淺析沃爾瑪?shù)膬?nèi)部控制設(shè)計(jì)

陳楓

摘 要：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，每個(gè)企業(yè)的具體活動(dòng)存在著各種差異，通過對成功案例的分析可以幫助企業(yè)找到并建立適合自己的設(shè)計(jì)方法，也獲得其他方面的啟示。本文基于對內(nèi)部控制理論知識(shí)的認(rèn)識(shí)，以零售巨頭沃爾瑪公司為例，結(jié)合沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀，從沃爾瑪公司內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)著手，分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的優(yōu)劣勢，為沃爾瑪公司內(nèi)部控制策略提出合理的優(yōu)化建議，希望其在國際市場競爭中能獲得長久的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；零售企業(yè)；沃爾瑪

1 沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

沃爾瑪如何能在如此短的時(shí)間內(nèi)不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢？主要是因?yàn)槲譅柆斣趶?fù)雜的物流信息系統(tǒng)中建立了有效的內(nèi)部控制框架，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.1 控制環(huán)境的建設(shè)

沃爾瑪有80000多種產(chǎn)品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運(yùn)輸總量超過780000萬箱，總行程達(dá)65000萬公里。沒有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，它根本不可能完成如此大規(guī)模的商品采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、物流等管理工作。早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。

其實(shí)，最初提出要建立自己的衛(wèi)星系統(tǒng)時(shí)，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認(rèn)為目前的信息系統(tǒng)已經(jīng)可以使沃爾瑪在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，不必要再將如此多的資金投進(jìn)去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術(shù)總監(jiān)，深知投資新技術(shù)對公司發(fā)展和控制成本、提高管理的重要性，他們敢于不斷地向山姆施壓，以大量的數(shù)據(jù)證明了建立衛(wèi)星系統(tǒng)的可行性以及將會(huì)給沃爾瑪帶來的巨大效益。

此時(shí)沃爾瑪良好的內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)揮了作用，雖然企業(yè)的創(chuàng)立者不同意，但是其他的董事、技術(shù)總監(jiān)能夠利用有效的公司治理機(jī)制說服山姆·沃爾頓，最終成功地為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。這種內(nèi)部控制環(huán)境是一種文化，也是一種機(jī)制，這正是像“巨人集團(tuán)”這樣的企業(yè)所欠缺的控制基礎(chǔ)。

1.2 保持合理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

每次有哪位主管想建立新系統(tǒng)，山姆·沃爾頓總要求他們認(rèn)真地對應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)后可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，并且謹(jǐn)慎地推行系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，循序漸進(jìn)，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。公司先定幾家商店，在收款臺(tái)安裝讀取商品條碼的設(shè)備。兩年后，試驗(yàn)范圍擴(kuò)大到25家店。1984年，試驗(yàn)范圍擴(kuò)大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識(shí)別系統(tǒng)，當(dāng)年又?jǐn)U大到200多家。到20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪所有商品和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)。一個(gè)系統(tǒng)從試驗(yàn)到全面應(yīng)用相隔差不多十年時(shí)間。

現(xiàn)在超市里的條形碼已經(jīng)為我們所熟悉，但是在20世紀(jì)80年代還是新生事物，沃爾瑪意識(shí)到新技術(shù)的實(shí)行具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了全面的評估和測試，這種試驗(yàn)型的評估方法并不適用于所有企業(yè)。沃爾瑪用了將近十年的時(shí)間評估一項(xiàng)新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，可見其對風(fēng)險(xiǎn)評估環(huán)境的重視程度。而在內(nèi)部控制實(shí)務(wù)中，有些企業(yè)經(jīng)常對風(fēng)險(xiǎn)評估走過場，沒有經(jīng)過嚴(yán)格的分析就執(zhí)行業(yè)務(wù)，反而擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 內(nèi)部控制活動(dòng)的開展

在沃爾瑪總部，高速電腦和各個(gè)發(fā)貨中心及各家分店的電腦連接，商店付款臺(tái)上的激光掃描器會(huì)把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春?，送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。

沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)比較復(fù)雜，而且涉及的人員和部門眾多，如果不采取有效的控制活動(dòng)，就很可能出現(xiàn)資產(chǎn)的損失。上述例子中，對于存貨管理的控制活動(dòng)體現(xiàn)了總部控制和銷售分部控制的結(jié)合，同時(shí)既考慮了進(jìn)貨點(diǎn)、進(jìn)貨渠道，又考慮了進(jìn)貨時(shí)間和貨物的運(yùn)輸路線，這樣就通過控制活動(dòng)完善了整個(gè)存貨管理的業(yè)務(wù)過程，而且所耗費(fèi)的時(shí)間很短，這保證了控制活動(dòng)的效率。

1.4 對控制流程的監(jiān)督

沃爾瑪有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼，可以對它進(jìn)行掃描、閱讀。經(jīng)理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運(yùn)輸?shù)缴痰甑耐局?，?huì)在什么時(shí)候運(yùn)到。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。

沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T利用現(xiàn)代技術(shù)和自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以全面了解企業(yè)上架商品的所有信息，包括庫存信息、銷售情況、供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和有關(guān)客戶的消費(fèi)情況。這就使得遠(yuǎn)離銷售地點(diǎn)的中高層管理人員能夠隨時(shí)了解各級員工的經(jīng)營結(jié)果，可以進(jìn)行績效分析，從而實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部控制的監(jiān)督。應(yīng)該說沃爾瑪?shù)谋O(jiān)督工作進(jìn)行得較好，但是似乎對經(jīng)理人員的制衡機(jī)制有些欠缺，經(jīng)理的權(quán)利較大，這可能存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

1.5 內(nèi)部控制系統(tǒng)的信息與溝通機(jī)制

一個(gè)良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。企業(yè)須按某種形式在某個(gè)時(shí)間之內(nèi)，辨別、取得適當(dāng)?shù)男畔?，并加以溝通，使員工順利履行其職責(zé)。沃爾瑪?shù)男畔⒉粌H供內(nèi)部分店使用，而且與供應(yīng)商共享。

沃爾瑪物流系統(tǒng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)建立了良好的信息與溝通機(jī)制，這有利于掌握更多的信息，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中的問題。具體的信息和溝通機(jī)制有：與供應(yīng)商建立了關(guān)于信息共享系統(tǒng)，使供應(yīng)商能夠按照企業(yè)的需要進(jìn)行貨物的供應(yīng)，這樣就降低了雙方的經(jīng)營成本；另外供應(yīng)商、客戶也可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)際情況提出合理化建議，不斷改善物流系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。

2 沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題

2.1 內(nèi)部控制系統(tǒng)缺少統(tǒng)一的規(guī)范模式

雖然公司在采購、審價(jià)、驗(yàn)收等程序有所控制，但是像類似企業(yè)招標(biāo)等還缺少一系列的科學(xué)評標(biāo)方法，使得企業(yè)不能集中做選擇，地方選擇性程度加大，這樣就使得整個(gè)公司沒有一個(gè)整體的項(xiàng)目規(guī)劃，很多工程超出預(yù)期，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益造成一定的影響。

2.2 集中化配送增加產(chǎn)品成本

沃爾瑪公司在美國有著高效的配送中心，在超市達(dá)到一定的規(guī)模的時(shí)候，可以保證高效的集群配貨，降低產(chǎn)品成本，從而獲得價(jià)格優(yōu)勢，而沃爾瑪公司集群配送模式雖然在美國取得成功，但是在推廣方面就存在著一定的問題，沃爾瑪公司雖然在全世界各個(gè)國家開設(shè)大型連鎖超市，但是配套的高效配送中心并沒有形成一定的規(guī)模。而相對來說，大型超市沒有形成一定的規(guī)模，消費(fèi)群體沒有固定，所以集中的配送模式不僅沒有形成規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本，反而增加成本，使得沃爾瑪大型超市的產(chǎn)品在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下缺少競爭優(yōu)勢。

2.3 高效的信息系統(tǒng)并未真正地發(fā)揮作用

沃爾瑪公司研發(fā)了自己的商用衛(wèi)星，通過它，沃爾瑪公司可以在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成對全球近4000家門店的商品庫存進(jìn)行盤點(diǎn)，并且保證產(chǎn)品的訂貨、運(yùn)送、配送等信息保持同步，但是在亞洲國家，由于技術(shù)方面問題，這個(gè)高效的信息系統(tǒng)并沒有得到很好的實(shí)施，很多產(chǎn)品的采購不能直接通過網(wǎng)絡(luò)獲取資源，而是要與供貨商直接交換商品。沃爾瑪公司由于其經(jīng)營方式的特殊性，使得控制活動(dòng)多為事后控制，很多靈活的控制方式不能滿足靈活的大型超市的供應(yīng)鏈需求，這樣事前控制和事中控制在沃爾瑪公司的控制活動(dòng)中就失去了作用。

2.4 基層工作人員管理不到位

沃爾瑪公司很注重對高層和中層的人員培養(yǎng)與激勵(lì)，但是對于基層工作人員來講，他們大多數(shù)都拿著固定的工資，沒有行之有效的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)方式，使得員工對于工作的熱情并沒有真正調(diào)動(dòng)起來，這使得基層工作人員會(huì)產(chǎn)生消極怠工的情緒，很多理貨員對于商品的整理、擺放均存在一些問題，并且存在庫房有貨，貨架不及時(shí)補(bǔ)貨，影響商品銷售的情況，超市的工作人員很多，但是導(dǎo)購員并沒有真正發(fā)揮導(dǎo)購的作用，從而嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的銷售，并在一定程度上對企業(yè)的盈利能力造成了一定的負(fù)面影響。

3 加強(qiáng)沃爾瑪內(nèi)控問題的措施

3.1 建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)控的監(jiān)督與考核

企業(yè)只有定期對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督與考核才能保證企業(yè)內(nèi)部控制得以良好的發(fā)揮作用，在執(zhí)行過程中，哪一階段不符合要求可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，減少可能造成的一系列不良后果，如果發(fā)生違反公司規(guī)定的，應(yīng)及時(shí)給予處罰，對于遵守公司章程的優(yōu)秀人員應(yīng)給予一定的物質(zhì)鼓勵(lì)，這樣，公司的員工會(huì)有緊迫感，提高工作的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而達(dá)到良好的內(nèi)部控制效果。

3.2 加強(qiáng)員工的職業(yè)道德培訓(xùn)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性

企業(yè)內(nèi)部控制主體是人，員工的素質(zhì)在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展，因此，隨時(shí)把握相關(guān)人員的思想、動(dòng)機(jī)和行為，才能把內(nèi)部控制工作做好。在符合企業(yè)價(jià)值觀行為的前提下，為員工提供配套的人力資源政策，通過科學(xué)的績效考評，對員工實(shí)施激勵(lì)政策。定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高人員整體素質(zhì)，使員工的思想可以跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，更好的在各自工作崗位上服務(wù)，還應(yīng)定時(shí)對會(huì)計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技能。

3.3 建立完善的信息溝通系統(tǒng)，有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控的成效

沃爾瑪公司雖然在美國配有高效的信息溝通系統(tǒng)，但是隨著其連鎖公司的不斷擴(kuò)展，很多地區(qū)的信息系統(tǒng)不能與其公司的發(fā)展進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的對接，所以，建立一個(gè)良好的信息系統(tǒng)可以為企業(yè)提供內(nèi)容全面、及時(shí)、正確的信息，加強(qiáng)各個(gè)職能部門之間的溝通。在采購方面，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的協(xié)作，提高信息化程度，并且可以適當(dāng)選擇信息化程度高的供應(yīng)商，獲得全面的信息，從而使公司的發(fā)展得以壯大。

3.4 優(yōu)先選擇信息化程度高的供應(yīng)商，有利于改善信息化系統(tǒng)

中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化支持網(wǎng)絡(luò)，他們只在沃爾瑪?shù)膸?dòng)下，做簡單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控和反饋能力。在這種情況下，沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時(shí)可以考慮優(yōu)先選擇信息化程度高的供應(yīng)商，或者磅數(shù)那些信息化薄弱的供應(yīng)商改進(jìn)信息系統(tǒng)，與供應(yīng)商之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，從而才能使沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不斷得到完善。

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