項(xiàng)目是總包還是分包

A水泥廠地處山區(qū)，是市里的知名企業(yè)，前幾年，廠領(lǐng)導(dǎo)給財(cái)務(wù)人員配上了計(jì)算機(jī)，和一個(gè)管理應(yīng)用軟件。企業(yè)重要的生產(chǎn)線采用了計(jì)算機(jī)控制，控制生產(chǎn)流程中如石灰石、煤、黏土、鐵粉等原材料的配比，采用電子稱等電子計(jì)量設(shè)備來精確計(jì)量各種進(jìn)料，采用較為先進(jìn)的測試分析儀來檢測產(chǎn)品質(zhì)量等。但在管理環(huán)節(jié)上，許多生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)上不來，諸多訂單、合同無法盡快處理。

領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)過對大型水泥生產(chǎn)企業(yè)的考察，確定招進(jìn)計(jì)算機(jī)人才，引進(jìn)計(jì)算機(jī)信息管理技術(shù)，走企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的科學(xué)發(fā)展的道路。于是，通過較為優(yōu)厚的條件招聘來了楊廣平等四位計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)的大學(xué)生，組建了由總工程師王曉軍直接領(lǐng)導(dǎo)的信息化管理辦公室，來規(guī)劃水泥廠的信息化建設(shè)?？蓻]過半年，由于水泥廠離城市較遠(yuǎn)，招聘來的大學(xué)生，有三個(gè)相繼離開，楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室，楊廣平為主任。

由于王總主抓水泥生產(chǎn)技術(shù)，對計(jì)算機(jī)技術(shù)不甚了解，加上工廠遠(yuǎn)離大城市，技術(shù)交流不甚方便，導(dǎo)致了信息化管理辦公室技術(shù)力量不足。所以，至今全廠的信息化建設(shè)進(jìn)展緩慢，所形成的各類信息孤島已無法再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。秦廠長責(zé)成主管生產(chǎn)的張副廠長協(xié)助王總抓全廠的信息化建設(shè)，要求年內(nèi)有大的改觀。

去年年底，楊主任他們經(jīng)過一個(gè)多月的外出調(diào)研，結(jié)合本廠情況，寫出了用戶需求報(bào)告，在各個(gè)部門確認(rèn)需求報(bào)告的基礎(chǔ)上，通過需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設(shè)的方案。這是一個(gè)軟硬件項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施的方案，即在硬件建設(shè)的同時(shí)，進(jìn)行應(yīng)用軟件的開發(fā)工作，以確保年內(nèi)實(shí)現(xiàn)秦廠長所規(guī)定的目標(biāo)。方案已經(jīng)過張副廠長及王總的批準(zhǔn)，但在如何招聘承建方的問題上，兩位領(lǐng)導(dǎo)有些分歧。

在廠級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)上，王總主張此項(xiàng)目應(yīng)該分兩個(gè)標(biāo)段，并找具有相當(dāng)資質(zhì)的公司來實(shí)施。系統(tǒng)集成公司負(fù)責(zé)中心機(jī)房建設(shè)，包括機(jī)房配套設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)線纜、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等的采購、敷設(shè)、安裝、調(diào)試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應(yīng)再次對水泥廠的用戶需求做一次詳細(xì)調(diào)研，然后再按軟件工程的要求，先進(jìn)行急需應(yīng)用軟件的開發(fā)。

張副廠長認(rèn)為，此項(xiàng)目的建設(shè)不需要分成兩個(gè)標(biāo)段，只需找一家公司來總包，出了問題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進(jìn)行軟件硬件之間的協(xié)調(diào)工作。我們只要結(jié)果，不要太注重過程，以解決信息化建設(shè)管理辦公室技術(shù)力量不足及本廠信息化建設(shè)緩慢的問題。會(huì)上，張副廠長還批評王總做事太拖沓，給企業(yè)找麻煩，如按王總的做法，年內(nèi)怎么能完成秦廠長所定的目標(biāo)？

平心而論，楊廣平覺得王總的看法似乎更穩(wěn)妥一些，更專業(yè)一些。但確實(shí)會(huì)給信息辦增加很多的工作量，面對兩家公司的實(shí)施進(jìn)度、技術(shù)接口、人員管理等方面的協(xié)調(diào)工作，比面對一家公司的協(xié)調(diào)要復(fù)雜得多。特別是軟硬件技術(shù)接口方面的問題，技術(shù)含量高，信息管理辦能否負(fù)責(zé)，他確實(shí)心中沒底。但如果按照張副廠長的辦法，也有顧慮，因?yàn)楹茈y找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來總承包，分包單位將是硬件公司，而此項(xiàng)目的大部分投資是在硬件方面，因?yàn)檫@是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎(chǔ)建設(shè)。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應(yīng)用開發(fā)也非常重要，應(yīng)該說軟件的應(yīng)用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長更會(huì)在乎此項(xiàng)結(jié)果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長建議，項(xiàng)目是總包還是分包？ （翁滄南）

用網(wǎng)絡(luò)工具解決總包監(jiān)控

硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項(xiàng)目采購模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項(xiàng)目采購中，價(jià)格往往不僅是價(jià)格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題。

案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個(gè)位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業(yè)生涯。小楊的首要任務(wù)是確定客觀標(biāo)準(zhǔn)來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標(biāo)準(zhǔn)，我們需要先從總包、分包爭論的焦點(diǎn)研究起。

總包、分包爭論的根源

通常上系統(tǒng)，前期要做一個(gè)商務(wù)梳理，鑒于水泥廠規(guī)模不大，流程比較簡單，一般的軟件公司都可以順帶做這個(gè)工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因?yàn)樽罱K的效果是從軟件的應(yīng)用體現(xiàn)出來的。而且軟件公司對硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費(fèi)。

無論總包還是分包，一切爭論的根源來自于對供應(yīng)市場信息不夠了解，采購方和供應(yīng)方存在信息不對稱現(xiàn)象。

如果能輕松掌握供應(yīng)市場信息，當(dāng)然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問題。另外，從采購類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的。一方面軟件商技術(shù)含量高，在實(shí)施中有話語權(quán)；另一方面，此項(xiàng)目大部分投資是在硬件方面。

軟件商總包掌控分包

對此案例，我的建議就是由軟件商進(jìn)行總包，以及硬件集成商在采購硬件時(shí)，所有的過程必須通過互聯(lián)網(wǎng)共享平臺。首先小楊要從供應(yīng)商市場信息收集、評估入手，再利用供應(yīng)商互相博弈搞清楚產(chǎn)品信息。

要選擇總包軟件供應(yīng)商，監(jiān)控軟件商選擇硬件集成商過程，并監(jiān)控硬件集成商采購過程，重點(diǎn)在價(jià)格、質(zhì)量及服務(wù)控制。

清除實(shí)施難點(diǎn)

硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項(xiàng)目采購模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項(xiàng)目采購中，價(jià)格往往不僅是價(jià)格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題，其中包括參數(shù)是否合適，質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，以及售后服務(wù)是否到位等等。

參數(shù)、質(zhì)量、服務(wù)問題是難以通過網(wǎng)上招標(biāo)解決的。任何網(wǎng)上招投標(biāo)都是假設(shè)采購方完全了解產(chǎn)品參數(shù)的情況下做出的。因?yàn)楫a(chǎn)品只要放到招標(biāo)網(wǎng)上，參數(shù)是不能夠變動(dòng)的。而網(wǎng)絡(luò)硬件的采購非常復(fù)雜，且涉及到服務(wù)。在這種情況下，中標(biāo)的往往是質(zhì)量或服務(wù)最差的，因?yàn)楣?yīng)商成本低、報(bào)價(jià)低。以往這種由于供應(yīng)商掌握優(yōu)勢信息造成的逆向選擇，是難以解決的。

在總包和分包這個(gè)問題上，其形式不重要，重要的是水泥廠能否掌握采購過程，而掌控采購過程的關(guān)鍵是掌握了供應(yīng)市場上的優(yōu)勢信息。只有采購方掌握了優(yōu)勢信息，項(xiàng)目采購管理才能做到位。在這里考慮到水泥廠信息化人才的匱乏，對軟硬件接口的技術(shù)不熟悉，因此采取軟件商總包的方式比較合適。但這給硬件集成商選擇及硬件采購過程監(jiān)控帶來困難，如何監(jiān)控軟件商的分包工作是難題，幸運(yùn)的是目前互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多以前采購管理中不可解決的問題已經(jīng)能夠得到有效的解決。（陳學(xué)南）

信息化不是“包”出來的

信息化建設(shè)具有其自身的發(fā)展規(guī)律，在信息化建設(shè)初期，為能盡快見效，一定是在某一領(lǐng)域首先建立信息體統(tǒng)，一方面避免初期投入過大，另一方面很快見到效果，同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)人員，這些系統(tǒng)就是有些人稱謂的“信息孤島”。

對于建設(shè)過程中的某一階段或某一個(gè)項(xiàng)目而言，完全可以選擇外部的技術(shù)力量進(jìn)行合作，一方面要把握企業(yè)真正的需求，另一方面有利于對投入使用后進(jìn)行監(jiān)管，因此企業(yè)內(nèi)部人員一定要參與合作，信息化建設(shè)不可能被別人“包出來”。

人不在多 在于“精”

案例中企業(yè)內(nèi)專業(yè)人員短缺確實(shí)存在，企業(yè)可以通過用人制度上的調(diào)整以及培養(yǎng)現(xiàn)有人員等多種措施，穩(wěn)定基本隊(duì)伍。目前有些企業(yè)對信息化建設(shè)人才重視不夠，常常出現(xiàn)平時(shí)無人過問，出現(xiàn)問題時(shí)才去關(guān)注甚至指責(zé)，使得信息化部門永遠(yuǎn)都是其他部門推卸責(zé)任的借口，隨著信息化建設(shè)的不斷推進(jìn)，每上一個(gè)系統(tǒng)就意味著責(zé)任越來越重，關(guān)心理解這些員工是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。

另外信息化建設(shè)人才不在多，在于“精”，應(yīng)保持核心人員的相對穩(wěn)定，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門人員的作用，一些企業(yè)在信息化建設(shè)中經(jīng)常會(huì)安排本部門的一般事務(wù)人員參加項(xiàng)目，這種做法對系統(tǒng)建設(shè)極其不利，必須選擇思路清晰的業(yè)務(wù)骨干參加到項(xiàng)目建設(shè)之中。信息化建設(shè)匯聚了管理知識及多種技術(shù)，目前精通管理和技術(shù)的復(fù)合型人才相對短缺，企業(yè)可以在社會(huì)上聘用適合本企業(yè)的外部專家，為企業(yè)決策提供服務(wù)，借助外部力量是推進(jìn)本企業(yè)信息化發(fā)展的有效手段。

“穩(wěn)步推進(jìn)”是最好的選擇

信息化建設(shè)是一項(xiàng)長期而艱巨的工作，必須依據(jù)信息化建設(shè)規(guī)律，各個(gè)階段都需要把控，在一些傳統(tǒng)的管理模式中，經(jīng)常會(huì)用一些“大力推進(jìn)”等口號管理信息化建設(shè)，實(shí)踐證明“穩(wěn)步推進(jìn)”才是最好的選擇，在有些企業(yè)“口號”喊了一大堆，所謂的“理念”也很先進(jìn)，但是往往會(huì)脫離本企業(yè)實(shí)際，致使最終的系統(tǒng)不能令人滿意，直接影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息化的認(rèn)可度。

信息系統(tǒng)的上線使用之初一般是一個(gè)非常痛苦的過程，工作習(xí)慣的改變，處理方式的變化等都需要一個(gè)適應(yīng)的過程，指望一套系統(tǒng)的應(yīng)用馬上帶來“大的改觀”是極不現(xiàn)實(shí)的。

“信息孤島”不可避免

信息化建設(shè)具有其自身的發(fā)展規(guī)律，在信息化建設(shè)初期，為能盡快見效，一定是在某一領(lǐng)域首先建立信息體統(tǒng)，一方面避免初期投入過大，另一方面很快見到效果，同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)人員，這些系統(tǒng)就是有些人稱謂的“信息孤島”?！靶畔⒐聧u”是信息化建設(shè)中的必然過程，沒有這一過程就不可能有后續(xù)的全面整合。

知識的積累，管理水平的提高是一個(gè)過程，試圖建立一套信息系統(tǒng)，全面解決管理中的所有問題是不可能的，伴隨企業(yè)的發(fā)展，信息系統(tǒng)也是在不斷地提升和完善，選擇適合企業(yè)當(dāng)前自身需要的信息系統(tǒng)才是最適合的，隨著企業(yè)的不斷成長，更新甚至重新建設(shè)一套新的信息系統(tǒng)也是完全正常的，就像人小時(shí)候買的衣服不可能穿一輩子，同樣的道理，信息系統(tǒng)也不能完全避免新系統(tǒng)的替代過程，當(dāng)然在信息系統(tǒng)建設(shè)之初，應(yīng)充分進(jìn)行論證，選擇有限系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，適度考慮發(fā)展的需要。

過程決定結(jié)果

把握信息化建設(shè)的全過程是企業(yè)自身的一項(xiàng)重要工作，就像任何一個(gè)家長怎能不管住自己孩子的成長過程，僅僅看看孩子成人后的結(jié)果？企業(yè)一定對建設(shè)過程進(jìn)行有效管理，過程決定結(jié)果，目前市場上的任何一個(gè)服務(wù)商都不可能掌握所有的IT技術(shù)，也就是說不可能找到一個(gè)能解決本企業(yè)所有信息化建設(shè)問題的服務(wù)商，這一定是一個(gè)多方合作的過程。

信息化建設(shè)的過程不走彎路是不現(xiàn)實(shí)的，數(shù)學(xué)上兩點(diǎn)之間的最短距離是直線，但在自然界中，任何一條道路都不是筆直的，中間的自然環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，信息化建設(shè)具有同樣的情況，曲折的過程應(yīng)該接受，最終要看每次的調(diào)整是不是有所提高。信息化建設(shè)是企業(yè)一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，坐享其成的“結(jié)果”不一定是企業(yè)真正需要的結(jié)果。（蔡魁元）

分包強(qiáng)化核心IT能力

企業(yè)的IT核心能力一般應(yīng)該包括：具備IT規(guī)劃和管控外包服務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理的咨詢，以及真正是IT專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、數(shù)據(jù)庫和安全管理。這些人員是企業(yè)的IT核心團(tuán)隊(duì)，IT核心能力的基本載體。

企業(yè)IT系統(tǒng)的發(fā)展需要考慮的重要因素一個(gè)是支撐企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)優(yōu)化，另一個(gè)是能力和成本的平衡。由于企業(yè)受到自然環(huán)境、地理位置等外界因素和所處行業(yè)的影響，IT人員缺乏和技能不高，IT系統(tǒng)支撐企業(yè)運(yùn)營的基本能力不足，影響了企業(yè)的發(fā)展。

同時(shí)，短期成本和長期成本也會(huì)對企業(yè)的盈利造成嚴(yán)重影響，通過能力和成本的平衡考慮，最優(yōu)的選擇是通過一個(gè)相對略高的短期成本投入取得能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力和未來的低成本運(yùn)行環(huán)境。

從大量企業(yè)信息化的歷程可以總結(jié)到，企業(yè)的核心IT能力是一個(gè)企業(yè)以IT系統(tǒng)支持日常運(yùn)營、優(yōu)化管理、提高效率為基礎(chǔ)，進(jìn)而支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的不可或缺的核心能力；具體表現(xiàn)在IT規(guī)劃、管理外包服務(wù)和持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的能力上。這些能力必須自己具備，是依靠外包所不能形成的核心優(yōu)勢。

總包的特征是用可預(yù)計(jì)的長期成本獲取相對低的短期風(fēng)險(xiǎn)，把目前能力尚不具備的部分業(yè)務(wù)外包，可以快速取得暫時(shí)的能力平衡。由于總包商的特征，在后續(xù)的長期運(yùn)行中，企業(yè)想獲取這方面的能力的難度不是降低了，反而增加了，也就是說，外包商趨向于屏蔽或者有意阻止企業(yè)獲取這方面的能力，造成企業(yè)長期依賴外來的能力，不可避免地會(huì)出現(xiàn)長期不斷增加的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

借外力達(dá)到預(yù)期業(yè)務(wù)目標(biāo)

獨(dú)立CIO是一種以類似非全時(shí)制員工的CIO，完全站在企業(yè)的立場上，通過教練、陪練和跟蹤指導(dǎo)等方式在項(xiàng)目進(jìn)行中最快速地培養(yǎng)起企業(yè)的內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)，使其掌握IT的核心能力，繼而能夠獨(dú)立進(jìn)行后續(xù)的信息化工作，承擔(dān)起企業(yè)信息化的重任，IT核心能力的載體。

由于企業(yè)的地理因素，決定了企業(yè)的IT人員不會(huì)太多，一般需要有現(xiàn)場維護(hù)的普通硬件人員、精通企業(yè)流程和熟悉IT系統(tǒng)的咨詢師、管控外包商的管理人員和業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)規(guī)劃人員。

如何獲取IT核心能力

企業(yè)的IT核心能力一般應(yīng)該包括：具備IT規(guī)劃和管控外包服務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理的咨詢，以及真正是IT專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、數(shù)據(jù)庫和安全管理。這些人員是企業(yè)的IT核心團(tuán)隊(duì)，IT核心能力的基本載體。通過管理外包服務(wù)、實(shí)施IT項(xiàng)目和專家的指導(dǎo)，這些技能可以相對較短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出來，構(gòu)成支撐企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展不可缺少的基本能力。如何合理規(guī)避分包的管控能力不足

根本的解決辦法當(dāng)然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果僅僅靠自己不斷摸索顯然是不現(xiàn)實(shí)、不經(jīng)濟(jì)也不可靠的方法，通過甲方咨詢能夠解決一些問題，最有效的方法則是使用“獨(dú)立CIO。獨(dú)立CIO一般具有十年以上的企業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過大大小小的信息項(xiàng)目，無論是項(xiàng)目管控能力還是對員工的帶領(lǐng)和培訓(xùn)能力都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又是資深的職業(yè)經(jīng)理人，具職業(yè)精神。使用獨(dú)立CIO或者甲方咨詢快速提升企業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與成本。這就是企業(yè)信息化的捷徑。（趙春雨）