多樣化管理理念及實(shí)踐：以信息技術(shù)行業(yè)三家跨國企業(yè)為案例

張君雅，唐寧玉

（上海交通大學(xué) 安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200030）

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的緊密合作使全世界范圍的交流越來越頻繁、越來越深入。人員跨地區(qū)與跨國界流動(dòng)逐漸增多，企業(yè)的兼并重組日趨頻繁，加之青年員工、婦女、少數(shù)民族和高學(xué)歷的人不斷加入到勞動(dòng)力大軍中（趙慧軍，2008）［1］，企業(yè)用工呈現(xiàn)出越來越多樣化的趨勢(shì)。在這種大背景下，企業(yè)中員工多樣化帶給企業(yè)員工新鮮感受和相互學(xué)習(xí)、知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了全新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。員工多樣化為企業(yè)帶來經(jīng)營決策創(chuàng)新、適應(yīng)性等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，員工歧視、員工沖突等問題也日漸突顯，影響到整體組織的決策效率和產(chǎn)出效率。因此，如何看待員工多樣化？如何管理員工多樣化？是否能夠很好地解決這些問題成為企業(yè)在21世紀(jì)的全球化浪潮中屹立不倒的關(guān)鍵。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）多樣化

依照詞義來看，多樣化指“差異”或“事物表現(xiàn)的不同方面或特點(diǎn)”（The American Heritage Dictionary of the English Language，2006）［2］。Jackson（1992）認(rèn)為多樣化是人與人之間那些能夠讓外界將其區(qū)分的不同點(diǎn)［3］。之后該定義得到了學(xué)者們廣泛的認(rèn)可（Roberge，Van，2010）［4］，同時(shí)也得到了一定的發(fā)展。Cox（2001）認(rèn)為多樣化是在確定的雇主和市場(chǎng)環(huán)境下，人們之間存在的社會(huì)和文化身份的變化［5］；Brown（2011）則認(rèn)為多樣化是組織中工作群體的不同種族、性別和組別的集合［6］。

學(xué)者們從不同視角來刻畫人與人之間的差異，展現(xiàn)出不同的多樣化維度劃分。Harrison等（1998）從個(gè)體層面提出了兩種不同的多樣化維度：表層維度和深層維度［7］。其中，表層維度指的是那些明顯的、可輕易感知到的生物學(xué)特點(diǎn)，例如年齡、性別、種族以及生理殘障、外形缺陷、體重問題等。相對(duì)的，深層維度指的是那些難以直接或立刻被觀察到的深層特點(diǎn)，例如成員的個(gè)性、信念、價(jià)值觀以及性取向、宗教信仰等。此后，彭泗清等（2008）基于中國的管理背景提出，員工多樣化除了表層多樣化和深層多樣化之外，還表現(xiàn)為員工任用安排多樣化，意指由于企業(yè)針對(duì)不同來源、不同身份的員工給予不同的待遇安排而導(dǎo)致的差異性［8］。Barak（1998）則提出組織多樣化和個(gè)人多樣化兩個(gè)多樣化維度［9］。Worman（2005）則強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所中的多樣化，提出社會(huì)多樣化（人口學(xué)差異，如年齡、種族、性別），價(jià)值觀多樣化（個(gè)性、態(tài)度等心理差異）和信息多樣化（教育、任期和職位等差異）三個(gè)維度［10］。

（二）多樣化管理

多樣化管理于20世紀(jì)80年代作為能夠?yàn)閯趧?dòng)力多樣化和工作場(chǎng)所中的不平等問題提供解決方案的新興管理范式由美國管理學(xué)界提出（Kelly，Dobbin，1998）［11］。而1987年美國哈德遜研究所發(fā)表的未來勞動(dòng)力狀況的研究報(bào)告作為標(biāo)志性事件，預(yù)示著多樣化管理研究的興起（崔勛等，2013）［12］，在接下來的數(shù)十年間，關(guān)于多樣化管理的研究和文獻(xiàn)如雨后春筍般興起，多樣化管理成長為重要的管理研究領(lǐng)域。

學(xué)者對(duì)多樣化管理的內(nèi)涵和外延展開了廣泛的探討。Yang和Konrad（2011）認(rèn)為多樣化管理是組織采取的能夠增加利益相關(guān)者的多樣化，能夠給多樣化員工提供積極工作氛圍，能夠使多樣化產(chǎn)生績效的管理行為［13］。而在澳大利亞的工作場(chǎng)所中，多樣化管理被看作是平等對(duì)待員工、進(jìn)行文化變革，是一項(xiàng)基于利益驅(qū)動(dòng)的實(shí)踐（Kramar，2012）［14］，多樣化的組織不僅關(guān)注主流的員工群體，而且為所有的員工提供平等的機(jī)會(huì)（Süβ，Kleiner，2007）［15］。此外，多樣化管理應(yīng)該被賦予戰(zhàn)略性要義，必須與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，滲透到整個(gè)組織里面才能成功（俞鈺凡，2004）［16］。多元文化應(yīng)該通過組織愿景、組織使命、組織戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)，且需要來自組織的支持（Shen等，2009）［17］。

為了達(dá)到多樣化管理的目標(biāo)，一些研究者建立了多樣化管理和人力資源管理之間的聯(lián)系。多樣化管理是企業(yè)主動(dòng)采取的以多樣化價(jià)值和需求為導(dǎo)向的人力資源管理戰(zhàn)略，通過把握市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，滿足利益相關(guān)者訴求從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（霍勝男，2011）［18］。Olsen和Martins（2012）則提出，多樣化管理就是通過人力資源管理實(shí)踐的應(yīng)用來達(dá)到以下三個(gè)目的：①提升或保持人力資本在某些方面的差異；②確保這些差異不會(huì)阻礙組織目標(biāo)的達(dá)成；③確保這些差異能夠促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成［19］。Truss等（1997）則認(rèn)為多樣化管理和人力資源管理有很多共通之處［20］。首先，兩者均關(guān)注組織中的人力資源如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。其次，兩者均關(guān)注員工個(gè)體差異，關(guān)注員工個(gè)人的發(fā)展和工作狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們廣泛認(rèn)為，有效的多樣化管理能夠通過運(yùn)用恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理戰(zhàn)略來達(dá)到（Litvin，1997）［21］。人力資源管理戰(zhàn)略對(duì)于解決個(gè)人和組織中的問題是十分關(guān)鍵的，多樣化管理應(yīng)該成為人力資源管理的一部分，而且應(yīng)該是人力資源實(shí)踐和政策的核心（Shen等，2009）［17］。

根據(jù)研究者研究情境的不同，多樣化管理實(shí)踐呈現(xiàn)出不同的表現(xiàn)形式。Roberge等（2011）認(rèn)為能夠?qū)Χ鄻踊M(jìn)行有效管理的實(shí)踐包括象征式管理、培訓(xùn)、溝通、跨職能團(tuán)隊(duì)和公平公正［22］。而Tatli（2011）通過對(duì)英國企業(yè)多層探索分析認(rèn)為，企業(yè)多樣化管理實(shí)踐包括基于組別差異的監(jiān)督、招聘和培訓(xùn)活動(dòng)［23］。另一些研究表明，招聘和甄選、培訓(xùn)和開發(fā)、績效評(píng)估和薪酬構(gòu)成了多樣化管理實(shí)踐體系（Shen等，2009）［17］。管理勞動(dòng)力多樣化的增長和增加女性和少數(shù)民族員工的比例是大多數(shù)企業(yè)在招聘和甄選方面用以體現(xiàn)平等雇傭的關(guān)鍵人力資源管理戰(zhàn)略（Thomas，Ely，1996）［24］。在培訓(xùn)和開發(fā)方面，管理者主要關(guān)注多樣化知覺培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)（Shen等，2009）［17］。高質(zhì)量的多樣化知覺培訓(xùn)能夠在員工中建立起一種普遍的對(duì)于多樣化價(jià)值觀的理解，幫助建立組織凝聚力，提高個(gè)人和組織的績效。同時(shí)，專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)是在制定多樣化管理政策時(shí)需要特別關(guān)注的領(lǐng)域。如果職業(yè)發(fā)展相關(guān)人力資源管理實(shí)踐不能夠有效反應(yīng)多樣化的考慮，多樣化員工將會(huì)對(duì)整個(gè)培訓(xùn)和開發(fā)的過程產(chǎn)生負(fù)面的認(rèn)知（Richard，Kirby，1999）［25］。此外，一些學(xué)者從幫助員工保持工作和生活平衡角度闡述了多樣化管理實(shí)踐。這種實(shí)踐行為能夠通過加強(qiáng)員工和組織之間的社會(huì)交換作用來引導(dǎo)員工對(duì)組織和工作持有更加積極的態(tài)度和付出更多的努力（Shen等，2009）［17］。

綜上，以往文獻(xiàn)對(duì)多樣化管理進(jìn)行了有益的探討，但是誠如一些學(xué)者所言，雖然歷經(jīng)20多年的發(fā)展，多樣性管理仍是一個(gè)不夠成熟的研究領(lǐng)域，其理論還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實(shí)踐（Kramar，2012）［14］，多樣化管理理念的研究和實(shí)踐的探索仍需要學(xué)者不斷的努力（Zanoni等，2010）［26］。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，又是如何來體現(xiàn)多樣化管理的呢？本文在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上，對(duì)信息技術(shù)行業(yè)三家跨國企業(yè)進(jìn)行案例研究，從中梳理出多樣化管理理念和實(shí)踐的一般范式。

二、案例研究方法

本文采用案例研究方法對(duì)多樣化管理的內(nèi)涵和外延進(jìn)行探究。案例研究方法是運(yùn)用多種數(shù)據(jù)收集方法以探究實(shí)際生活情境下的某一特定現(xiàn)象的實(shí)證研究戰(zhàn)略（Yin，2009）［27］。案例研究的實(shí)質(zhì)是建構(gòu)，建構(gòu)實(shí)際上是一種創(chuàng)新（閆梅，2012）［28］。案例研究方法一般分為單案例研究方法和多案例研究方法（唐寧玉，2006）［29］。單案例研究方法可以用來檢驗(yàn)理論，特別是用來證偽理論。而多案例研究方法可以用來重復(fù)或證實(shí)結(jié)論，尤其當(dāng)某一現(xiàn)象被認(rèn)為在多種情境都存在時(shí)更加適用（Yin，1981）［30］。本文運(yùn)用多案例研究方法，通過對(duì)信息技術(shù)行業(yè)三家大型跨國企業(yè)多樣化管理理念和實(shí)踐行為的信息進(jìn)行編碼和分析，以期通過多案例中多樣化管理理念與實(shí)踐的異同分析，發(fā)現(xiàn)有效的員工多樣化管理模式，以此進(jìn)一步界定實(shí)踐中多樣化及多樣化管理的內(nèi)涵，同時(shí)為組織更好地適應(yīng)員工多樣化、實(shí)踐多樣化管理提供有益的啟示。

（一）案例的選擇

1.行業(yè)選擇——信息技術(shù)行業(yè)

20世紀(jì)的信息技術(shù)革命催生了發(fā)展迅速、生命力持久的以信息技術(shù)的開發(fā)、應(yīng)用、服務(wù)以及硬件制造為主要業(yè)務(wù)的信息技術(shù)行業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新成為該行業(yè)不斷前行的動(dòng)力，同時(shí)，技術(shù)全球化鼓勵(lì)著來自不同國家的技術(shù)人員聚集在一起，或是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行著緊密的合作。此外，技術(shù)工作是一項(xiàng)高智力工作，員工在工作時(shí)間及工作模式上要求更高的靈活性。這一系列工作特性使得信息技術(shù)行業(yè)的員工群體呈現(xiàn)出鮮明的多樣化趨勢(shì)。如何管理員工的多樣化，幾乎是每個(gè)信息技術(shù)企業(yè)都會(huì)遇到的問題。選取信息技術(shù)行業(yè)進(jìn)行案例研究，會(huì)更具有典型性。

2.企業(yè)選擇

本文所選取的三家企業(yè)分別是美國電話電報(bào)公司（ATamp;T），德國電信，日本KDDI電信公司。我們?cè)谛畔⒓夹g(shù)領(lǐng)域選擇這三家企業(yè)有以下原因：首先，這三家企業(yè)分屬不同的國家，如果在多樣化管理理念和實(shí)踐方面有較大區(qū)別的話可以很好地呈現(xiàn)地區(qū)性差異，如果沒有，也能夠更好的闡釋管理實(shí)踐行為的普適性。其次，這三家企業(yè)作為全球性信息技術(shù)行業(yè)跨國企業(yè)，子企業(yè)及分公司遍布全球，員工多元性具有很好的代表性，其在多元性管理方面遇到的問題能夠很大程度上反映大部分企業(yè)在管理中所面臨的問題。再次，這三家企業(yè)位列世界500強(qiáng)前列，是優(yōu)秀企業(yè)的代表，其多樣化管理實(shí)踐或可以為其他企業(yè)所借鑒。

（二）數(shù)據(jù)搜集

文本所采用的信息和數(shù)據(jù)主要來自三家企業(yè)官方網(wǎng)站上公布的信息、企業(yè)年度報(bào)告、媒體新聞報(bào)道、期刊志文章等二手?jǐn)?shù)據(jù)。

（三）分析方法

本文通過內(nèi)容分析來進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼。筆者根據(jù)以往文獻(xiàn)和對(duì)收集資料的分析，形成了編碼表，如表1所示。

?

首先，我們將數(shù)據(jù)信息分為多樣化管理理念和多樣化管理實(shí)踐兩大類別。多樣化管理理念主要指公司提出或認(rèn)識(shí)到的多樣化管理的含義和多樣化管理的戰(zhàn)略意義。從三家公司所提到的多樣化管理的含義和戰(zhàn)略意義來看，多樣化管理含義分為尊重差異、創(chuàng)建文化、發(fā)揮技能三個(gè)方面，分別強(qiáng)調(diào)多樣化管理要尊重員工彼此間的差異、致力于在組織中創(chuàng)建一種多樣化的文化氛圍、鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮其技能。而戰(zhàn)略意義則首先要看組織是否明確了多樣化管理在組織中的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略重要性，其次看組織是否建立了專門的多樣化管理部門來確保多樣化管理政策及措施的貫徹和實(shí)施。在多樣化管理實(shí)踐方面，主要分為平等雇傭、培訓(xùn)開發(fā)、工作生活平衡三個(gè)方面。平等雇傭是指給予不同特點(diǎn)的人群以同等的進(jìn)入組織的機(jī)會(huì)，主要包括六類員工群體的平等雇傭：女性員工、青年員工、年老員工、殘障員工、少數(shù)民族員工、外籍員工。培訓(xùn)開發(fā)主要分為多樣化知覺培訓(xùn)、專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)。工作生活平衡則從靈活的工作時(shí)間安排、多樣化的工作方式、為員工提供兒童照養(yǎng)服務(wù)、員工健康保障計(jì)劃這四個(gè)方面進(jìn)行刻畫。

三、結(jié)果分析

（一）三家公司資料

1.美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）

美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）是美國最大的本地和長途電話企業(yè)，創(chuàng)建于1877年，總部位于得克薩斯州圣安東尼奧。該公司設(shè)在泰國、德國、新加坡等地設(shè)有工廠，在意大利、韓國、日本等國設(shè)有子企業(yè)或者合資企業(yè)。在美國《財(cái)富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜中，其位居第29位，在IT行業(yè)排名中居領(lǐng)先地位。在2012年度多樣化企業(yè)50強(qiáng)排行榜（The DiversityInc Top 50 List）中名列第4位。

多樣化管理理念：在其公司官方網(wǎng)站上，美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）指出“多樣化是一股真正的力量，公司要尊重不同員工的豐富的文化?！惫境闪⒘硕鄻踊瘑T會(huì)，由公司的總裁兼CEO蘭德爾·斯蒂芬森直接領(lǐng)導(dǎo)。

多樣化管理實(shí)踐：根據(jù)其2011年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司員工中，女性員工占到39%；且自1988年以來，參加公司青年職員培訓(xùn)的畢業(yè)生中41%為女性；公司非常關(guān)注殘疾員工及殘疾學(xué)生的招聘，確保他們能夠有暢通的途徑獲取應(yīng)聘的機(jī)會(huì)。公司2011年年報(bào)顯示，2011年度公司投入于員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃上的資金高達(dá)2.8億美元，確保公司所有員工都能夠接受不間斷的績效和職業(yè)發(fā)展評(píng)估。公司在公司內(nèi)部建立了很多生活中心，為員工孩子提供專業(yè)的咨詢和幫助；為員工建立了健康賬戶來減輕員工的醫(yī)藥負(fù)擔(dān)。

2.德國電信

德國電信是歐洲最大、世界第三大電信運(yùn)營者，于1995年1月1日從國有企業(yè)改組成為股份企業(yè)，目前在29個(gè)國家和地區(qū)擁有71個(gè)分企業(yè)、子企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)和合資企業(yè)。在美國《財(cái)富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜中，其位居第89位。

多樣化管理理念：德國電信認(rèn)為“多樣化管理意味著在員工間建立一種尊重、欣賞彼此的技能和不同的生活方式的公司文化，多樣化是創(chuàng)造力的來源，是德國電信人力資源管理和公司戰(zhàn)略的奠基石”。

多樣化管理實(shí)踐：德國電氣在2011年年報(bào)中明確提出，支持女性追求更高層次的管理崗位，公司承諾，到2015年底，會(huì)有更多的中高層管理職位被女性占據(jù)。根據(jù)2011年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)層面的女性員工比例已經(jīng)從之前的19%上升到22.7%。德國電信鼓勵(lì)新老員工之間的對(duì)話，提倡知識(shí)和技能的交流和傳承，同時(shí)也關(guān)注培養(yǎng)目標(biāo)學(xué)生。目前公司雇傭了來自50個(gè)國家的員工，建立了國際多樣化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，員工之間互相分享和交流自己國家的文化和風(fēng)俗，使員工更加理解彼此的文化，同時(shí)在實(shí)踐中取長補(bǔ)短，提升企業(yè)的效率。德國電信提倡工作和生活的平衡，努力幫助員工保持身體健康，提供靈活的工作時(shí)間，同時(shí)為員工提供兒童照養(yǎng)服務(wù)，在公司所在地附近開設(shè)了五家兒童照養(yǎng)機(jī)構(gòu)，為員工營造舒適靈活的工作環(huán)境。德國電信與健身提供商合作，為員工提供一系列健身活動(dòng)，同時(shí)，定期組織員工進(jìn)行體檢。

3.日本KDDI電信公司

日本KDDI電信公司是日本第二大移動(dòng)運(yùn)營商，也是全球CDMA陣營中業(yè)務(wù)與技術(shù)領(lǐng)先的運(yùn)營商。其前身是成立于1953年的KDD公司，并于2001年正式改名并組建成為目前的KDDI。在美國《財(cái)富》雜志公布的2012年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜中，其位居第220位。

多樣化管理理念：在其公司官方網(wǎng)站上，KDDI公司闡述了其對(duì)多樣化管理的理解“我們正在致力于創(chuàng)建一種能夠讓每個(gè)員工最大程度發(fā)揮他們的技能，并且使他們的個(gè)人差異得到尊重的公司氛圍，實(shí)行多樣化管理是組織獲得持續(xù)發(fā)展的根本性戰(zhàn)略”。在2008年4月1日，公司在人力資源管理部門內(nèi)部專門成立了多樣化推廣辦公室。

多樣化管理實(shí)踐：根據(jù)公司2011年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，女性員工在管理層中所占比例上升了0.4%，達(dá)到了3.2%，并且公司將努力使該數(shù)據(jù)在2015年達(dá)到7%。公司提倡對(duì)60歲退休的員工進(jìn)行返聘，鼓勵(lì)他們以非常規(guī)員工的身份持續(xù)工作到65歲，讓他們繼續(xù)發(fā)揮他們技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的特長。2011年年報(bào)報(bào)告，KDDI殘障員工比例為1.95%。日本KDDI公司認(rèn)為，外籍員工的存在能夠使本土員工更加具有多樣化意識(shí)，以促進(jìn)公司員工整體多樣化管理更加順利地進(jìn)行。KDDI公司在內(nèi)部發(fā)行KDDI多樣化手冊(cè)，同時(shí)對(duì)每一位新員工進(jìn)行多樣化課程的培訓(xùn)。公司開展了自我職業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，實(shí)行工作輪換制度。公司提倡多元的工作方式：通過建立網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，使員工在家里也能辦公。同時(shí)，公司提倡高效率而不是長時(shí)間的工作，實(shí)行可調(diào)整的工作小時(shí)系統(tǒng)。公司在官網(wǎng)上宣稱，企業(yè)在未來幾年內(nèi)計(jì)劃設(shè)立按摩房間來舒緩員工身體上的不適，幫助員工保持身體健康。

（二）編碼分析結(jié)果

1.多樣化管理理念

通過對(duì)三家企業(yè)多樣化管理理念和實(shí)踐的分析和歸納，我們發(fā)現(xiàn)這三家企業(yè)在對(duì)待多樣化管理方面保持著高度的一致性，但也表現(xiàn)出各自的一些不同的側(cè)重點(diǎn)。

對(duì)三家企業(yè)多樣化管理理念信息的分析結(jié)果（表2）顯示，在關(guān)于多樣化管理的含義理解及表達(dá)方面，德國電信與日本KDDI企業(yè)均強(qiáng)調(diào)了三項(xiàng)要素，而美國電話電報(bào)企業(yè)（ATamp;T）則主要從尊重員工的個(gè)體差異層面來界定多樣化管理，認(rèn)為企業(yè)要尊重不同員工所代表的不同的文化見解。這或許是因?yàn)槊绹鳛槲鞣轿幕拇?，更加注重個(gè)人主義，充分關(guān)注個(gè)體的，因而將多樣化管理的重點(diǎn)放在對(duì)個(gè)體差異的尊重方面。另一方面，我們由此可以看出，尊重個(gè)體差異是多樣化管理的核心，進(jìn)一步的，組織可以通過創(chuàng)建包容性文化來達(dá)到多樣化管理的目的，充分發(fā)揮員工的技能。

?

在多樣化管理的戰(zhàn)略意義方面，三家企業(yè)表現(xiàn)出了很高的一致性，將多樣化管理賦予組織戰(zhàn)略的意義，認(rèn)為多樣化管理是創(chuàng)造力的來源，組織獲得持續(xù)發(fā)展的根本性戰(zhàn)略。同時(shí)，分析結(jié)果還顯示，三家企業(yè)均專門建立了多樣化管理部門，對(duì)企業(yè)的多樣化管理制度和活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、管理和監(jiān)督，確保企業(yè)多樣化管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮。

2.多樣化管理實(shí)踐

（1）平等雇傭。對(duì)三家企業(yè)多樣化管理實(shí)踐信息的分析結(jié)果（表3）顯示，在平等雇傭方面，女性員工和外籍員工的平等雇傭受到了一致的關(guān)注，是平等雇傭中最主要的實(shí)踐行為?，F(xiàn)代女性在職場(chǎng)中的活躍豐富了工作團(tuán)隊(duì)的多樣化，給工作帶來了新的活力，同時(shí)更多的企業(yè)開始主動(dòng)鼓勵(lì)和幫助女性成就事業(yè)。而隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，外籍員工成為很多跨國企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的重要組成部分，外籍員工的雇傭也日益受到重視和關(guān)注。其次，分別有兩家企業(yè)關(guān)注了青年學(xué)生的雇傭、年老員工的雇傭、殘障人士的雇傭。隨著全球老齡化趨勢(shì)的加劇，以及為了承擔(dān)青年培養(yǎng)的社會(huì)責(zé)任，日本KDDI企業(yè)和德國電信關(guān)注青年學(xué)生的培養(yǎng)和雇傭，同時(shí)，努力對(duì)退休的優(yōu)秀員工實(shí)施返聘等措施，鼓勵(lì)新老員工之間的對(duì)話，提倡知識(shí)和技能的交流和傳承。美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）和日本KDDI公司努力實(shí)現(xiàn)殘疾員工的平等雇傭。殘疾人作為社會(huì)的弱勢(shì)群體需要社會(huì)和企業(yè)的關(guān)愛，生理上的缺陷不應(yīng)該限制他們發(fā)揮自己的才能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。再次，少數(shù)民族的平等雇傭只在美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）企業(yè)的管理實(shí)踐中得到了體現(xiàn)。

表3 多元化管理實(shí)踐編碼結(jié)果

（2）培訓(xùn)開發(fā)。在培訓(xùn)開發(fā)方面，兩類培訓(xùn)開發(fā)中，多樣化知覺培訓(xùn)只在日本KDDI公司中得到了體現(xiàn)，更多的企業(yè)將培訓(xùn)和開發(fā)的重點(diǎn)放在多樣化的專業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)方面，滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。例如，美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）在全企業(yè)范圍內(nèi)開展了員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)所有員工進(jìn)行不間斷的績效和職業(yè)發(fā)展評(píng)估，建立了包括企業(yè)大學(xué)在內(nèi)的一整套的人才發(fā)展計(jì)劃，鼓勵(lì)管理人員和非管理人員都能夠利用企業(yè)的培訓(xùn)資源去提升的自己的技能。日本KDDI公司開展了自我職業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目和工作輪換制度，鼓勵(lì)員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯；開展員工的國際化培養(yǎng)計(jì)劃和海外員工教育計(jì)劃，培養(yǎng)員工的國際化視野和能力。

（3）工作生活平衡。在工作生活平衡方面，三家公司均為員工提供了兒童照養(yǎng)服務(wù)和員工健康保障計(jì)劃。對(duì)于大多數(shù)員工來說，一旦結(jié)婚生子，照養(yǎng)孩子就成了家庭和生活最重要也最主要的一個(gè)部分，時(shí)常會(huì)牽扯工作的時(shí)間和精力。企業(yè)開展兒童照養(yǎng)服務(wù)，幫助員工承擔(dān)家庭和兒童照養(yǎng)的責(zé)任，能夠解除員工的后顧之憂，在工作時(shí)全身心投入。而員工健康直接與企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展密切相關(guān)，得到了企業(yè)的共同關(guān)注。此外，德國電信和日本KDDI企業(yè)還提倡靈活的工作時(shí)間和多元的工作方式，彈性的工作制度使得員工時(shí)刻能夠保持工作和生活的平衡。

四、結(jié)果討論

本研究通過對(duì)三家大型跨國企業(yè)二手資料和信息的編碼分析，在現(xiàn)有多樣化管理研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)多樣化管理理念和實(shí)踐的內(nèi)容及形式進(jìn)行了梳理，識(shí)別出了在多樣化管理實(shí)踐之上的多樣化管理理念。這些理念將會(huì)影響企業(yè)管理者的多樣化管理理念和思維，從而有力地指導(dǎo)企業(yè)的多樣化管理實(shí)踐。

首先，多樣化管理理念的分析結(jié)果顯示：第一，多樣化管理含義的核心是尊重員工個(gè)體差異，這是多樣化管理的出發(fā)點(diǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)多樣化管理的重要性，將多樣化管理提升至戰(zhàn)略高度，同時(shí)設(shè)立專門的管理部門，切實(shí)保障多樣化管理內(nèi)容的規(guī)范化和多樣化管理實(shí)踐的實(shí)施。

其次，多樣化管理實(shí)踐分析結(jié)果顯示：多樣化管理實(shí)踐行為主要集中于平等雇傭、培訓(xùn)開發(fā)、工作生活平衡三個(gè)方面，這和現(xiàn)有文獻(xiàn)是較為一致的。

在平等雇傭方面分析結(jié)果顯示：第一，企業(yè)主要關(guān)注并努力實(shí)踐女性和外籍員工的平等雇傭，消除性別歧視和國別歧視。公平的雇傭機(jī)會(huì)以及在選拔中公平地對(duì)待女性對(duì)有效的多樣化管理是至關(guān)重要的，也將影響員工的態(tài)度和行為（Burbridge等，2002；Thomas，Ely，1996）［24，31］。進(jìn)一步的，企業(yè)通過性別多樣化模式在提高自身經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同時(shí)，可以作為示范帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)對(duì)兩性人力資源的重新認(rèn)識(shí)和挖掘（蔣美華，2007）［32］。跨國企業(yè)中，外籍員工的日益增多使得對(duì)外籍員工的平等雇傭顯得尤為重要。第二，企業(yè)還關(guān)注青年學(xué)生的雇傭、年老員工的雇傭，以應(yīng)對(duì)社會(huì)老齡化的挑戰(zhàn)，同時(shí)確保殘障人士的平等雇傭，承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。第三，理論模型中提出的對(duì)少數(shù)民族員工群體的關(guān)注只在美國電話電報(bào)公司（ATamp;T）得到了體現(xiàn)，存在國別的差異。由于歷史原因，美國對(duì)于非洲裔美國人的問題非常敏感，在工作場(chǎng)所中，組織對(duì)待非洲裔美國人的方式是評(píng)價(jià)組織文化、組織管理的重要的指標(biāo)。而在德國和日本，少數(shù)民族與主要民族的沖突并不突出，沒有影響到組織的管理實(shí)踐行為，所以，德國電信和日本KDDI公司并沒有主要關(guān)注少數(shù)民族的問題。盡管如此，美國企業(yè)對(duì)少數(shù)民族員工的關(guān)注還是能為其他國家有可能涉及少數(shù)民族問題的企業(yè)提供了借鑒。

在培訓(xùn)開發(fā)方面分析結(jié)果顯示：第一，企業(yè)開展培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)重點(diǎn)應(yīng)該放在員工的專業(yè)技能及職業(yè)規(guī)劃方面，從員工的切身利益出發(fā)，針對(duì)員工不同的職業(yè)發(fā)展需求，提供多樣化的培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該確保管理人員和非管理人員都有同等的獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)（Richard，Kirby，1999）［25］。此外，企業(yè)應(yīng)該提供有效的指導(dǎo)機(jī)制來使得非管理人員也能夠參與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，能夠?yàn)閷沓袚?dān)管理工作做好準(zhǔn)備（Ragins，2001）［33］。第二，企業(yè)也應(yīng)該通過多樣化知覺培訓(xùn)，灌輸企業(yè)多樣化理念，幫助員工樹立積極的多樣化態(tài)度提高多樣化團(tuán)隊(duì)成員的有效融合（Rynes，Rosen，1995）［34］，促進(jìn)多樣化包容行為的發(fā)生。

在工作生活平衡方面分析結(jié)果顯示：第一，最主要的實(shí)踐行為是提供兒童照養(yǎng)服務(wù)和員工健康保障計(jì)劃。第二，企業(yè)積極實(shí)行靈活的工作時(shí)間安排和多元的工作方式，幫助員工協(xié)調(diào)工作和生活的時(shí)間和精力，保持工作和生活的平衡。為員工提供可以實(shí)現(xiàn)工作和生活平衡的渠道或方法能夠使企業(yè)在招聘時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Casper，Buffardi，2004）［35］。

五、啟示及展望

通過案例研究，文章梳理出了多樣化管理理念及實(shí)踐的一般范式，為多樣化管理實(shí)踐工作及理論研究提供了很好的基礎(chǔ)和框架。

企業(yè)要想成功地管理員工多樣化，就要首先認(rèn)識(shí)多樣化，將多樣化思想納入到企業(yè)的戰(zhàn)略制定當(dāng)中去。其次，在實(shí)踐工作中，接納、營造和利用多樣化，唯才是用，無論其性別、年齡、民族、宗教、文化差異。時(shí)刻關(guān)注員工發(fā)展，設(shè)立多樣化培訓(xùn)機(jī)制，滿足不同員工發(fā)展需求。另一方面，制定靈活的工作時(shí)間制度和員工關(guān)懷制度，讓員工更好地調(diào)整工作和生活的關(guān)系，保持身心平衡，以更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。

未來的多樣化管理研究面臨著極大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。現(xiàn)有的多樣化管理的界定多是從人力資源管理的角度出發(fā)，沒有突出多樣化管理作為一個(gè)新興管理理念的獨(dú)特性，所以盡快確立多樣化管理的完整性、獨(dú)立性定義成為理論研究工作的必要步驟。此外，多樣化管理理念是如何影響多樣化管理實(shí)踐行為的？企業(yè)實(shí)行多樣化管理所進(jìn)行的管理實(shí)踐活動(dòng)的動(dòng)機(jī)及理論基礎(chǔ)是什么？以及這些多樣化管理實(shí)踐將會(huì)對(duì)企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的績效及行為產(chǎn)生怎樣的影響？這些問題的解決將幫助我們探明多樣化管理理論的黑箱，建立多樣化管理理論模型。

中國作為世界矚目的新興經(jīng)濟(jì)體，外籍人員來華就業(yè)迅猛，海外留學(xué)人員積極回國就業(yè)或創(chuàng)業(yè)，中國市場(chǎng)的勞動(dòng)力變得愈發(fā)多樣化（袁安府等，2011）［36］。同時(shí)，女性員工和外來務(wù)工人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸占據(jù)更加重要的位置，促使企業(yè)正視并規(guī)避勞動(dòng)力市場(chǎng)歧視（劉金東，2012）［37］，采取更加積極主動(dòng)的方式管理員工多樣化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，中國多樣化管理理論研究的缺失，使得中國企業(yè)多樣化管理實(shí)踐缺乏理論指導(dǎo)和行動(dòng)方向。而本文的重要目的之一，即是為中國企業(yè)管理者提供多樣化管理方面的重要經(jīng)驗(yàn)，啟示中國企業(yè)開啟多樣化管理進(jìn)程。此外，國際上多樣化管理研究工作的興起和中國企業(yè)的發(fā)展，為中國的理論工作者創(chuàng)造了極佳的機(jī)遇。在中國情境下，探索多樣化管理的理念及有效實(shí)踐，開發(fā)中國情境下的多樣化管理理論模型或?qū)⒊蔀橹匾难芯空n題。

［1］趙慧軍.組織人力資源多元化及其管理的評(píng)述［J］.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2008（8）：56-59.

［2］Editors of the American Heritage Dictionaries.The American heritage dictionary of the English language［M］.Boston,US：Houghton Mifflin，2006：256-259.

［3］Jackson SE.Diversity in the workplace：Human resources initiatives［M］.Newyork：Guilford Press，1992：134-136.

［4］Roberge M E，van D R.Recognizing the benefits of diversity：when and how does diversity increase group performance?［J］.Human Resource Management Review，2010，20（4）：295-308.

［5］Cox JT.Creating the multicultural organization：A strategy for capturing the power of diversity［M］.Newyork：Jossey Bass，2001.

［6］Brown S L.Diversity in the workplace：A study of gender，race，age，and salary level［D］.Proquest：UMI Dissertation Publishing，2011.

［7］Harrison D A，Price K H，Bell M P.Beyond relational demography：Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion［J］.Academy of management journal，1998，41（1）：96-107.

［8］彭泗清，韓踐，趙志裕.員工多元化管理與企業(yè)創(chuàng)新［J］.管理世界，2008（8）：92-95.

［9］Barak M EM，Cherin DA，Berkman S.Organizational and Personal Dimensions in Diversity Climate Ethnic and Gender Differences in Employee Perceptions［J］.The Journal of Applied Behavioral Science，1998，34（1）：82-104.

［10］Worman D.Is there a business case for diversity［J］.Personnel Today，2005（3）：27-28.

［11］Kelly E，Dobbin F.How Affirmative Action Became Diversity Management Employer Response to Antidiscrimination Law，1961 to 1996［J］.American Behavioral Scientist，1998，41（7）：960-984.

［12］崔勛，瞿皎姣，張義明.人力資源多樣化影響的研究回顧及路徑分析［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2013（9）：62-66.

［13］Yang Y，Konrad A M.Understanding diversity management practices：Implications of institutional theory and resource-based theory［J］.Groupamp;Organization Management，2011，36（1）：6-38.

［14］Kramar R.Diversity Management in Australia：A Mosaic of Concepts，Practice and Rhetoric［J］.Asia Pacific Journal of Human Resources，2012，50（2）：245-261.

［15］SüβS，Kleiner M.Diversity management in Germany：dissemination and design of the concept［J］.The International Journal of Human Resource Management，2007，18（11）：1934-1953.

［16］俞鈺凡.論人力資源的多元化管理［J］.商業(yè)時(shí)代，2004（3）：35-41.

［17］Shen J，Chanda A.Managing diversity through human resourcemanagement：an international perspective and conceptual framework［J］.The International Journal of Human Resource Management，2009，20（2）：235-251.

［18］霍勝男.淺論多樣化員工管理［J］.學(xué)理論，2011（23）：101-105.

［19］Olsen JE，Martins L L.Understanding organizational diversity management programs：A theoretical framework and directions for future research［J］.Journal of Organizational Behavior，2012，33（8）：1168-1187.

［20］Truss C，Gratton L.Soft and hard models of human resource management：a reappraisal［J］.Journal of Management Studies，1997，34（1）：53-73.

［21］Litvin D R.The discourse of diversity：from biology to management［J］.Organization，1997，4（2）：187-209.

［22］Roberge Mé，Van D R.Recognizing the Benefits of Diversity：When and How Does Diversity Increase Group Performance?［J］.Human Resource Management Review，2011，20（4）：295-308.

［23］Tatli A.A Multi-layered Exploration of the Diversity Management Field：Diversity Discourses，Practices and Practitioners in the UK［J］.British Journal of Management，2011，22（2）：238-253.

［24］Thomas D A，Ely R J.Making differences matter［J］.Harvard business review，1996，74（5）：79-90.

［25］Richard OC，Kirby SL.Organizational justiceand thejustification of work force diversity programs［J］.Journal of Business and Psychology，1999，14（1）：109-118.

［26］Zanoni P，Janssens M.Unpacking diversity，graspinginequality：Rethinking difference through critical perspectives［J］.Diversity Management，2010（3）：102-115.

［27］Yin R K.Case study research：Design and methods［M］.London：Sage，2009（3）：234-250.

［28］閆梅.案例研究方法的科學(xué)性及實(shí)現(xiàn)問題［J］.武漢科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2012（2）：78-83.

［29］唐寧玉.虛擬團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)過程及其效能研究［M］.北京：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2007：152-160.

［30］Yin R K.The case study as a serious research strategy［J］.Science Communication,1981，3（1）：97-114.

［31］Burbridge L.The Meaning and Impact of Board and Staff Diversity in the Philanthropic Field［J］.Journal of Vocational Behavior，2002，23（5）：231-254.

［32］蔣美華.倡導(dǎo)企業(yè)性別多元化建構(gòu)先進(jìn)性別文化［J］.企業(yè)活力，2007（11）：35-39.

［33］Ragins B R.Mentoring and diversity:An international perspective［M］.London,UK：Routledge,2001，54-75.

［34］Rynes S，Rosen B.A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training［J］.Personnel Psychology，1995，48（2）：247-270.

［35］Casper WJ，Buffardi L C.Work-life benefits and job pursuit intentions：The role of anticipated organizational support［J］.Journal of Vocational Behavior，2004，65（3）：391-410.

［36］袁安府，任國良.員工多元化的邏輯框架及其理論進(jìn)展［J］.社會(huì)科學(xué)戰(zhàn)線，2011（6）：55-60.

［37］劉金東，丁小平.我國勞動(dòng)力市場(chǎng)收入歧視研究［J］.華東經(jīng)濟(jì)管理，2012（11）：90-94.