基于可持續(xù)發(fā)展下的零售價值挖掘的思考

馮宇

摘 要：目前一些零售企業(yè)收入的主要主要依賴于通道費用，一些零售企業(yè)逐漸喪失了必要經(jīng)營能力，零售商的經(jīng)營風(fēng)險增加。過往的十年，發(fā)展迅速的零售企業(yè)，目前已經(jīng)處于行業(yè)轉(zhuǎn)型期。怎樣用資本正確挖掘零售的價值，我們需要把關(guān)注點放在企業(yè)合理的盈利渠道。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；價值；可持續(xù)發(fā)展

一、挖掘零售業(yè)價值的必要性

在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，探討挖掘零售企業(yè)的價值是非常必要的。

首先，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。中國連鎖經(jīng)營行業(yè)協(xié)會《零售資金鏈風(fēng)險報告》顯示，在目前零售企業(yè)的經(jīng)營模式中，應(yīng)付賬款是零售商最主要的資金來源。物業(yè)出租利潤、通道費用、投資收益是最主要的利潤來源。這樣的現(xiàn)象，意味著零售企業(yè)核心經(jīng)營能力的喪失和利潤波動風(fēng)險的加劇，對一個企業(yè)的生存發(fā)展來說，顯然是不可持續(xù)的。如今，經(jīng)過十幾年快速發(fā)展，該行業(yè)已進入重要的轉(zhuǎn)型時期——從追求規(guī)模數(shù)量向追求效益和效率轉(zhuǎn)變。這是零售業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，它需要我們對企業(yè)的經(jīng)營進行必要的反思和整頓。

第二，是消費者需求和市場競爭格局的變化。從消費者需求來看，個性化越來越強烈，高中低分級分層更加明顯，但從國外零售企業(yè)發(fā)展折扣店和自有品牌的成功案例可見，消費者對價值的要求是一致的，即最大程度提升顧客價值是每個零售企業(yè)必須思考的問題。從競爭格局來看，零售競爭越演越激烈，從2008-2013：外資隱患褪去，內(nèi)部矛盾爆發(fā)，消費低迷，擴大內(nèi)需呼聲不斷；2013以來，電商崛起，實體零售商受重擊，零售商們一方面集體呼吁加強電商稅收，維護公平市場競爭環(huán)境，另一方面積極開拓O2O經(jīng)營模式。競爭也從前端轉(zhuǎn)移到后端采購供應(yīng)鏈，從單純價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到綜合能力提升。

第三，利用資本市場實現(xiàn)整體增長的需求。未來五年，零售業(yè)將保持10%-13%的增長速度，其間將伴隨業(yè)態(tài)的變遷零售業(yè)對外資開放程度越來越高，競爭將日趨激烈，資本市場不僅便于企業(yè)全面接受社會監(jiān)督、加快籌資速度，也為其打破資金瓶頸、迅速擴張?zhí)峁┝艘粋€良好的運作平臺。有證券分析師認為，近3年來，零售企業(yè)上市潮一直在涌動，只是今年表現(xiàn)得尤為集中。據(jù)預(yù)測，未來3—5年內(nèi)，零售業(yè)將繼續(xù)保持高速發(fā)展的態(tài)勢，而資本市場也將繼續(xù)看好這類企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc擴張實力，目前零售業(yè)合理的盈利模式、整體經(jīng)營效益、可持續(xù)發(fā)展能力、規(guī)模的擴展是重要競爭因素

最后，是踐行社會責(zé)任的要求。與發(fā)展初期不同，目前中國零售業(yè)的社會地位已非昔比。五年來，全國社會消費品零售總額以年均16.3%的速度增長，規(guī)模由2009年的10.8萬億元增加到2013年的21萬億元，增長近一倍，銷售規(guī)模躍居世界第二位。同時，全國零售業(yè)從業(yè)人數(shù)由2009年的4500萬增加到現(xiàn)在的6000多萬；經(jīng)營單位數(shù)達到2300多萬個。批發(fā)零售業(yè)增加值占GDP比重由2009年的8.3%上升到2012年的9.7%。同時，國家經(jīng)濟增長正處于轉(zhuǎn)型期，三駕馬車中消費已占有越來越重要的份量。在外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、解決農(nóng)民“賣難”中，零售企業(yè)扮演著越來越重要的角色，來自于消費者、資本市場和政府部門的關(guān)注，比以往任何時候都要強烈。

二、挖掘零售價值的途徑

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與德勤共同編寫的最新《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析2013-2014》報告顯示，盡管2013年零售百強銷售額突破2萬億，但增幅首次出現(xiàn)個位數(shù)，僅為9.9%，而零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重也從2009年的10.8%下降到8.7%。德勤認為，這其中的主要原因是宏觀經(jīng)濟增長減速、消費疲軟、電子商務(wù)渠道分流、消費升級以及成本持續(xù)高企等因素共同導(dǎo)致的傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展速度連續(xù)下滑。2013年社會消費品零售總額超過23萬億元，也連續(xù)四年增幅下降，同比名義增長為13.1%，預(yù)計2014年增速還將下降0.7個百分點。為了應(yīng)對逆境，實現(xiàn)可持續(xù)增長，零售企業(yè)亟需探索創(chuàng)新道路，在盈利模式轉(zhuǎn)變、自有品牌開發(fā)、采購模式變革、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面尋求突破。

（一）轉(zhuǎn)變盈利模式，自主經(jīng)營創(chuàng)造價值

很長時間里，國內(nèi)零售業(yè)的盈利主要依賴收取通道費，因避免了市場流通風(fēng)險，被稱為“保利型”，又因靠向供應(yīng)商收費賺錢，亦稱“食利型”。這種盈利模式曾在許多大型連鎖超市的擴張過程中發(fā)揮巨大作用，如家樂福，但這種模式對企業(yè)價值提升的制約也日益明顯。

當(dāng)前，零售業(yè)比創(chuàng)業(yè)初期更有條件加大自營、經(jīng)銷、買斷等方式的比例，只有真正通過自主經(jīng)營，才能更好地了解市場需求，才能真正為實現(xiàn)消費者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價值。另一方面超市在以通道費為導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價權(quán)”正在日益喪失，促銷活動常常被動供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動應(yīng)對促銷活動成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權(quán)”。在生鮮商品經(jīng)營上，行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變，即從以聯(lián)營、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I為主。這是企業(yè)經(jīng)營能力提升的表現(xiàn)，門店的聚客能力增強，毛利水平不斷提高。在各個業(yè)態(tài)中，都有一些典型的經(jīng)營模式和盈利模式自主創(chuàng)新案例，如快客便利提出“Q+e”，模式，改造后門店業(yè)績明顯提升；福建永輝、山東家家悅等企業(yè)已經(jīng)成為生鮮經(jīng)營成功的典范；五星家電提出“家電顧問”模式，實現(xiàn)差異化營銷；特力屋以“每天都有新感覺”為主題，提升消費者體驗。

（二）開發(fā)自有品牌 創(chuàng)造企業(yè)特色

在國外零售企業(yè)，發(fā)展自有品牌，創(chuàng)造顧客價值，提升競爭力的作法非常普遍，一般自有品牌占比為20%以上。在國內(nèi)，一些大型零售企業(yè)諸如北京華聯(lián)等開始研究并設(shè)置了自有品牌專柜，但是銷售額占比只有3%左右，調(diào)查表明，很多顧客對商家的自有品牌關(guān)注不夠、或不認可。自有品牌的開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從市場調(diào)研、原料的采購、供應(yīng)商的談判、價格的確定、訂單交貨、品類管理到質(zhì)量控制和物流、銷售的全程管理。它的本質(zhì)是充分利用生產(chǎn)商的產(chǎn)能和零售商的渠道，產(chǎn)品定向生產(chǎn)和銷售，由于省去了中間流通環(huán)節(jié)，自有品牌商品成本變低、利潤加大，提升企業(yè)價值，是零售商追求低成本和差異化的終極手段。開發(fā)自有品牌，在這一方面，沃爾瑪和TESCO可作為典型的案例進行研究學(xué)習(xí)。上海華聯(lián)的“內(nèi)部代理”思路，轉(zhuǎn)變了自有品牌開發(fā)常規(guī)思維模式。還有中國的SPAR，自有品牌商品總數(shù)開發(fā)超過200個，還是短時間實現(xiàn)的。endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場調(diào)查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價格的變化動態(tài)，更沒有進入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值。這樣，零售企業(yè)把價值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個價值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費者調(diào)查的特點和趨勢，建立需求預(yù)測模型，對其歷史數(shù)據(jù)進行運算推測，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測市場需求量，再根據(jù)對預(yù)測結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預(yù)測進行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業(yè)內(nèi)部營運、補貨等部門的計劃進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進行協(xié)同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個信息平臺上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發(fā)適合自身渠道平臺無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會價值。

《財富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會和治理三個方面表現(xiàn)均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會責(zé)任50強。對關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會責(zé)任的社會需求觀，明確指出企業(yè)的社會責(zé)任是滿足社會需求，強調(diào)樹立企業(yè)社會責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會責(zé)任的第一要務(wù)。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業(yè)的社會責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護公平競爭市場環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會環(huán)境。這是都是履行社會責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機的洗禮，中國經(jīng)濟困難時期已過，下一輪經(jīng)濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競爭力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財貿(mào)經(jīng)濟2010

[3]我國零售企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場調(diào)查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價格的變化動態(tài)，更沒有進入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值。這樣，零售企業(yè)把價值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個價值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費者調(diào)查的特點和趨勢，建立需求預(yù)測模型，對其歷史數(shù)據(jù)進行運算推測，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測市場需求量，再根據(jù)對預(yù)測結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預(yù)測進行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業(yè)內(nèi)部營運、補貨等部門的計劃進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進行協(xié)同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個信息平臺上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發(fā)適合自身渠道平臺無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會價值。

《財富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會和治理三個方面表現(xiàn)均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會責(zé)任50強。對關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會責(zé)任的社會需求觀，明確指出企業(yè)的社會責(zé)任是滿足社會需求，強調(diào)樹立企業(yè)社會責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會責(zé)任的第一要務(wù)。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業(yè)的社會責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護公平競爭市場環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會環(huán)境。這是都是履行社會責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機的洗禮，中國經(jīng)濟困難時期已過，下一輪經(jīng)濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競爭力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財貿(mào)經(jīng)濟2010

[3]我國零售企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場調(diào)查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價格的變化動態(tài)，更沒有進入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價值。這樣，零售企業(yè)把價值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個價值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費者調(diào)查的特點和趨勢，建立需求預(yù)測模型，對其歷史數(shù)據(jù)進行運算推測，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測市場需求量，再根據(jù)對預(yù)測結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預(yù)測進行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業(yè)內(nèi)部營運、補貨等部門的計劃進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進行協(xié)同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個信息平臺上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發(fā)適合自身渠道平臺無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會價值。

《財富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會和治理三個方面表現(xiàn)均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會責(zé)任50強。對關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會責(zé)任的社會需求觀，明確指出企業(yè)的社會責(zé)任是滿足社會需求，強調(diào)樹立企業(yè)社會責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會責(zé)任的第一要務(wù)。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業(yè)的社會責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護公平競爭市場環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會環(huán)境。這是都是履行社會責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機的洗禮，中國經(jīng)濟困難時期已過，下一輪經(jīng)濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競爭力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財貿(mào)經(jīng)濟2010

[3]我國零售企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint