企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式淺析

李晨雨

摘 要：財(cái)務(wù)管控模式的選擇是關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要戰(zhàn)略抉擇，本文以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇為基礎(chǔ)，比較分析不同管控模式的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，探求促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系是企業(yè)帝國(guó)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟，只有通過對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配，才能保障企業(yè)資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利完成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；戰(zhàn)略管控；操作管控

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展和生產(chǎn)全球化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模逐步擴(kuò)大，關(guān)聯(lián)企業(yè)越來越多，區(qū)域分布越來越廣，管理難度越來越高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來越大。如何在資產(chǎn)規(guī)模高速擴(kuò)張的同時(shí)，合理支配和使用企業(yè)資產(chǎn)，化解潛在財(cái)務(wù)危機(jī)是每個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)的生死抉擇。然而在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的內(nèi)部溝通效率低下、資源綜合利用水平有限，導(dǎo)致了組織架構(gòu)擴(kuò)張與財(cái)務(wù)管控脫節(jié)，嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大。

企業(yè)集團(tuán)以明確的產(chǎn)權(quán)投資關(guān)系和內(nèi)部契約關(guān)系來維系，以母子公司為主體，通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式協(xié)調(diào)運(yùn)行。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式，是指集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，即為達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部有效控制而采取的一系列激勵(lì)與約束手段相結(jié)合的管理策略。如何對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素?？偟膩碚f，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前仍處于財(cái)務(wù)控制機(jī)制不健全、控制方法簡(jiǎn)單、控制效果較差的階段。因此，如何選擇合適的管控模式，從而因時(shí)制宜推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，成為企業(yè)發(fā)展的重要抉擇。

二、財(cái)務(wù)管控模式的比較

按照總部集權(quán)、分權(quán)的不同程度可以將企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式劃分為“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“操作管控型” （或經(jīng)營(yíng)管控型）三種：

（一）財(cái)務(wù)管控型的管控模式分權(quán)程度最高，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控

制，子公司充分享有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。這種管控模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，提高經(jīng)營(yíng)的效率；（2）有利于合理減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)；（3）有利于提高子公司的市場(chǎng)變化應(yīng)變能力，迅速捕捉商機(jī)。劣勢(shì)則在于：（1）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可能導(dǎo)致整體實(shí)力下降；（2）決策過度分散不利于資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的綜合優(yōu)化配置；（3）成員企業(yè)容易因關(guān)注自身利益而忽視集團(tuán)整體利益，出現(xiàn)“逆向選擇”，影響企業(yè)集團(tuán)方針政策的貫徹實(shí)施。

（二）戰(zhàn)略管控型的管控模式講求集權(quán)與分權(quán)的平衡與統(tǒng)

一，強(qiáng)調(diào)程序控制。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織責(zé)任分明、角色清晰， 使得目標(biāo)一致性與參與積極性能夠有效結(jié)合，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略管控型可以說是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，在一定程度上克服了過度集權(quán)和過度分權(quán)的缺陷，同時(shí)又綜合了二者的優(yōu)勢(shì)，這樣既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性；又能有效的控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和子公司風(fēng)險(xiǎn)。

（三）操作管控型的管控模式集權(quán)程度最高，強(qiáng)調(diào)過程控

制，總部管理從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎面面俱到，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高。這種管控模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）有利于發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低行政成本；（2）有利于保持企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部目標(biāo)一致性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化；（3）有利于企業(yè)集團(tuán)資源共享和風(fēng)險(xiǎn)管理，降低子母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其劣勢(shì)在于：（1）決策與運(yùn)營(yíng)相分離，難以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，導(dǎo)致決策管理效率底下；（2）容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展；（3）母公司決策受管理人員素質(zhì)、信息的充分性和及時(shí)性等要求制約，一旦決策失敗，將會(huì)導(dǎo)致重大損失。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，只有相對(duì)的適宜之較。三種管控模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況和發(fā)展階段權(quán)衡選擇，不同的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇與其相適應(yīng)的管理方法，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。徐劍鋒等（2009）認(rèn)為影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的因素可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面。朱徑源等（2007）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇同樣受到企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，應(yīng)充分考慮以下因素：

（1）以產(chǎn)權(quán)制度為依據(jù)的母子公司關(guān)系處理。母公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個(gè)不同的主體，這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是產(chǎn)權(quán)制度的根本要求，母子公司關(guān)系的處理必須遵循獨(dú)立責(zé)任與有限責(zé)任兩條基本原則。（2）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要從母公司的高度對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一定位，并制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠被各個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)管理組織有效貫徹執(zhí)行，以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性。（3）組織機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置應(yīng)因地制宜實(shí)事求是。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任劃分和利益分配關(guān)系的基本制度，是正確處理企業(yè)集團(tuán)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作所做的原則性和方向性規(guī)定。應(yīng)明確公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任。

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)無論從規(guī)模上還是從實(shí)力上都仍與國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)有較大的差距，存在的主要問題是財(cái)務(wù)控制的原則界定不清、系統(tǒng)控制不明，問題的核心是沒有解決好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題。因此，企業(yè)集團(tuán)要建立權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)、切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，解決集權(quán)和分權(quán)問題就成為當(dāng)務(wù)之急。極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不可能對(duì)所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實(shí)的做法是母公司對(duì)一些重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)控制，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對(duì)集團(tuán)核心層企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式，即“操作管控型”；對(duì)緊密層、半緊密層的企業(yè)實(shí)行適度分權(quán)的集權(quán)式管控模式，即“戰(zhàn)略管控型”；對(duì)松散層的企業(yè)實(shí)行分權(quán)式的管控模式，即“財(cái)務(wù)管控型”。“大型集團(tuán)公司適度集權(quán)”的財(cái)務(wù)管控模式，可以最大限度實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造與共享。

總體來說，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì)，更需要通過信息化建設(shè)、集權(quán)與分權(quán)的辨證統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)集中管理。通過變革管理模式不斷創(chuàng)新，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金、投融資、債務(wù)與會(huì)計(jì)核算的整體運(yùn)作。通過財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資本放大功能、整體協(xié)作共享內(nèi)部資源功能、投融資與產(chǎn)業(yè)組合功能等，充分利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，打造大而強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

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