合肥博愛：機制鑄就未來

韓俊儀

“一個企業(yè)做多大不重要，重要的是它的內部機制能否健康地運轉，它能存活多久?！碑敽芏嗳诉€在用“大”來衡量一個代理企業(yè)的實力時，安徽合肥博愛美容顧問有限公司（以下簡稱為博愛）創(chuàng)始人劉峰已經開始用“精”、“強”、“健康”這樣的標準來判斷一個企業(yè)的前景了。

在劉峰的帶領下，博愛連續(xù)幾年蟬聯歐詩漫及美素全國區(qū)域市場回款第一、卡姿蘭全國區(qū)域市場回款第三。此外，憑借高超的執(zhí)行力，與必美道具合作還不到一年，博愛便在安徽地區(qū)完成了800多家合作網點的開發(fā)工作，給到必美的回款數據也已經位列全國前五。

事實上，無論是從代理品牌、回款額、執(zhí)行力，還是內部人才孵化機制、經營管理機制及服務機制來看，博愛都算得上是名副其實的求精求強的代理企業(yè)。

創(chuàng)造一個讓員工成為主人公的機制

“企業(yè)都在說員工要有主人公意識，但老板有沒有創(chuàng)造一個機制，讓員工成為主人公，這點很重要?！睘榱思ぐl(fā)團隊的潛能和斗志，利用好代理商唯一的有形資源，劉峰從五年前便開始在公司內部實施中高層年薪制，由專人操作不同的代理品牌，以此給予每個部門相對獨立的施展平臺。這種被其稱為崗位分紅的綁架式考核機制，如今已經在博愛公司大面積復制開來。

·品牌操作獨立化

根據合作品牌的產值及類別，博愛在公司下設了18～19個品牌銷售總監(jiān)，并依據區(qū)域的大小和產值的區(qū)別，在銷售總監(jiān)下設不等人次的項目經理，由項目經理全權負責某一個品牌在某一個區(qū)域的市場推廣與服務，這其中包括與廠家、門店的對接，所在區(qū)域銷售指標的制訂，所在小分隊的賬目管理等各項瑣碎的工作。

上游廠家的回款指標下達后，每年11月份劉峰會召集公司高層一起開會，將往年的銷售數據做一個對比分析，同時制訂來年的全年業(yè)務計劃。比如，若某個廠家給博愛制定的年回款指標是1000萬元，劉峰就會將這個指標傳達給銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)接受指令后，組織部門成員召開部門會議，以制訂更詳細周全的全年推廣方案。以此類推，復制到每個品牌所在的小分隊。

具體的考核機制是，銷售總監(jiān)按照區(qū)域消費潛力，將1000萬元的銷售指標分別劃分給A、B、C三個項目經理，A的回款任務是400萬元，B與C每人300萬元。任務下達后，A、B、C除了按照公司要求帶領各自的小分隊嚴格執(zhí)行廠家的活動方案外，還可以在自己的權限范圍內策劃一些特別的主題活動，配合門店執(zhí)行。以上所有的推廣工作需要項目經理根據區(qū)域銷售指標制訂一個詳細的計劃表。到了年終，如果項目經理超額完成了任務指標，公司就會按照一定的分紅比例，將其超額部分換算成實際的年薪獎勵。比如，如果A項目小組的年回款額達到了500萬，年投入費用是100萬，那么這個小組的利潤指標就是400萬，年終時，A就能從這400萬中拿到一定比例的分紅。

此種機制的好處在于能無限量激發(fā)每個品牌分隊的潛能，由于每個銷售總監(jiān)、項目經理的年終分紅，與所負責的品牌及區(qū)域的整體銷售達成額、平均毛利率等考核指標直接掛鉤，因此他們會鉚足了勁兒拼業(yè)績，將利潤指標最大化。

不過，相比品牌承包制，這些獨立品牌操作團隊的自由性并沒有那么強。劉峰稱，為了避免銷售總監(jiān)和項目經理在執(zhí)行年度生意計劃時刻意縮減投入成本，公司會不定期地監(jiān)督其工作，并強制要求每個部門根據實際需求投入相應的推廣費用，以此確保博愛在終端的最佳口碑。除此之外，公司也會對一線基層員工的薪資水平進行一定程度的把控，以防止部門之間薪資待遇差距過大。

·人才模塊復制化

據劉峰透露，每年中高層的分紅總額占到了公司全年純利相當大的比例。隨著博愛接手的品牌越來越多，劉峰便迅速將此種崗位分紅機制復制開來。一旦有新品牌進入，他會在第一時間篩選合適的人組成一個新的團隊，負責新品牌的全年操盤，如此一來，便為更多的團隊成員提供了晉升機會。

以項目經理為例。一般而言，一個項目經理的培育周期大概是3年。如果某個一線員工表現非常優(yōu)秀，在有效期限內為所在的項目組創(chuàng)造了很大的產值，公司引進了新品牌后，他就極有可能被提拔為新品牌的項目經理，負責該品牌在安徽省某個區(qū)域的市場推廣。再往上走，如果在擔任項目經理期間，他表現得極為優(yōu)秀，不出三四年，就有機會晉升為品牌銷售總監(jiān)。

從一線員工到項目經理，再到銷售總監(jiān)，直至渠道總監(jiān)這樣的核心管理層，構成了博愛的基本人才晉升梯隊。在劉峰看來，博愛已經實現了人才模塊復制化，只要有新的品牌進入，這個人才梯隊便可以被無限地復制，而新人進來，博愛也可以為他們提供一個公平的晉升空間。

分品牌獨立操作，不僅有利于公司的內部管理，更有利于各個合作品牌在博愛的獨立發(fā)展與創(chuàng)收。表面上看，這種先進的團隊激勵機制與晉升機制是讓員工感受到了當家做主的情懷，但實際上卻是促使劉峰把企業(yè)做精做強的最好利器。

小品類打包經營成就中島區(qū)

在引入璦露德瑪、優(yōu)妮蒂（香水）、極上、珀薇、尚朵、皓齒健、滋源等品類品牌后，博愛將其之前不斷摸索試行的“小品類打包經營”付諸于實踐，于今年7月份正式組建由15人組成的品類管理部。

品類管理部成立后，恰好與博愛目前正在推進的必美道具形成優(yōu)勢組合。劉峰透露，由于必美道具今年也在向終端傳達品類管理、品類店鋪的理念，所以一般經必美道具改造的店鋪無疑會配合陳列道具的需求，加強中島區(qū)的鋪貨與搭建，而此時，品類管理部便可以發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，為店鋪提供成套的產品組合。對于一些中島區(qū)完全缺位的店鋪，博愛可以將麾下品類品牌進行組合打包推送給門店，而對于一些已經搭建中島區(qū)的店鋪，博愛則可以根據其需求為門店補充一些缺失的品類。

這種將中島區(qū)打包銷售的方式暫時并沒有為博愛帶來突破性的貢獻，相反，由于品類管理部剛剛成立，劉峰在這個項目上已投入了相當大的人員費用。但他對于此次調整胸有成竹，在其看來，化妝品專營店的背柜區(qū)基本已經定型，背柜區(qū)所能創(chuàng)造的門店價值已經飽和，而中島區(qū)由于沒有得到店老板的重視，還處于比較混亂的狀態(tài)，因此有絕對的上升潛力。他預測，在不久的將來，中島區(qū)能為專營店創(chuàng)造30%的生意份額，鑒于此，小品類的打包經營依然是博愛未來三年內重點打造的項目。

新推聯合生意計劃升級服務

“服務不是別人對你的要求，而是一種自我要求?！眲⒎逭J為，代理商之間的比拼就是硬件和軟件的相互較量，從前，作為硬件資源的代理品牌是代理商的第一籌碼，但現在或今后，軟件資源即服務質量將會起到至關重要的作用。

劉峰把代理商定位為服務商，為提高博愛在終端的服務水平，最近博愛內部出臺了一項“聯合生意計劃”，旨在建立一套完整的客戶支持與服務體系，其具體包括配合門店制定各項銷售指標，安排美導下店培訓，共同策劃年度、月度主題活動，進行助銷物料管理、消費者反饋管理等內容，相當于是博愛根據門店的實際情況制訂的一份全年業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。

“代理商不要只關注潮流或者一些行業(yè)趨勢，更要關注并狠抓企業(yè)自身經營的一些細節(jié)。”劉峰表示，服務就是企業(yè)經營細節(jié)的最佳體現，隨著“小品類打包經營”與“聯合生意計劃”的推進，博愛將進入真正的服務元年。

自2006年從專業(yè)線轉型到日化線以后，博愛憑借卡姿蘭、歐詩漫、佰草集、美素等本土強勢品牌，以及有效的品牌管理機制，成長為安徽地區(qū)專營店渠道數一數二的代理商，但在百貨及KA渠道，博愛不占任何優(yōu)勢。因此，對于劉峰來說，時刻關注渠道的變革方向，適時地試水新渠道顯得尤為迫切。他告訴記者，眼下微渠道（指微信營銷）就是一個方向，博愛不排除將來會以某種方式跟進。

對于最近代理商圈內發(fā)生的多起并購事件，劉峰認為也是渠道變革的一種表現。在其看來，一些省級代理商將企業(yè)的部分股權出售給深圳怡亞通，本身是一種資源攔截，能為自身和零售客戶爭取到更多的利益。他不否認，這種跨行業(yè)的整合行為對于當下的代理商來說，確實是一種出路，一種新的生存方式，但也存在一定風險，由于大部分被整合的代理商是出于對資本的需求才將企業(yè)出售給怡亞通，所以，誰也無法預料將來能否規(guī)避被資本綁架的風險。

對于那些愿意把企業(yè)“賣”給上市公司的代理商而言，他們出售股份的目的是什么，為了做大企業(yè)規(guī)模，還是促進內部更加健康地運轉？劉峰認為，這是大我與小我之間的博弈結果。很顯然，他似乎不太能接受這種整合方式。

“代理商應該做什么，不應該做什么，每一步應該如何走，需要根據企業(yè)自身的定位和需求來判斷?！绷牡阶詈螅瑒⒎逵盅a充了這一句話。對于自身，他已經有了很明確的目標：“博愛2014年的回款額要在去年的基礎上增長25%-30%左右，只能控制在這個區(qū)間?！?