自的專(zhuān)業(yè)實(shí)力仍然雄厚，在一些技術(shù)和產(chǎn)品上仍然具備很大優(yōu)勢(shì)。10月份，中國(guó)電力科學(xué)研究院發(fā)布國(guó)家電網(wǎng)公司2014年第一批、第二批繼電保護(hù)及安全自動(dòng)裝置專(zhuān)業(yè)檢測(cè)合格產(chǎn)品公告，在已經(jīng)測(cè)試完成的全部六項(xiàng)“六統(tǒng)一”測(cè)試中，國(guó)電南自取得了3個(gè)第一，3個(gè)第二的好成績(jī)，綜合排名第一。由此可見(jiàn)，國(guó)電南自仍然有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)聚焦主業(yè)、轉(zhuǎn)型調(diào)整，我們一定會(huì)取得突破。

轉(zhuǎn)型的方向

《能源》：面對(duì)公司的問(wèn)題，您在哪些方面做了調(diào)整？

黃源紅：2013年4月份起，就開(kāi)始考慮戰(zhàn)略調(diào)整。因?yàn)槲也皇亲鲭娏ψ詣?dòng)化專(zhuān)業(yè)出身，所以上任后花了較長(zhǎng)時(shí)間深入了解公司的情況。2013年年底，在實(shí)地走訪調(diào)研和廣泛征求意見(jiàn)后，經(jīng)過(guò)多輪討論，敲定了“聚焦主業(yè)，矢志研發(fā)，打造核心產(chǎn)業(yè)；整合資源，加強(qiáng)管理，提升南自品牌”的發(fā)展思路，確立了“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級(jí)”的發(fā)展戰(zhàn)略。

聚焦是指在業(yè)務(wù)布局、專(zhuān)業(yè)發(fā)展、資源配置、人才結(jié)構(gòu)方面向主業(yè)聚焦。

主業(yè)是指智能電網(wǎng)、電廠與工業(yè)自動(dòng)化、信息與服務(wù)、新能源與節(jié)能環(huán)保四方面的業(yè)務(wù)。除傳統(tǒng)的繼電保護(hù)專(zhuān)業(yè)，國(guó)電南自的火電廠 DCS、DEH和交通的牽引系統(tǒng)以及綜合監(jiān)控都具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。信息與服務(wù)方面主要給企業(yè)提供綜合的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)、核心ERP也在培育。節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)上，擁有高頻電源、靜電除塵等新技術(shù)，光伏總承包、風(fēng)電設(shè)備都在做，水電上是側(cè)重保護(hù)和自動(dòng)化設(shè)備。

轉(zhuǎn)型方面，是指從投資拉動(dòng)向研發(fā)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)，從速度規(guī)模向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)；從以往的產(chǎn)品為主向產(chǎn)品和系統(tǒng)并重轉(zhuǎn)；從“母子公司”管控向“事業(yè)部+子公司”管控轉(zhuǎn)。

升級(jí)，是指管理要從粗放到精細(xì)，技術(shù)要從止步不前到重返領(lǐng)先，資產(chǎn)要從低效到高效、人才從平凡到卓越，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造南自升級(jí)版。

前幾年，我們投出去大量資金，但是效益不好，所以現(xiàn)在要控制投資的規(guī)模和方向。今后的投資，必須圍繞公司核心業(yè)務(wù)，必須能夠提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，除此以外的不再觸碰。

以前的南自側(cè)重單個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品與系統(tǒng)并重，注重提供整體的解決方案。提供整體解決方案，加上我們的核心產(chǎn)品，可以有效提高業(yè)務(wù)的技術(shù)含量，進(jìn)而提升我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

“事業(yè)部+子公司”模式能解決本部“空心化”大量虧損、子公司盈利卻要交稅的矛盾。2007年，南自總廠和國(guó)電南自實(shí)現(xiàn)了一體化整合，原總廠下屬的許多子公司管理水平低下，整合到總公司后，沒(méi)有提供一套規(guī)范的管理系統(tǒng)，管而不理，任由發(fā)展，積累了一系列問(wèn)題。所以管理方面，要從粗放到精細(xì)。技術(shù)上，則要加大核心技術(shù)的投入，爭(zhēng)取重返技術(shù)領(lǐng)先。

坦率講，前幾年研發(fā)投入嚴(yán)重不足，接下來(lái)在這方面要加大投入，保證主業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力。主業(yè)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能真正做到可持續(xù)發(fā)展。

《能源》：那么，轉(zhuǎn)型升級(jí)在目前的實(shí)際操作上都有哪些進(jìn)展？

黃源紅：2013年6月，提出要建立一套精細(xì)化管控體系，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的緊張準(zhǔn)備，11月一切就緒，12月開(kāi)始推行?？傮w而言，就是明確崗位配置，優(yōu)化管控模式，固化規(guī)章制度，全面加強(qiáng)公司人力資源、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、科技研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)防范、信息化建設(shè)等工作。

財(cái)務(wù)原來(lái)分散在子公司，缺乏管控，風(fēng)險(xiǎn)較大，8月份率先將財(cái)務(wù)進(jìn)行了集中管理。人力資源管理上，調(diào)整經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人的考核激勵(lì)方法。營(yíng)銷(xiāo)管理先后出臺(tái)多項(xiàng)制度，涉及合同評(píng)審、代理商管理、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)協(xié)作等多項(xiàng)內(nèi)容。采購(gòu)方面建立與ERP有效融合的物資采購(gòu)系統(tǒng)，通過(guò)集中采購(gòu)、陽(yáng)光采購(gòu)降低采購(gòu)成本。

《能源》：經(jīng)過(guò)一系列的整改，您給公司設(shè)定的目標(biāo)是什么？

黃源紅：我的目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，電網(wǎng)業(yè)務(wù)，一定要做國(guó)內(nèi)前三，目前市場(chǎng)總量排第四，我們有信心重回前三。工業(yè)自動(dòng)化里面兩個(gè)主要專(zhuān)業(yè)，一是火電廠的DCS、DEH，目前能排到前三，我們希望火電DCS業(yè)務(wù)能爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)廠商排名第一；軌道業(yè)務(wù)目標(biāo)是要從第三提升到第二。配網(wǎng)和直流設(shè)備市場(chǎng)，一直是國(guó)電南自的弱項(xiàng)。配網(wǎng)方面，我們希望能趕上去，目標(biāo)是明年年底，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身處同一方陣，達(dá)到基本一致水平。

《能源》：對(duì)于國(guó)內(nèi)電力自動(dòng)化企業(yè)走出去的問(wèn)題，您是怎么看的？國(guó)電南自的國(guó)際化目標(biāo)是什么？

黃源紅：目前有的專(zhuān)業(yè)，比如軌道交通、火電廠DCS，走出去一般以“借船出?！钡姆绞健Ｆ渌髽I(yè)在國(guó)外拿到總包項(xiàng)目，我們做它的供貨方，提供產(chǎn)品、設(shè)備和技術(shù)服務(wù)。

國(guó)電南自暫無(wú)國(guó)際化目標(biāo)，一是國(guó)際化需要企業(yè)時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)上的積累，專(zhuān)業(yè)的國(guó)際化人才是我們?nèi)鄙俚?；二是需要思維方式的改變，國(guó)外項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目所要求的思維方式存在很大差異。

當(dāng)然，國(guó)外的項(xiàng)目，只要有機(jī)會(huì)獲得，我們就會(huì)積極穩(wěn)妥地去做，鍛煉隊(duì)伍，為未來(lái)的國(guó)際化積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。但是，我們不急于走出去。在國(guó)外做砸一個(gè)項(xiàng)目，不僅品牌會(huì)倒掉，而且可能造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。我們參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則是謹(jǐn)慎決策、風(fēng)險(xiǎn)可控、量力而為。

《能源》：您到國(guó)電南自一年半，華電集團(tuán)是否給您明確任務(wù)，要求多長(zhǎng)時(shí)間扭轉(zhuǎn)國(guó)電南自的局面？

黃源紅：集團(tuán)公司更多給予的是支持。轉(zhuǎn)型升級(jí)需要信心，更需要耐力。目前，我們已經(jīng)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，逐步建立起了一套行之有效的、精細(xì)化的管控體系，各項(xiàng)改革措施正在穩(wěn)步推進(jìn)當(dāng)中。只要我們勇于挑戰(zhàn)，上下一心共同面對(duì)發(fā)展道路上的困難，有足夠的耐心和堅(jiān)持，有正視不足的勇氣和力量，國(guó)電南自扭虧為盈、重返領(lǐng)先的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。