電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理問題及對策

倪方厚

摘 要：電網(wǎng)企業(yè)是國有企業(yè)中具有代表性的技術(shù)密集型企業(yè)，隨著國家改革步伐的深入和人民社會生活對電力需求的要求越來越高，電網(wǎng)企業(yè)也面臨著更大的市場和競爭壓力，企業(yè)存在的問題開始顯化。由于電網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的歷史遺留和自身壟斷地位的相對封閉，使得企業(yè)在選人、用人和留住人才方面都存在諸多問題，人力資源的有效管理成為了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的重要影響因素。本文根據(jù)實際工作經(jīng)驗分析電網(wǎng)企業(yè)中普遍存在的人力資源問題，提出相應(yīng)的對策，為各企業(yè)實施和改進(jìn)提供意見。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

中圖分類號：F713.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）04（b）-0150-02

我國的電網(wǎng)企業(yè)屬于國有企業(yè)的性質(zhì)，電力作為一種極為重要的能源，為其奠定了壟斷的地位。電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模一般都比較大，發(fā)展過程中基本沒有面臨過直接的競爭和挑戰(zhàn)，憂患意識相對薄弱。在如今技術(shù)更新十分迅速的時代，我國電網(wǎng)企業(yè)的人員技術(shù)水平和管理手段與國外企業(yè)相比還比較落后，人才作為新時期企業(yè)發(fā)展的重點，也是電網(wǎng)企業(yè)的更好更快發(fā)展的首要問題。如何建立有效的人力資源開發(fā)與激勵機(jī)制，成為電網(wǎng)企業(yè)亟需解決的問題。本文主要從員工的結(jié)構(gòu)以及激勵體制等方面提出問題，并針對于此提出適當(dāng)?shù)膶Σ摺?/p>

1 電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1 壟斷地位帶來的人力資源管理理念落后

我國的電網(wǎng)企業(yè)是國家體制下的國有壟斷體制，特殊的壟斷地位和發(fā)展歷史，使得企業(yè)內(nèi)部中高級管理層基本是從計劃經(jīng)濟(jì)時期成長起來的，缺乏新時期的前沿性理論和管理方法，基本上是以主觀想法為基礎(chǔ)的人事管理，缺乏先進(jìn)的現(xiàn)代人力資源管理思維和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。同時，電網(wǎng)企業(yè)壟斷了電力這一現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性能源，使得電網(wǎng)企業(yè)往往薪酬豐厚，對人才的吸引力不言而喻，但這一進(jìn)一步助長了電網(wǎng)企業(yè)管理層對人力資源管理的固步自封。

由于壟斷性和相對自我封閉的特點，使得我國的電網(wǎng)企業(yè)極少顯露重大問題，即使出現(xiàn)也不影響國家對企業(yè)的支持，這種得天獨厚的優(yōu)越性和缺乏競爭的成長環(huán)境，使得我國的電網(wǎng)企業(yè)的人力資源問題一直被忽視。隨著國家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放和電力改革的不斷深入，電網(wǎng)企業(yè)即將面臨全面的競爭挑戰(zhàn)，如何挖掘人力資源，用好手中現(xiàn)有的牌，將是電網(wǎng)企業(yè)管理者需要研究的問題。

1.2 計劃經(jīng)濟(jì)時期沿襲的“平均主義”

大多數(shù)人都想要進(jìn)入國企，特別是擁有壟斷地位，受到國家扶持的大型國企，電網(wǎng)企業(yè)無疑就是這樣的一種企業(yè)。這種企業(yè)吸引人們的往往是其較高的待遇，輕松的工作內(nèi)容，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。電網(wǎng)企業(yè)的較高待遇與一般企業(yè)的高薪酬的不同在于它的普遍性與平均化，這樣一種特點恰恰成為了電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中最大的詬病之一。薪酬的“平均主義”是電網(wǎng)企業(yè)計劃經(jīng)濟(jì)時期沿襲的管理弊端，一般員工薪資相差無幾，幾近于平均，這明顯不利于提高員工的積極性，很容易造成怠工的消極情緒，而高層管理者與底層員工收入差距較大，又容易造成員工的不平衡感，不僅無法體現(xiàn)出高薪酬的優(yōu)越和積極，反而將一種不公平的負(fù)面情緒留在員工內(nèi)心。

在電網(wǎng)企業(yè)甚至普遍的大型國有企業(yè)，人才的自主提升期都比較短，主要是當(dāng)人才通過一段時間的自我努力后，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的職務(wù)、薪資無法帶來改變，自然就會消磨掉他的進(jìn)取心。在現(xiàn)代企業(yè)中，薪資激勵已經(jīng)成為普遍的人力資源管理手段，讓薪資在合理的區(qū)間呈階梯分布，有力于刺激員工逐級提升，在提升中不斷實現(xiàn)自我價值，而“平均主義”將是對人才基礎(chǔ)的傷害。

1.3 結(jié)構(gòu)性冗員帶來的人力資源結(jié)構(gòu)不科學(xué)

結(jié)構(gòu)性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員是很多國有企業(yè)都存在的問題，就是有一些部門人員富余，而另一些部門卻面臨著人手短缺的問題。在電網(wǎng)企業(yè)中，這一現(xiàn)象就集中體現(xiàn)在一線高技能的技術(shù)人才相對緊缺，而綜合管理及后勤等無技術(shù)技能的人員十分富余。這種情況一方面是由于電網(wǎng)企業(yè)早期接收的員工技能水平低，不少人員慢慢就不能適應(yīng)一線工作而不得不轉(zhuǎn)入后勤；另一方面就是從事行政管理工作的人員普遍比一線技術(shù)人員有更便捷的晉升渠道，使得人才向管理崗位流動。

隨著電力技術(shù)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，以及社會經(jīng)濟(jì)對電力質(zhì)量和供電水平的要求不斷提高，新技術(shù)和新設(shè)備將快速進(jìn)入電網(wǎng)企業(yè)，但現(xiàn)有的電網(wǎng)企業(yè)員工很難完全駕馭這些新技術(shù)和設(shè)備。這就非常容易出現(xiàn)一個后果，擁有高技術(shù)和優(yōu)秀管理能力的人才十分短缺，但企業(yè)中仍然存在大部分冗員的情況，為了解決新的問題，不得不提高人力資源成本再引進(jìn)新的人才，這也進(jìn)一步表現(xiàn)出激勵體制欠缺所帶來的負(fù)面影響。

同時，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近幾年來，我國電網(wǎng)從業(yè)人員中，學(xué)歷普遍過低，本科及其以上學(xué)歷的職工比例只有20%左右，雖然正在不斷提高，但面對日漸成熟的市場競爭體系，這樣的情況只會讓企業(yè)陷入被動之中。

1.4 “家族式”的人員引入導(dǎo)致缺乏內(nèi)部競爭

隨著近年來新媒體的不斷報道，社會上對“潛規(guī)則、蘿卜招聘”已經(jīng)非常了解并十分痛恨，在國有壟斷企業(yè)中也有一種類似的人才引入模式，就是“家族式”招聘。企業(yè)在對外招聘時，更傾向于選擇那些在企業(yè)內(nèi)有著關(guān)系和背景的人員進(jìn)入企業(yè)，這為今后的人力資源管理埋下了先天不足的伏筆。

由于“家族式”招聘的存在，企業(yè)內(nèi)部的人員都有著這樣或那樣直接及間接關(guān)系，導(dǎo)致員工之間無法形成有效競爭，人力資源管理只能靠人情，無法靠制度執(zhí)行，這就直接導(dǎo)致了以競爭為基礎(chǔ)的很多現(xiàn)代管理理念和措施無法在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)有效實施。這樣的內(nèi)部環(huán)境還容易形成另一種弊端就是“小團(tuán)體”林立，而團(tuán)體之間又互相抵觸，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

同時，“家族式”人員引入已長期存在，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部存在著一小部分排外的因素，老員工排斥新員工，有關(guān)系有背景的員工排斥沒有關(guān)系和背景的新人，以至于在外流傳著一種說法，進(jìn)入電網(wǎng)企業(yè)這樣的大型國企，沒有相對的背景和關(guān)系，根本無法得到快速的晉升。當(dāng)然，這樣的情況只是小部分，但也表現(xiàn)出了這種問題，“家族式”的內(nèi)部環(huán)境，不僅不利于企業(yè)員工間的競爭，挫傷了某些員工的奮斗感和積極性，也在一定程度上阻礙了企業(yè)對真正的人才的吸引力。endprint

2 電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理問題的對策

2.1 對人力資源施行戰(zhàn)略規(guī)劃管理

作為大型國有企業(yè)即使在國內(nèi)擁有絕對的壟斷地位，但同樣也將面臨著國際上的激烈競爭，對人力資源的管理要脫離陳舊思想，片面通過招納新人來解決人力資源問題。要通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)開展人力資源管理，盤點現(xiàn)有人力資源情況，對企業(yè)的人力資源需求情況進(jìn)行合理預(yù)測，制定具體的人力資源戰(zhàn)略實施規(guī)劃，監(jiān)控與評估企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況。將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度來實施，對于電網(wǎng)企業(yè)的中高層管理人員可能還需要有一段認(rèn)同過程，主要因為一是中高層管理人員多數(shù)由計劃時期和快速擴(kuò)張時期走過來的，難以認(rèn)識到人力資源競爭力在企業(yè)發(fā)展中的作用；二是電網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)有條件對于一般人才的吸引力還比較大。作為電網(wǎng)企業(yè)的頂層管理人員一般對于這個問題有比較前瞻性的認(rèn)識，所以在實際應(yīng)用中制定戰(zhàn)略規(guī)劃并不是難題，難題是如何將戰(zhàn)略落地。

2.2 用績效考核打破“平均主義”

電網(wǎng)企業(yè)的的“平均主義”對能力出色的員工的積極性，不利于人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理方法的普及，電網(wǎng)企業(yè)也基本都有績效考核機(jī)制，然而實際上績效考核并沒有完全打破“平均主義”而很大一部分原因就是在實行過程中走了樣。要打破績效考核結(jié)果的平均化的主要方法有：一是以部門為單位完全KPI導(dǎo)向，即對部門只關(guān)注業(yè)績指標(biāo)完成，不考慮內(nèi)部如何績效管理和溝通；二是適度強(qiáng)行推動績效結(jié)果的正態(tài)分布，并通過改變員工認(rèn)識，讓大家逐步接受這一理念；三是注重績效考核的雙向溝通，每個部門內(nèi)部開好圓桌會議；四是拉大績效等級之間的薪酬距離，刺激員工重視績效結(jié)果，并向高績效發(fā)展。

2.3 建立以能力為導(dǎo)向的薪酬制度

員工眾多代表著電網(wǎng)企業(yè)的人力資源成本是很高的，而結(jié)構(gòu)性冗員的普遍存在又進(jìn)一步加劇了這一情況。目前多數(shù)國有企業(yè)都實行工資總額制，冗員的存在和工資的相對平均就侵蝕了其他員工的利益，并且在精神上成為團(tuán)隊“毒瘤”，其他人員在抵制無效的情況下也會加入到冗員行列。要解決冗員問題帶來的成本，就要建立以能力為導(dǎo)向的薪酬制度，強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)力和自學(xué)能力，對“慵懶散”的冗員直接觸動其生存危機(jī)，逼迫其加入到整個團(tuán)隊的前進(jìn)隊伍中。建立以能力為導(dǎo)向的薪酬制度首先要建立系統(tǒng)完善的職位和能力等級體系，制定明確具體的能力指標(biāo)，同時根據(jù)綜合表現(xiàn)等側(cè)面指標(biāo)對現(xiàn)有員工進(jìn)行能力分級。在對員工分級后，以員工能力等級為基礎(chǔ)，以績效考核結(jié)果為參考，確定各等級員工的貢獻(xiàn)值，直接決定個人薪酬的多寡。

在政府普遍實行大部制和縮減層級的刺激下，國有企業(yè)也逐漸在精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層級。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在精簡機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對人力資源進(jìn)行合理有效調(diào)配，減少可有可無的部門，同時盡量縮減管理層級，提高企業(yè)的執(zhí)行力。

2.4 建立公平競爭的人才發(fā)展渠道

雖然目前電網(wǎng)企業(yè)的薪酬對一般人才仍具有吸引力，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和自身的局限，這種吸引力將會越來越弱，而且只靠薪酬將無法留住優(yōu)秀人才，而使企業(yè)成為培訓(xùn)基地。薪酬是員工為企業(yè)付出所獲得的報酬的一部分，即經(jīng)濟(jì)上的報酬，同時非經(jīng)濟(jì)性的報酬還有安全感、成就感和晉升發(fā)展機(jī)會，非經(jīng)濟(jì)報酬在大部分時間決定著經(jīng)濟(jì)報酬的重要性，而電網(wǎng)企業(yè)其相對閉塞的環(huán)境恰恰在員工個人成長、價值實現(xiàn)和晉升發(fā)展方面比較薄弱。物質(zhì)有限、精神無限，因此創(chuàng)造公平競爭的人才發(fā)展渠道，使員工在非經(jīng)濟(jì)報酬方面得到滿足既可以降低經(jīng)濟(jì)激勵的成本，也會使企業(yè)更具有吸引力。

建立公平公正的人才發(fā)展渠道要注意：一是對人才發(fā)展道路有明確清晰的規(guī)劃，在同一規(guī)劃內(nèi)容的人才發(fā)展基礎(chǔ)和要求是相同的，既可以互相激勵也可以互相監(jiān)督；二是晉升發(fā)展的條件應(yīng)該是公開透明的，員工可以清晰地認(rèn)識到自己的方向和目標(biāo)，到達(dá)目標(biāo)后可以提出明確的訴求；三是選拔考核手段要公正。要改變以往領(lǐng)導(dǎo)包辦的舊做法，而由員工自行公開競崗，通過競爭選取優(yōu)勝者，減少人為因素的影響。

3 結(jié)語

本文主要結(jié)合目前電網(wǎng)企業(yè)中仍存在的人力資源管理問題進(jìn)行探討，針對問題給出概括的建議和方法。

電網(wǎng)企業(yè)作為掌握國家重要戰(zhàn)略資源和經(jīng)濟(jì)命脈的大型國有企業(yè)，應(yīng)該為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展做好榜樣，以先進(jìn)的管理理念和人力資源管理體制培養(yǎng)更多服務(wù)社會的人才，使企業(yè)可以造福人民、服務(wù)國家。

電力市場的深入改革以不可避免，民間資本的進(jìn)入將為國企帶來更加激烈的競爭，壟斷地位也將受到政策和民營企業(yè)的嚴(yán)重威脅，因此只有不斷提升自身的管理水平，將人這一主觀決定因素抓好，完善和提升人力資源機(jī)制，打造一個能吸引人才、留得住人才、尊重人才的企業(yè)環(huán)境，才能夠讓電網(wǎng)企業(yè)有充分底蘊(yùn)面對日后的競爭。

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