企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)探析

廣西國(guó)際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 曾 超

企業(yè)集團(tuán)作為經(jīng)濟(jì)體的重要組成部分，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)開放程度的提升以及競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)集團(tuán)為了快速提升自身運(yùn)營(yíng)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，會(huì)實(shí)施并購等資本運(yùn)作活動(dòng)，并以此提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。不過，雖然集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)大，但是卻沒能很好的發(fā)揮出資源整合以及規(guī)模效應(yīng)。究其原因，主要在于企業(yè)集團(tuán)沒能建立起完善的財(cái)務(wù)管理模式，從而導(dǎo)致了內(nèi)部資金與資源協(xié)調(diào)存在沖突，進(jìn)而降低了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財(cái)權(quán)分配方面 目前，部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理控制得很嚴(yán)格、權(quán)力過于集中，幾乎沒有將子公司當(dāng)成獨(dú)立機(jī)構(gòu)，而是將他們看做是職能部門或者辦事處，把整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，所有事情都要上報(bào)集團(tuán)經(jīng)過審批之后才能執(zhí)行；即使遇到突發(fā)狀況也要按照既定的上報(bào)程序申請(qǐng)?zhí)幚泶胧瑢?dǎo)致集團(tuán)有時(shí)要面對(duì)很高的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)集團(tuán)則對(duì)財(cái)務(wù)管理控制得很寬松、權(quán)力過于分散，子公司幾乎可以獨(dú)立決策全部的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，導(dǎo)致集團(tuán)基本處于被架空的狀態(tài)，無法了解子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，從而大大降低了企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)性。之所以會(huì)出現(xiàn)財(cái)權(quán)分配不當(dāng)?shù)那闆r，其原因在于企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張往往都是通過自建或者并購?fù)瓿傻?，這樣雖然完成了規(guī)模上的擴(kuò)張，但是理念卻仍然停留在企業(yè)初建階段，所有的事情夠要由集團(tuán)統(tǒng)一管理，不愿意將權(quán)力分配下去；部分集團(tuán)因?yàn)樽陨頂U(kuò)張的太快，所以根本沒有能力統(tǒng)籌管理子公司的運(yùn)營(yíng)，只能將大部分權(quán)力都放出去，讓子公司獨(dú)立決策；有些企業(yè)集團(tuán)雖然希望統(tǒng)一管理子公司，也擁有符合要求的管理團(tuán)隊(duì)，但卻沒有完善的支撐手段，導(dǎo)致統(tǒng)一管理只能無限期推后。

（二）基礎(chǔ)管理方面 不少企業(yè)集團(tuán)沒有堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，有些甚至連財(cái)務(wù)管理制度都不是很健全。作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)是以資本與產(chǎn)權(quán)為紐帶建立起來的聯(lián)合體，因此，集團(tuán)的管理要比單個(gè)企業(yè)的管理更加復(fù)雜、涉及面更廣?？刹簧倨髽I(yè)集團(tuán)還沒有健全的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，很多集團(tuán)都是由小廠慢慢發(fā)展而來的，財(cái)務(wù)管理組織在集團(tuán)擴(kuò)張的過程中沒能有效適應(yīng)新的管理環(huán)境，并調(diào)整自身的管理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致與集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)實(shí)際出現(xiàn)了脫節(jié)的情況。究其原因就是企業(yè)集團(tuán)未能根據(jù)自身發(fā)展及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理機(jī)制，以致財(cái)務(wù)管理一直停留在過去的水平上，無法滿足集團(tuán)發(fā)展的要求。這種情況在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)很常見，因?yàn)樗麄兏雨P(guān)注市場(chǎng)份額以及自身規(guī)模，對(duì)于其它管理工作都是比較被動(dòng)改進(jìn)的。

（三）財(cái)務(wù)管理方面 我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)都只重視會(huì)計(jì)核算、不重視財(cái)務(wù)管理，他們覺得財(cái)務(wù)管理就是會(huì)計(jì)核算，只要做好的賬務(wù)處理與核算，并提交了真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表，那么財(cái)務(wù)管理工作也就順利完成了。只要分析企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部設(shè)置很容易發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前財(cái)務(wù)部的基本職能就是做好賬目的記錄與核算，至于資金管理與籌劃、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控方面則很少有涉及。究其原因是企業(yè)集團(tuán)不理解財(cái)務(wù)管理的真正涵義，很多財(cái)務(wù)人員都有這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為會(huì)計(jì)核算就是財(cái)務(wù)管理?；诖?，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善財(cái)務(wù)流程管理，讓相關(guān)人員明確財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的區(qū)別，從而在實(shí)際工作中將注意力由會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)移到進(jìn)行全過程財(cái)務(wù)管理上來。

（四）財(cái)務(wù)控制方面 很多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制只重視形式，而不重視控制內(nèi)容與實(shí)效。就預(yù)算控制而言，不少人覺得預(yù)算無非就是編制各種報(bào)表來控制開支，是限制自由經(jīng)營(yíng)的方式，因此，非常排斥規(guī)范預(yù)算管理?？深A(yù)算絕不是報(bào)表的總和，也不是為了控制開支而進(jìn)行的；預(yù)算是指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的重要經(jīng)濟(jì)管理手段，是完整的管理體系，需要企業(yè)各部門以及下設(shè)企業(yè)共同努力才能完成的。究其原因是企業(yè)集團(tuán)的管理鏈過長(zhǎng)，涉及利益方過多，從而導(dǎo)致各部門以及下設(shè)企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系非常復(fù)雜，管理工作難以有效開展。不少企業(yè)集團(tuán)并沒有結(jié)合自身的實(shí)際運(yùn)營(yíng)確定財(cái)務(wù)控制方式，而是盲目照搬其他企業(yè)的管理模式，最終只能做到“形似”，而無法實(shí)現(xiàn)“神似”。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)控制方式時(shí)，應(yīng)該綜合考慮自身實(shí)際情況，并對(duì)比不同選擇可能產(chǎn)生的收效，從而選擇最適合自己的財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)最大化集團(tuán)利益的目標(biāo)。

（五）決策支持方面 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作幾乎不會(huì)對(duì)決策層進(jìn)行決策提供任何支持，整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及匯總結(jié)果基本上都用于編制報(bào)表而已。究其原因就是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)不高，只能進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與匯總工作，沒有能力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析與拆解，從而無法為企業(yè)決策層提供任何決策參考與支持。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)對(duì)策

（一）準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的最根本目標(biāo)其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是最大化自身價(jià)值。具體應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)呢？如果從財(cái)務(wù)管理角度分析，主要包括：促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃順利實(shí)施；保證財(cái)務(wù)操作的合規(guī)性；保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性與完整性等。具體管理目標(biāo)體系設(shè)置見圖1：

（二）完善基礎(chǔ)管理體系

圖1 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)體系設(shè)置圖

（1）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織。結(jié)合相關(guān)財(cái)務(wù)管理理論以及企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為可以按照?qǐng)D2 的方式設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

由于企業(yè)集團(tuán)下設(shè)很多個(gè)獨(dú)立核算的子公司，單獨(dú)進(jìn)行核算不但成本高，也不利于集團(tuán)統(tǒng)一管理。因此，集團(tuán)應(yīng)該組建不同的事業(yè)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，這樣能夠減少獨(dú)立核算的主體，從而提升財(cái)務(wù)管理的集中程度，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理效率。

圖2 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖

（2）健全財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)行信息化改造。想要規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，企業(yè)集團(tuán)必須健全財(cái)務(wù)管理制度，因?yàn)橹灰辛嗣鞔_的制度作為指引，開展的財(cái)務(wù)管理工作才能更加具有方向性；同時(shí)，健全的財(cái)務(wù)管理制度也能提升員工工作的規(guī)范性，從而保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)管理效果。提升信息化程度不但能夠減小財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)處理壓力，還能保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與時(shí)效性，并提升財(cái)務(wù)信息傳遞的順暢性。所以，企業(yè)集團(tuán)必須進(jìn)行信息化改造，具體工作有：一是整合各下設(shè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。借助一定的技術(shù)手段以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將各下設(shè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行有效整合，建立數(shù)據(jù)傳輸接口、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式等，從而實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的可比性與交互性。二是除了基本的財(cái)務(wù)處理功能之外，添加資金管理、預(yù)算控制能功能模塊，從而實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)管理，這樣不但能提升財(cái)務(wù)管理工作的有效性，還能幫助集團(tuán)更加清晰的了解各下設(shè)企業(yè)以及自身總體的財(cái)務(wù)狀況。

（三）整合會(huì)計(jì)核算體系 很多企業(yè)集團(tuán)各下設(shè)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算體系都不同，記賬科目以及生成報(bào)表的內(nèi)容千差萬別，導(dǎo)致匯總時(shí)幾乎無從下手?；诖?，企業(yè)集團(tuán)需要整合會(huì)計(jì)核算體系，所有下設(shè)企業(yè)必須嚴(yán)格按照總公司提供的會(huì)計(jì)核算方式與方法進(jìn)行核算，并將會(huì)計(jì)信息真實(shí)、及時(shí)的輸入財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)之中，以便集團(tuán)統(tǒng)一匯總與處理。

（四）改進(jìn)財(cái)務(wù)控制體系

（1）完善資產(chǎn)管理機(jī)制。一是企業(yè)集團(tuán)必須定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，核對(duì)是否賬實(shí)相符，如果存在問題要及時(shí)進(jìn)行處理。二是企業(yè)集團(tuán)需要將固定資產(chǎn)按照類型與屬性編碼，以便進(jìn)行集中管理。三是企業(yè)集團(tuán)需要完善資產(chǎn)管理制度，明確相關(guān)崗位的職責(zé)，并優(yōu)化資產(chǎn)管理流程，從而保證集團(tuán)的資產(chǎn)都得到妥善管理。

（2）提升資金集中管理程度。一是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好資金使用規(guī)劃。為了提升對(duì)資金的管控程度，集團(tuán)需要定期編制資金使用規(guī)劃，從而合理安排資金的調(diào)撥與分配。各下設(shè)企業(yè)使用資金同樣也要提前編制計(jì)劃提交至主管財(cái)務(wù)部門，以便集團(tuán)統(tǒng)一安排。二是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)集中閑散資金，提升資金使用效率。集團(tuán)如果經(jīng)營(yíng)狀況理想，那么就會(huì)有大量的閑散資金，應(yīng)該將這些資金集中起來統(tǒng)一管理，可以投資到金融市場(chǎng)中那些具有升值空間的保值類產(chǎn)品上，從而提升資金的使用效率，降低資金使用成本。

（3）完善內(nèi)控制度，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)集團(tuán)必須意識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，從而在實(shí)際工作中將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)納入管理體系之中，進(jìn)而保證企業(yè)的財(cái)務(wù)操作以及資產(chǎn)運(yùn)作的安全性。二是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。為了更好的防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)需要建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)還沒有真正發(fā)生或者造成影響的時(shí)候，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，將經(jīng)濟(jì)損失降至最低。這里需要注意的是選擇預(yù)警指標(biāo)的時(shí)候，除了參考相關(guān)理論之外，企業(yè)集團(tuán)還要綜合考慮自身的運(yùn)營(yíng)與管理實(shí)際，從而保證選定的指標(biāo)科學(xué)合理。三是完善內(nèi)部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)完善內(nèi)部審計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理的有效監(jiān)督。具體的完善措施包括：提升內(nèi)審部門的獨(dú)立性、提升內(nèi)審人員的綜合素質(zhì)、建立完善的內(nèi)審制度等。

（五）完善決策支持機(jī)制

（1）實(shí)施財(cái)務(wù)分析管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況實(shí)施財(cái)務(wù)分析管理，具體方法見表1：

表1 財(cái)務(wù)分析管理法

（2）完善全面預(yù)算管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)可以按照?qǐng)D3所示的方式構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制：

圖3 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理機(jī)制結(jié)構(gòu)圖

其一，基礎(chǔ)管理。具體包括：

一是管理結(jié)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)準(zhǔn)確定位各個(gè)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)的職能，具體可以按照表2 的方式設(shè)置：

二是優(yōu)化管理流程。企業(yè)集團(tuán)設(shè)置預(yù)算管理結(jié)構(gòu)之后，還應(yīng)該

表2 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)職能表

·綜合2014年第10期（中）

69優(yōu)化預(yù)算管理流程，從而提升管理體系的運(yùn)作效率，優(yōu)化后的流程見圖4：表體系可以分預(yù)算管理模塊進(jìn)行，這樣能有效保障預(yù)算管理的全面性與完整性。

圖4 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理流程優(yōu)化圖

其三，運(yùn)行體系。做好上述工作后，企業(yè)集團(tuán)還需要完善預(yù)算管理運(yùn)行體系，因?yàn)橹挥性谕晟频倪\(yùn)行體系之下，各種制度與措施才能發(fā)揮最大的效用。預(yù)算作為一種資源的管控手段，并不是為了限制經(jīng)營(yíng)自由，而是為了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的方向，因此，完善運(yùn)行體系的時(shí)候企業(yè)集團(tuán)還需要結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際。

其二，報(bào)表體系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善預(yù)算報(bào)表體系，從而明確對(duì)各類資產(chǎn)的預(yù)算管理任務(wù)，進(jìn)而在實(shí)際工作中能夠更加高效的實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為完善報(bào)

［1］陳雯：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究》，《中國(guó)商界（上半月）》2010年第12 期。

［2］陳靜：《我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題淺析》，《中小企業(yè)科技》2007年第7 期。

［3］張琳麗：《淺析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新》，《時(shí)代經(jīng)貿(mào)（中旬刊）》2007年第3 期。

［4］趙晶娜：《談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式》，《中州煤炭》2011年第4 期。