淺議建設規(guī)范的法人治理結構在大型煤企中的運用

李群飛

摘 要：隨著企業(yè)股權結構的重大改變，規(guī)范和創(chuàng)新大型煤炭企業(yè)的法人治理結構成為煤炭企業(yè)面臨的重要問題。為了規(guī)范和創(chuàng)新法人治理結構，應建立符合股東權益的組織機構，明確董事會、監(jiān)事會以及經理層的權利和義務，分清各自的職責范圍，嚴格按照企業(yè)章程行事；應形成有效有序的委托代理關系，把產權制度的建立和健全作為整個現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和基礎來看待；應采取有效的人力資源整合策略，建立約束與激勵相結合的管理機制。

關鍵詞：大型煤企；法人治理結構；框架；思路

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）28-0013-02

黨的十八屆三中全會決定將“健全協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構”作為下一步國企改革的一個重要任務。本文試就大型煤炭企業(yè)建設規(guī)范的現(xiàn)代公司法人治理結構談談個人觀點。

一、規(guī)范的法人治理結構的基本框架

公司法人治理結構指的是，在政企分開、兩權分離的原則下，由股東會、董事會、高層經理人員、監(jiān)事會所組成的一個組織結構。這個組織結構要求通過職責科學分工，使公司權力、決策、監(jiān)督和執(zhí)行的四大機構之間相互獨立，權責分明，形成相互制衡的關系，達到對公司的控制和管理。

公司法人治理結構實際是一種權力相互制衡的制度安排。所謂制衡，就是指股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層這四大機構，你制約我，我制約你，沒有不受制約的權力。說到底是四大機構之間的分工與協(xié)調，對公司的有效控制和管理。

法人治理結構是公司制的核心。改制為公司制的企業(yè)，必須致力于建立形成各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。

完善的法人治理結構，基本框架大體包括以下幾個方面：

（一）機構的設置

股東會、董事會、監(jiān)事會、總經理都是公司的法定必設機構：（1）股東會是公司最高權力機構；（2）董事會是公司經營決策和業(yè)務執(zhí)行機構，公司法人的對外代表機構；（3）監(jiān)事會是公司經營活動的監(jiān)督機構；（4）經理是董事會聘任的公司日常經營管理的工作機構。

董事會設董事長、副董事長。董事長或總經理是公司法定代表人。董事長是股東會會議的主持人（召集人是董事會）、董事會會議召集人和主持人。

（二）權力的分配

股東會十二項職權；董事會十項職權；經理八項職權；監(jiān)事會五項職權。四大機構的制衡，主要就體現(xiàn)在這些權力分配的相互制約上。這種相互制約，也是所有權與經營權相分離的表現(xiàn)和保證?！豆痉ā焚x予的權力是法定權力，是其他任何組織、機構無權限制和剝奪的。

除了法定權力，公司章程還可以以法律為依據(jù)，授予董事會、監(jiān)事會和經理層權力，這稱為“意定權力”，就是可以授予，也可以不授予，但是從實際運作看，為避免出現(xiàn)運作障礙，又應當授予。

《公司法》有關權力分配的規(guī)定，比較粗，也不完全。如果完全按照《公司法》的規(guī)定去運作，肯定會遇到障礙和扯皮事。所以，企業(yè)要建立完善公司法人治理結構，不能完全照套公司法。但前提是不得違背這些原則性的規(guī)定，因為，這些關于權力分配的規(guī)定，是法人治理相互制衡框架能夠基本形成的保證。

（三）議決事程序

雖然公司法沒有明確表述，但是從法律條款中可以看出，公司法規(guī)定股東會、董事會和監(jiān)事會實行的是合議制，也就是股東會、董事會和監(jiān)事會是由股東、董事或者監(jiān)事們組成的集體，行使權力的方式和途徑是會議議決事，集體決策，投票表決，多數(shù)決定。股東和董事個人不能在沒有得到股東會或者董事會授權的情況下代表股東會或者董事會行事。此外，《公司法》對股東會、董事會、監(jiān)事會會議的參加人、方式、程序都有明確的規(guī)定，任何人無權隨意改變。這樣的嚴格規(guī)定，是為了防止個人獨攬大權，避免越權越位干預，保證決策的民主、科學。

法人治理組織機構間的相互關系。法人治理組織機構之間的相互關系，公司法沒有作明確規(guī)定，但是我們可以從三個方面進行比較分析：

1.從法律概念使用上分析。對于公司高層負責人，《公司法》使用的概念是“組織機構”，而不是“領導體制”。也沒有“董事會領導下的總經理負責制”一說。這說明四大機構之間的關系已不是傳統(tǒng)意義上的領導與被領導關系。一些改制為公司的企業(yè)仍開口閉口稱“領導班子”“一把手”，是不對的。

2.從議事方式和表決程序上分析。公司法規(guī)定，股東會決定事項是通過投票表決，按照出資比例行使表決權；董事會決定事項通過投票表決方式，每個董事都只有一票權，表決實行多數(shù)決定；監(jiān)事會也按照規(guī)定的表決方式和程序進行，一人一票，投票方式可以舉手表決，也可以投票表決；經理機構實行的是首長負責制，決定事項無須實行投票表決。總經理與副總經理的關系是領導與被領導關系，區(qū)別于其他組織機構成員之間的關系。

3.從職權劃分的規(guī)定上分析。公司法在職權的劃分上雖然比較粗，但基本上堅持了責權對應原則。尤其是人事權的劃分，更體現(xiàn)了管人、管事、管資產相統(tǒng)一：（1）股東會選舉和更換董事；（2）董事會會議以全體董事的過半數(shù)選舉產生董事長和副董事長；（3）董事會聘任或解聘公司經理；（4）董事會根據(jù)經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；（5）經理聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；（6）股東會選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，監(jiān)事會中的職工代表由公司職工民主選舉產生。從這些規(guī)定可以看出，法人治理組織機構四大機構的關系，是相互制衡的關系。

歸納起來，可對法人治理組織機構之間的關系這樣表述：股東會與董事會之間是信任委托與受托代理關系；董事會與經理是委托代理關系；監(jiān)事會與董事會、經理層的關系是監(jiān)督與被監(jiān)督關系。

“老三會”與“新三會”是什么關系？是工廠制條件下的領導體制與公司制條件下的組織機構并存并行的關系。這種關系尚在探索之中，又涉及政治體制，比較敏感，建議采用 “老三會融入新三會”的提法，具體方法就是 “雙向進入”，即老三會的成員，可以是新三會的成員，反之亦然。endprint

“老三會”與“新三會”的關系中，董事會與黨委的關系是經營決策與保證監(jiān)督的關系，經理層與黨委的關系是行政管理與保證監(jiān)督的關系。

義務與責任。大體上講，按照股東權益至上的設計，義務分為忠實義務和注意義務。

按照權責對應的要求，責任也分為三種，即歸入責任、職務行為違法責任、決議違法責任。

應該說，公司法規(guī)定的法人治理結構框架，就是建設規(guī)范的法人治理結構的基本遵循。

二、大型煤企法人治理結構中存在的突出問題

這些年來，大型煤炭企業(yè)在公司制改革的實踐中也暴露出法人治理結構的一些問題，影響了公司治理效率。這些問題主要集中在兩個方面。

國資委的角色定位模糊，阻礙了企業(yè)法人治理結構的規(guī)范與不斷完善。國資委名稱為“國有資產監(jiān)督管理委員會”，這必致定位不準。地方政府習慣性地偏好行政干預，直接干預國資委，讓國資委無法履行出資人權利；對“監(jiān)管”內涵界定不清，難以把資產監(jiān)管（或財產監(jiān)管）與公共監(jiān)管之間的本質區(qū)別分清，以致混淆資產監(jiān)管與公共監(jiān)管，結果原本應該是“老板”的國資委，變成了“婆婆”，“管人、管事、管資產”，用公共管理方式、行政方法直接干預企業(yè)，使企業(yè)法人治理結構出現(xiàn)突出缺陷，無法規(guī)范運行。

一些地方的國資委對大型煤炭企業(yè)的監(jiān)管習慣直接的行政干預。比如，本來屬于大型煤炭企業(yè)董事會行使的人事權，國資委直接取代了，使董事會不擁有制約經理層的人事權；煤炭生產應該由企業(yè)根據(jù)自身產能和市場來決定，可國資委卻每年向企業(yè)直接下達煤炭產量指標，并將指標與年薪考核掛鉤，結果導致產量脫離市場需求，使煤礦在與電廠的價格博弈中處于劣勢，并違反自然規(guī)律生產，導致采掘部署長期失調，瓦斯抽放難以達標，嚴重威脅礦井安全。

國資委對企業(yè)管頭管腳管手，管得過多，導致的另一個結果是本應該承擔的資產監(jiān)管職責履行反而松懈，所監(jiān)管的大型煤企投資不講投資收益，所投資項目基本沒有回報，國有資產大量流失，企業(yè)負債率普遍高，企業(yè)規(guī)模急驟增長，但效益卻持續(xù)下降。

董事會與經理班子職責權限不清，致使公司管理體制不如廠長負責制。大型煤炭企業(yè)改制為公司后，法人治理各機構職責權限不清主要反映在三個方面：一是流行“董事會領導下的總經理負責制”的提法，總經理成為董事長的下級，董事長越過董事會攬權，成為公司至高無上的“一把手”，凌駕于黨委和經理層之上，什么事都管；二是董事會多由黨政領導聯(lián)席會代替，票決制變成董事長個人說了算，公司大小事都要請求董事長，由董事長來最后拍板，總經理無法正常行使職責；三是在一些體現(xiàn)權利的權限上，比如人事權、分配權、獎懲權、機構設置權上，董事會、經理層、黨委都爭，卻都對權利行使導致的失誤不承擔責任。

許多高層管理者私下表示：現(xiàn)在的公司管理體制，還不如過去的廠長經理負責制。這些現(xiàn)象存在，之所以沒出引起大的矛盾和問題，靠的是高層管理者的個人素質和修養(yǎng)，而不是制度。

大型煤炭企業(yè)改制為公司后，通過一段時間的運行，已經暴露出一些問題，現(xiàn)在，是到了從制度上根本解決問題的時候了。

三、大型煤炭企業(yè)完善公司法人治理結構的思路

如何從根本上完善和規(guī)范法人治理結構？首先必須有一個標準。否則，既無法在建立規(guī)范的法人治理結構上有一個好的依循，也無法評價法人治理結構完善不完善、規(guī)范不規(guī)范。

那么，完善和規(guī)范法人治理結構的標準是啥？我覺得就是四句話：“產權明晰、政企分開、權責分明、管理科學”。這四句話可具體化為完善和規(guī)范法人治理結構的四個條件：（1）與市場化取向改革的進程相適應，步子相一致；（2）能夠保證公司所有者對公司經營運行者進行有效的調控和監(jiān)管；（3）保證公司經營者具有獨立的生產經營自主權；（4）能夠運用激勵和控制等機制、手段有效地協(xié)調企業(yè)所有者、經營者、公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。

這四條可以作為我們衡量法人治理結構建設成效的標準，作為我們公司制改造是否規(guī)范的標準，作為我們法人治理結構建設的努力方向。

大型煤炭企業(yè)，代表著煤炭行業(yè)未來發(fā)展的方向。大型煤炭企業(yè)建立規(guī)范的公司法人治理結構事關重大。期待十八屆三中全會之后，大型煤炭企業(yè)能夠抓住全國改革的推進，在建立與完善公司法人治理結構上有所突破。endprint