財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理組織模式及相應(yīng)的保證機(jī)制

周晶晶

摘 要：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分， 企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜化是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的立足點(diǎn)。作為企業(yè)的動(dòng)態(tài)管理過程，要求以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理組織模式及與之相配套的保證機(jī)制，不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 組織模式 機(jī)制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）04（b）-0143-03

Abstract：Financial strategy management is an important part of enterprise strategy management， enterprise external environment complex is the financial strategy management based on. As a dynamic process of enterprise management requirements， guided by the market， the timely adjustment of the financial strategy management organization mode and guarantee mechanism matched， improve enterprise competitive advantage， to ensure the progress in the development of enterprises.

Key Words：Financial strategy management；Organization Mode；Mechanism

企業(yè)是各種資源運(yùn)動(dòng)的動(dòng)態(tài)體系，而財(cái)務(wù)管理是在一定的模式下，以價(jià)值形式對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行的宏觀管理。這樣，價(jià)值的循環(huán)就表現(xiàn)為貨幣或非貨幣資源之間增值性的循環(huán)。為了更好的實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)價(jià)值，財(cái)務(wù)管理需與發(fā)展戰(zhàn)略相配合，提升到企業(yè)全部資源的高度，從而使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體發(fā)展上適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值化進(jìn)程。

1 環(huán)境的復(fù)雜性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性

企業(yè)被復(fù)雜環(huán)境所縈繞，資金競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)、信息競(jìng)爭(zhēng)以及運(yùn)作機(jī)制創(chuàng)新等任何一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的延續(xù)都是至關(guān)重要的，而且與企業(yè)價(jià)值有關(guān)的各種形式的異質(zhì)元素增加、元素之間差異增大以及元素的不確定性及其相互依賴性增強(qiáng)，都使得企業(yè)在整個(gè)生命周期中陷入更加復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。為了適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的變幻，企業(yè)在運(yùn)行過程中，不僅要處理好企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，提高企業(yè)有形與無形資源配置的效果和效率，還要解決投資者（股東和債權(quán)人）和管理人員之間的代理關(guān)系，使企業(yè)形成優(yōu)勢(shì)力和向心力，不斷適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的協(xié)同發(fā)展。

一個(gè)好的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)的。戰(zhàn)略是內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)果， 而環(huán)境的變動(dòng)是經(jīng)常性的，這就要求戰(zhàn)略以變制變，保持其延伸性，同時(shí)也對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境分析提出了更高的要求，不僅要熟知外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響，而且要把握好內(nèi)部環(huán)境的變化。例如，企業(yè)的發(fā)展總要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相匹配。在初創(chuàng)期，籌資應(yīng)處于第一位，應(yīng)恰當(dāng)解決投資與籌資的關(guān)系；在擴(kuò)張期，應(yīng)將如何擴(kuò)展市場(chǎng)作為企業(yè)發(fā)展的首要目標(biāo)；進(jìn)入成熟期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)傾向于對(duì)利潤(rùn)的獲取，同時(shí)也要注重產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)決策流，這就要求在保持并提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，必須適時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理組織模式

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化管理的大背景下，為了確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不僅要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身資源，還需將外部的客戶、供應(yīng)商、代理商、債權(quán)人甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)等資源緊密結(jié)合起來，及時(shí)準(zhǔn)確地反饋各方動(dòng)態(tài)信息，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性和效率。為了達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)需要重新考慮組織和管理模式，從企業(yè)自身及其所處外部環(huán)境的實(shí)際情況著手調(diào)整，做到“實(shí)效重于形式”，真正發(fā)揮組織的戰(zhàn)略管理功能。

對(duì)于組織與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，Chandler提出“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，即組織是促成企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的途徑，如何選擇最佳路徑就是組織設(shè)計(jì)。從這一方面來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立支持戰(zhàn)略變化的彈性組織，并保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.1 根據(jù)客戶的需求構(gòu)建組織

更好地支持組織的主要業(yè)務(wù)流程，這是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要的來源。組織結(jié)構(gòu)被視為企業(yè)協(xié)調(diào)各執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)方式，應(yīng)具有優(yōu)化企業(yè)資源價(jià)值管理過程的能力。由于客戶需求變化的經(jīng)常性和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)性，要求企業(yè)要以適用性為標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)越：當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否與組織當(dāng)前和未來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)相適應(yīng)，是否體現(xiàn)了企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。例如，設(shè)立“客戶經(jīng)理”這一職務(wù)，不僅加強(qiáng)了企業(yè)與大宗客戶之間的聯(lián)系，同時(shí)也理順?biāo)麄冎g潛在的沖突，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2.2 扁平化組織，加大管理寬度，減少管理層級(jí)

這是配合上面的流程而非功能進(jìn)行的，促使經(jīng)理層更多地與顧客和同級(jí)管理人員之間進(jìn)行水平溝通，以期發(fā)現(xiàn)并解決影響整個(gè)企業(yè)流程的跨部門問題，而非僅僅糾纏于那些無謂的“小集團(tuán)利益”。這里，中層管理人員在“倒金字塔”組織中的作用要繼續(xù)加強(qiáng)，因?yàn)樗麄兪怯袡C(jī)整合企業(yè)的最佳著力點(diǎn)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體實(shí)施，以及將戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。我們所要做的就是通過企業(yè)流程再造，減少非增值功能的消耗，增加增值作業(yè)的投資。

2.3 完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)建設(shè)

過去的許多年里，信息革命極大地促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革，成為帶動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)前，信息的價(jià)值被提升到以往任何社會(huì)都無法比擬的高度，信息的及時(shí)傳遞與共享在一定程度上甚至決定了企業(yè)未來的命運(yùn)。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的把握，影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用各級(jí)人員之間反映信息的系統(tǒng)化，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)在更廣闊的視野中、在更高的層次上把握機(jī)會(huì)“權(quán)變”始終。網(wǎng)絡(luò)與信息化的發(fā)展以及現(xiàn)代通訊技術(shù)的進(jìn)步，為這一過程提供了平臺(tái)，使得企業(yè)能夠建立市場(chǎng)即時(shí)調(diào)查分析系統(tǒng)、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、重大偏差預(yù)警系統(tǒng)、及時(shí)反饋信息系統(tǒng)以及其它新的系統(tǒng)并將之結(jié)成一體，連接財(cái)務(wù)決策、評(píng)價(jià)、激勵(lì)以及監(jiān)督等機(jī)制，信息、服務(wù)與財(cái)務(wù)管理全過程一體化，綜合模擬各種情況，采取最佳行動(dòng)，創(chuàng)新長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。endprint

2.4 在公司治理的背景下，規(guī)范企業(yè)不同利益團(tuán)體的責(zé)權(quán)利關(guān)系

盡可能消除他們之間存在的矛盾，進(jìn)而提升企業(yè)整體效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，并最終形成制度性安排。這種制度性安排是針對(duì)責(zé)權(quán)利關(guān)系的，能夠使企業(yè)組織整合迅速完成并發(fā)揮作用。為了適應(yīng)這一要求，財(cái)務(wù)管理從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高度，合理配置風(fēng)險(xiǎn)、收益與權(quán)利，明晰組織和有關(guān)團(tuán)體與員工，如對(duì)股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和員工的權(quán)利和責(zé)任的詳盡規(guī)定描述，以此作為日常經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)繩和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并引入企業(yè)外部的利益團(tuán)體，如債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商與代理商等到企業(yè)戰(zhàn)略體系中，在注重財(cái)務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和優(yōu)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置的同時(shí)，使財(cái)務(wù)管理外延，兼顧上下游，并貫穿于企業(yè)整個(gè)壽命周期。

3 與組織管理相匹配的保證機(jī)制

好的組織還需要有一整套切實(shí)可行并與之相匹配的機(jī)制支撐，如決策機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制以及預(yù)警機(jī)制等，這一系列機(jī)制與上面所提出的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)是內(nèi)在統(tǒng)一的，具體內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)。

3.1 共同治理的決策機(jī)制

成功的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體，要求企業(yè)所有人員都能參與到?jīng)Q策的過程中來，從激勵(lì)的角度來說，是為了更好地發(fā)揮人力資源對(duì)企業(yè)增值的作用；從治理的角度講，是對(duì)所有利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的一種加強(qiáng)，尤其表現(xiàn)在合理分配決策權(quán)限上。把部分決策權(quán)放在中下層管理人員手中，便于迅速根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境做出反映，同時(shí)高層管理人員也將利用信息系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度考慮和應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面?；ヂ?lián)網(wǎng)是體現(xiàn)這一優(yōu)越性的最佳案例。當(dāng)然，企業(yè)外部各利益相關(guān)團(tuán)體也是產(chǎn)生價(jià)值增值的貢獻(xiàn)者，同時(shí)應(yīng)享有自己的決策權(quán)，公司治理的很大一部分就是解決這一問題的。

我們認(rèn)為，不僅要使不同團(tuán)體的權(quán)利明確劃分，還應(yīng)當(dāng)將這些權(quán)利的行使放到統(tǒng)一的平臺(tái)，利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，綜合各種不同的決策考慮，確定最佳決策。例如，對(duì)于開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略，我們將決策范圍提升到整個(gè)企業(yè)的高度，如圖1所示。

“巨人集團(tuán)”曾經(jīng)將“巨人大廈”的資金來源主要定格于新產(chǎn)品的成功，結(jié)果就由于新產(chǎn)品未能如期上市，資金沉淀于大廈“樓花”，導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最終走向敗局。另外，在風(fēng)險(xiǎn)較高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，如果能夠在爭(zhēng)取投資的同時(shí)，請(qǐng)相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)查、分析人員以及投資機(jī)構(gòu)參與到可行性分析以及前景預(yù)測(cè)中來，成功投資的機(jī)會(huì)將會(huì)巨增。但是，決策目標(biāo)要與企業(yè)整體目標(biāo)一致，在目標(biāo)體系中共同考慮企業(yè)整體付出的代價(jià)和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及總體收益等。

3.2 寓以管理的評(píng)價(jià)機(jī)制

可以想象，如果公司有數(shù)以千計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，而它們之間又沒有什么內(nèi)在的聯(lián)系，管理人員將陷入無法捕捉著力點(diǎn)的混沌和混亂。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)從單個(gè)部門看可能合情合理，但從企業(yè)整體角度看，戰(zhàn)略卻可能不聚焦，甚至存在偏差，如鼓勵(lì)創(chuàng)新卻不允許失敗，提倡團(tuán)隊(duì)合作又實(shí)施銷售競(jìng)爭(zhēng)等，導(dǎo)致各個(gè)部門的工作方向與整體戰(zhàn)略導(dǎo)向南轅北轍。這就涉及到績(jī)效評(píng)價(jià)管理。它是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，最終目標(biāo)在于形成一種機(jī)制，真正起到激勵(lì)的作用。它需要建立使企業(yè)遠(yuǎn)景與目標(biāo)相一致的體系與流程，企業(yè)員工、管理層以及其他相關(guān)團(tuán)體達(dá)成努力的共識(shí)。該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)所有方面，包括人力資本、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程以及顧客滿意度、市場(chǎng)占有率等，以動(dòng)態(tài)和精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，處理影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度和財(cái)務(wù)效率與效果等的關(guān)鍵點(diǎn)。

這里可以采用三維一體的模式，考慮縱向、橫向和戰(zhàn)略三個(gè)維度構(gòu)成的企業(yè)綜合體系：核心是企業(yè)戰(zhàn)略，是所有績(jī)效評(píng)價(jià)管理的出發(fā)點(diǎn)，橫向是在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系分解的基礎(chǔ)上為部門評(píng)價(jià)提供指標(biāo)支撐，縱向則是戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，是對(duì)員工的評(píng)價(jià)。這樣，除了績(jī)效評(píng)價(jià)自身之外，還要確定各個(gè)相關(guān)指標(biāo)之間的因果關(guān)系及前后一致性，使得企業(yè)總體收益達(dá)到最佳。在這一過程中，橫向部門之間的協(xié)調(diào)是考慮的首要方面，要避免為了各自的利益而忽視企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等問題；縱向分解目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人，在具有可操作性的同時(shí)，保持個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)的內(nèi)在一致。

仍然以上面所述的創(chuàng)新戰(zhàn)略為例，如圖2、圖3所示。

值得注意的是，企業(yè)評(píng)價(jià)體系隨內(nèi)外部條件的不斷變化，會(huì)出現(xiàn)主客觀的偏差，這就要求內(nèi)外部評(píng)價(jià)指標(biāo)聯(lián)系起來考慮，適應(yīng)管理的現(xiàn)實(shí)。

3.3 柔性選擇的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有效地聯(lián)系企業(yè)整體業(yè)績(jī)與不同利益團(tuán)體以及員工的貢獻(xiàn)，以完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與績(jī)效管理機(jī)制為基礎(chǔ)，將制度化的激勵(lì)手段和方式有機(jī)組合，動(dòng)態(tài)性地依存于戰(zhàn)略?？梢哉f，激勵(lì)機(jī)制在一定程度上促進(jìn)了決策效果的提高。

激勵(lì)的柔性選擇需要正確把握需求的個(gè)性化、多樣化和動(dòng)態(tài)化，選擇相應(yīng)的激勵(lì)手段并實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整和平衡。還看上面的例子，企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新卻不許失敗，而創(chuàng)新成果的超額利潤(rùn)歸股東，這樣，風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，管理人員甘愿放棄從長(zhǎng)期觀點(diǎn)來看對(duì)企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。這對(duì)企業(yè)來講，無疑是潛在的損失。現(xiàn)在引入激勵(lì)機(jī)制，由于管理人員承擔(dān)著重大的決策風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任，可以享有與其貢獻(xiàn)相稱的剩余索取權(quán)，如簽定股票期權(quán)計(jì)劃或者超額收益提成等，這樣，使得管理人員有動(dòng)力為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增值而不懈努力。同時(shí)，投資者甚至應(yīng)當(dāng)允許管理人員在高風(fēng)險(xiǎn)投資上遭受來自客觀影響可能帶來的失敗，發(fā)揮薪酬計(jì)劃的激勵(lì)作用。在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)全體員工可基于上面提到的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，采用各種激勵(lì)手段結(jié)合的方式進(jìn)行。

3.4 行之有效的監(jiān)督機(jī)制

對(duì)于監(jiān)督機(jī)制，至少有兩個(gè)層次：一是對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督，二是對(duì)管理人員以及全體員工的監(jiān)督。在我國(guó)“二元制”的公司治理模式下，監(jiān)事會(huì)專司監(jiān)督，不存在監(jiān)督機(jī)構(gòu)缺位的問題，只是監(jiān)督機(jī)制不完善而已。引進(jìn)獨(dú)立董事制度，從而彌補(bǔ)現(xiàn)有監(jiān)督機(jī)制的缺陷。實(shí)際運(yùn)作過程中，監(jiān)事會(huì)一般不參與董事會(huì)決策過程，只事后對(duì)董事、經(jīng)理的行為予以監(jiān)督，具有經(jīng)常性、外部性的特點(diǎn)；獨(dú)立董事則參與企業(yè)重大決策過程，但是卻不會(huì)經(jīng)常性事無巨細(xì)地監(jiān)督，具有事前、內(nèi)部性的特點(diǎn)。由此可見，二者在制度設(shè)計(jì)上的差異與互補(bǔ)，將會(huì)比較好地解決董事會(huì)監(jiān)督的問題。endprint

同時(shí)，董事會(huì)下設(shè)的提名委員會(huì)可以根據(jù)新產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)的實(shí)際情況及企業(yè)前景提出對(duì)管理人員的任免，薪酬委員會(huì)酌情制訂其報(bào)酬計(jì)劃，包括年薪、股票期權(quán)、送股等，這些同時(shí)在更高程度上發(fā)揮了激勵(lì)機(jī)制的作用。審計(jì)委員會(huì)與審計(jì)部的監(jiān)督職能更是滲透到企業(yè)管理的方方面面。內(nèi)部審計(jì)不再僅局限于財(cái)務(wù)監(jiān)督的范圍，向管理審計(jì)重心發(fā)展，在管理過程中實(shí)現(xiàn)事中以至事前監(jiān)督。相對(duì)的，內(nèi)部審計(jì)人員不再限于財(cái)務(wù)人員，應(yīng)吸收工程師、信息分析師、稅務(wù)師以及律師等，以提高內(nèi)審人員參與管理的有效性。另外，開展戰(zhàn)略審計(jì)更是能夠由審計(jì)委員會(huì)通過綜合的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的分析與考證，確定問題，改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理效果。

3.5 預(yù)警預(yù)控的預(yù)警機(jī)制

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，風(fēng)險(xiǎn)貫穿始終，因此有必要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，在揭示風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供適用于各種環(huán)境變化的管理體系。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制需要有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)以及模擬與控制系統(tǒng)支持，這些系統(tǒng)間相互關(guān)聯(lián)，且有賴于信息系統(tǒng)的暢通。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，需要建立一套評(píng)價(jià)函數(shù)，評(píng)價(jià)函數(shù)應(yīng)單個(gè)與綜合指標(biāo)相結(jié)合，按平衡記分卡的原則，建立單變和多變模型，從而有助于在綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵因素，例如試銷的新產(chǎn)品少有人問津，這就暗示了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)或銷售風(fēng)險(xiǎn)的存在，新產(chǎn)品可能在設(shè)計(jì)或其他方面出現(xiàn)偏差，可能生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不利，也可能是銷售的宣傳力度不夠，沒有與經(jīng)銷商很好地達(dá)成一致等，或者是消費(fèi)者“口味”發(fā)生變化綜合所致，這就需要繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行分析；這些因素在評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一定性以及定量的測(cè)度，如生產(chǎn)部的研發(fā)支出比率、產(chǎn)品領(lǐng)先性與資源配置效果，生產(chǎn)部的質(zhì)量控制與產(chǎn)銷的配合程度、銷售部的毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，還有財(cái)務(wù)部對(duì)資金的規(guī)劃與運(yùn)用以及財(cái)務(wù)杠桿的利用等，然后按照一定的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，劃入不同的控制與糾正層次；模擬與控制系統(tǒng)在綜合權(quán)衡得失的各種模擬情形下，采取最佳的模式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行糾正與控制，并將其納入信息化的推理操作系統(tǒng)，分別對(duì)各層分類指標(biāo)系統(tǒng)按一定標(biāo)準(zhǔn)在模型化的過程中進(jìn)行適時(shí)檢測(cè)、基本檢測(cè)和跟蹤檢測(cè)。可見，在這一過程中，預(yù)警是導(dǎo)向，預(yù)控是目標(biāo)與歸宿。

預(yù)警機(jī)制的建立，使得企業(yè)能夠及時(shí)分析已有及潛在的危機(jī)，盡早采取措施消除隱患，確保企業(yè)戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)環(huán)境中更具生命力，如圖4。

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