責(zé)任會計與成本管理

穆達

【摘 要】為健全和完善我國的現(xiàn)代企業(yè)制度、貫徹和落實現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任、體現(xiàn)人本管理理念及會計制度改革發(fā)展，在我國推廣實行責(zé)任會計制度即使客觀的需求也是一件刻不容緩的事情。但由于現(xiàn)代企業(yè)受傳統(tǒng)的責(zé)任會計制度影響頗多，在推行責(zé)任會計的過程中責(zé)任中心的劃分、責(zé)任核算、責(zé)任獎懲等方面存在一系列問題。那么，現(xiàn)代企業(yè)如何能夠打破傳統(tǒng)會計的眾多限制因素，發(fā)揮自身的功效，使責(zé)任會計制度真正高效服務(wù)于企業(yè)？責(zé)任會計制度是在經(jīng)濟發(fā)展浪潮中形成的，也在這個過程中逐步完善，如果運用得當(dāng)，將會給企業(yè)帶來進一步的利潤空間。本文以內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司為例，重點分析了伊利集團通過責(zé)任會計制度在成本控制方面取得的一定成效，并提出了相應(yīng)的完善建議，希望為其他企業(yè)實施責(zé)任會計提供參考。

【關(guān)鍵詞】責(zé)任中心；成本控制；預(yù)算程序

一、案例分析

1.伊利集團概況

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱伊利集團）成立于1993年，歷經(jīng)十年的競爭，以伊利股份、蒙牛乳業(yè)為代表的基地型企業(yè)成功超越了以光明、三元股份為代表的城市型生產(chǎn)企業(yè)，成為中國乳品行業(yè)真正的領(lǐng)軍者，是目前中國規(guī)模最大、產(chǎn)品線最全的乳業(yè)領(lǐng)軍者，也是唯一一家同時符合奧運及世博標(biāo)準(zhǔn)、先后為奧運會及世博會提供乳制品的中國企業(yè)。

從2003年至今，伊利集團始終以強勁的實力領(lǐng)跑中國乳業(yè)，并以極其穩(wěn)健的增長態(tài)勢成為了持續(xù)發(fā)展的行業(yè)代表。2011年1-12月，伊利股份實現(xiàn)營業(yè)收入374.5億元，同比增長超過26%，超額完成全年既定任務(wù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌的雙重升級成為增長的核心驅(qū)動力，隨著產(chǎn)能的全面釋放，伊利的龍頭地位日趨穩(wěn)固。

2.伊利集團高效的成本控制——基于成本中心的具體分析

伊利集團為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)龍頭的地位，適時地采用了責(zé)任會計這一管理方法，即明確的劃分了成本中心、利潤中心、投資中心。這一管理方式所帶來的不僅是收益的增加，更使得公司內(nèi)部員工形成了良好的工作責(zé)任感。

（1）伊利集團成本中心的產(chǎn)生

成本中心是對成本和費用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對費用進行歸集、分配，對成本加以控制、考核的責(zé)任單位。伊利集團的成本種類繁多、計量復(fù)雜，其中可控成本、不可控成本前期并沒有明確的界定標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了成本一直居高不上，企業(yè)利潤受阻。

伊利集團根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制訂了實行責(zé)任會計的相對考核指標(biāo)，并根據(jù)投入和產(chǎn)出是否相關(guān)將成本中心分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用成本中心。

（2）伊利集團針對成本中心的重要舉措

成本中心的成立對于企業(yè)的成本節(jié)約起到了極大的推進作用。伊利集團對標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用成本中心進行了科學(xué)化的劃分，并將每個大的成本中心細化到廠、分廠、車間、班組、個人、其他，同時明確了各責(zé)任中心降低成本的任務(wù)。

成本中心的核心工作是根據(jù)公司的總體情況綜合考慮，制定相應(yīng)的預(yù)算方案，將成本降低目標(biāo)合理的分配給各個曉得成本中心。

①嚴格的預(yù)算程序

在實施責(zé)任會計的過程中，成本預(yù)算的準(zhǔn)確科學(xué)是至關(guān)重要的。它不僅是企業(yè)運行的財務(wù)指引，更會直接影響各個成本中心的績效。伊利集團在實施預(yù)算管理時，對企業(yè)整體經(jīng)營情況進行了全面分析，擬定了一套科學(xué)高效的預(yù)算執(zhí)行方案：

首先，成立預(yù)算委員會，負責(zé)落實企業(yè)的預(yù)算方案。建立有效地組織機構(gòu)管理原則，保證預(yù)算編制和實施中各個層次、環(huán)節(jié)都能始終圍繞企業(yè)的目標(biāo)展開，為預(yù)算責(zé)任的分解落實和有效管理奠定基礎(chǔ)。

其次，構(gòu)建預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

然后，企業(yè)財務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以現(xiàn)金流量管理為核心。

最后，廣泛宣傳實施預(yù)算管理的重大意義，知道每個員工都對此有著深刻的認識。

②合理科學(xué)的任務(wù)分配

在利樂包裝、原奶成本、職工薪金等多項企業(yè)開支上升的壓力下，伊利集團將成本節(jié)約任務(wù)下達至各個責(zé)任中心并制定了詳細的流程實施計劃。在實施責(zé)任會計管理的過程中，從事一線生產(chǎn)的各個生產(chǎn)部門是與成本連接最為緊密的，現(xiàn)以劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心的冷飲、液態(tài)奶等事業(yè)部為例，簡要說明伊利集團自實施責(zé)任會計制度后在節(jié)約成本方面取得的顯著成效。

③嚴格的執(zhí)行政策

伊利集團在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的實施了責(zé)任會計制度，并制定了保證計劃有效執(zhí)行的相應(yīng)政策：①責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。明確各責(zé)任中心營承擔(dān)的責(zé)任，同時賦予他們相應(yīng)的管理權(quán)利，并根據(jù)履行情況給予適當(dāng)?shù)莫剳停虎诳傮w優(yōu)化原則。要求各責(zé)任中心目標(biāo)的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)；③公平性原則。各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟關(guān)系的處理應(yīng)該公平公正，要有利于調(diào)動各責(zé)任中心的積極性；④反饋性原則。要求各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準(zhǔn)確的信息。⑤可控性原則。各責(zé)任中心只能對其可控和管理的經(jīng)濟活動負責(zé)，對其權(quán)利不相及、控制不了的經(jīng)濟活動不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任；⑥重要性原則。要求各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的重點差異進行分析、控制。

二、責(zé)任會計實施效果評價

1.伊利集團成本控制的顯著效果

通過責(zé)任會計的實施，伊利集團的成本控制取得了顯著成效。分析2007年—2011年標(biāo)準(zhǔn)成本中心預(yù)算成本與實際成本的差異可以看出，伊利集團在推行責(zé)任會計制度的過程中，嚴格按照既定程序執(zhí)行，對成本的節(jié)約起到了極大的推動作用。2007年—2011年間，液態(tài)奶平均成本節(jié)約率6.21%、冷飲13.18%、奶粉及奶制品14.02%、混合飼料9.20%。這樣比例的節(jié)約率對于乳品行業(yè)是十分難得的，得益于管理會計制度的優(yōu)良體系，以及伊利集團強而有力的實施力度。

2.伊利集團使用責(zé)任會計效果分析

伊利集團成功的成本節(jié)約對于眾多無法受益于成本會計的企業(yè)來說都是一個很好的案例。透過伊利集團值得分析的數(shù)據(jù)背后，我們必須看到伊利成功的本質(zhì)原因，現(xiàn)分析如下：

（1）預(yù)算科學(xué)精準(zhǔn)，下分成本降低任務(wù)時本著合理化、公平化的原則；

（2）制定了保證計劃有效執(zhí)行的6項相應(yīng)政策。任何制度想要取得一定的成效都要在執(zhí)行前明確具體程序規(guī)則，伊利集團的6項制度公布后得到了員工普遍認同，而后得以順利貫徹執(zhí)行；

（3）樹立正確的企業(yè)文化。在伊利集團實施責(zé)任會計時和很多企業(yè)一樣受到了眾多阻力，畢竟對于任何一個部門而言，削減成本并不是一件容易的事情。但伊利集團精誠團結(jié)的企業(yè)文化倡導(dǎo)員工以廠為家，真正為伊利的長遠發(fā)展著想，齊力為企業(yè)整體的成本降低努力；

（4）激勵機制。眾所周知，作為世界500強的伊利集團，對于職工薪金有著極為嚴格的規(guī)定，但伊利集團對于超額高質(zhì)完成削減成本任務(wù)部門制定的獎勵機制無疑是相當(dāng)誘人的。伊利老總潘剛在2007年年度伊利集團總結(jié)會上表示：“任何為伊利發(fā)展做出貢獻的部門、個人，都應(yīng)該受到伊利的表揚，都是伊利的功臣?！?/p>

（5）技術(shù)、管理方法的改進。成本的削減依靠的是技術(shù)、管理方法的改進，而不是偷工減料。伊利集團按照責(zé)任會計的管理理論，加之自身研發(fā)技術(shù)的不斷改進、管理方法的不斷完善，成功的達到了削減成本的目的。

三、結(jié)論

當(dāng)前伊利的成本預(yù)算是以期年數(shù)據(jù)為參考，加入公司的財務(wù)狀況、各部門實際操作能力、員工接受度等因素綜合制定的。在這過程中，并沒有結(jié)合顧客對企業(yè)產(chǎn)品預(yù)期的變化、創(chuàng)新的替代成本、員工換崗的潛在價值，如：多味化生產(chǎn)導(dǎo)致的成本不確定性、員工換崗產(chǎn)生的潛在人力儲備價值與生產(chǎn)成本關(guān)系。

現(xiàn)結(jié)合伊利集團原有分析模型，加寬伊利集團成本分析維度。

加寬維度的成本分析模型是針對伊利集團量身制定的，也可為相關(guān)行業(yè)借鑒所使用。具體說明如下：

財務(wù)角度：依照部門的生產(chǎn)現(xiàn)狀、企業(yè)可用于生產(chǎn)的資金情況等與資金有關(guān)的角度考率成本的降低程度；

顧客期待：調(diào)查顧客對同一產(chǎn)品二次升級的期待，結(jié)合顧客需求，核算二次升級的最低成本；

技術(shù)改進：技術(shù)的改進無疑是最能夠減少成本的，在這個過程中要核定技術(shù)改進的綜合利潤；

員工換崗：員工換崗表面上可能顯現(xiàn)出成本的增加，但這是人才儲備的一個有效途徑，屬于待攤費用，具有長遠的戰(zhàn)略意義。

參考文獻：

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