何為O2O？O2O何為？

劉旭明

O2O的概念源于美國(guó)，2008年11月全球團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon在美國(guó)初步成功。兩年后，他的模式進(jìn)入中國(guó)，開始了一場(chǎng)團(tuán)購(gòu)界的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，又過了大浪淘沙的4年，2014年雖然在線團(tuán)購(gòu)倒閉無(wú)數(shù)，但是B2C模式的電商迅速崛起，沖擊了部分傳統(tǒng)企業(yè)。電商大佬要向線下延伸，傳統(tǒng)企業(yè)尋找線上突破口的資本焦慮之下，O2O仿佛成了一座跨界之橋。

團(tuán)購(gòu)之死與之無(wú)關(guān)——O2O的本質(zhì)

有文章盤點(diǎn)O2O的失敗案例時(shí)，舉了“團(tuán)購(gòu)”、“在線短租”、“在線訂餐”、“位置購(gòu)物”4個(gè)案例，并給出了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站兩成的存活率這樣的翔實(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)際并不足道。為何？

原因有二：1.美團(tuán)、糯米、大眾點(diǎn)評(píng)等已經(jīng)占據(jù)了團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)90%以上的份額，并且2014年1月全國(guó)團(tuán)購(gòu)規(guī)模增長(zhǎng)了68.9%，這證明團(tuán)購(gòu)的模式是成功的，只不過成功的是少數(shù)企業(yè)；2.人騎馬或者開車的時(shí)候，跌落懸崖受傷或者死亡了，要追究馬或者車的責(zé)任么？不會(huì)的，因?yàn)椴徽撌邱R還是車，都只是工具、是手段；同理，O2O是一種商業(yè)工具、一種商業(yè)手段，而不是目的，它是中性的。

倒閉的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特價(jià)產(chǎn)品，每個(gè)會(huì)員限拍一次，通過銷售量來沖抵折扣，進(jìn)而賺取提成，是很單純的團(tuán)購(gòu)。但是這種模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，恰逢互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)高峰期，模式的復(fù)制又很簡(jiǎn)單，就像當(dāng)年的餐飲業(yè)DM雜志一樣，剎那間風(fēng)起云涌，直接陷入了激烈競(jìng)爭(zhēng)中，很快就陷入了資源戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的好處就是培養(yǎng)了大量的團(tuán)購(gòu)人群，并且淘汰了線下能力弱的線上企業(yè)。2.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)格局下的財(cái)力血拼，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站很多，陷入價(jià)格戰(zhàn)之后，線下商家很快就會(huì)偷工減料，導(dǎo)致消費(fèi)者滿意度下降，同時(shí)無(wú)法培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度，特別是餐飲行業(yè)很多中餐是沒有標(biāo)準(zhǔn)化而言的，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站融資出現(xiàn)問題，賠不起之后，就出現(xiàn)卷款逃離的問題，目前團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的幾家知名網(wǎng)站都是有著深厚的財(cái)團(tuán)背景的。3.線上線下的博弈，對(duì)于很多區(qū)域性線下企業(yè)而言，線上團(tuán)購(gòu)是解決其空檔期的短期伙伴，而不是長(zhǎng)久的閨蜜，以重慶、成都的很多知名川菜連鎖店為例，筆者曾經(jīng)好奇地問，為何做區(qū)域連鎖，不做全國(guó)連鎖？答曰：本地的生意還做不完呢。線下企業(yè)能否拿出優(yōu)質(zhì)的資源來合作，取決于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的實(shí)力，實(shí)力就是知名度高，影響力大，導(dǎo)流作用明顯，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一窩蜂地興起時(shí)，紛紛尋找線下企業(yè)，線下企業(yè)談判余地非常大，但是如今團(tuán)購(gòu)呈現(xiàn)寡頭態(tài)勢(shì)，餐飲同行在做團(tuán)購(gòu)，自己也要做，博弈雙方的市場(chǎng)地位隨著競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了變化。

傳統(tǒng)商業(yè)的核心是4P或者4C的話，那么O2O在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也還算不上核心，而只是一種傳導(dǎo)工具。不論是淘寶、在線旅游的正向O2O還是萬(wàn)達(dá)、順豐嘿客的反向O2O，其本質(zhì)都是在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的關(guān)聯(lián)功能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的互動(dòng)，消費(fèi)者是否買賬，不在于你能夠O2O，而在于你能提供怎么樣的4P。

結(jié)構(gòu)功能，勝敗所在——如何O2O

線上市場(chǎng)和線下市場(chǎng)本來是沒有分別的，只是消費(fèi)的方式不同。同樣一個(gè)消費(fèi)者，他可能因?yàn)檎劭叟c款式在實(shí)體店的Outlets購(gòu)買一雙球鞋，也可能因?yàn)榻?jīng)常踢球而在網(wǎng)上商城購(gòu)買一雙球鞋。線上線下的消費(fèi)方式不同，但是其商業(yè)實(shí)質(zhì)是相同的。只不過為了概念的區(qū)分，將其劃分為字面意義相反的兩個(gè)概念。

我們來看一個(gè)成功的案例，美國(guó)的梅西百貨通過實(shí)行本土化戰(zhàn)略整合不同市場(chǎng)的商品組合，再通過全渠道零售戰(zhàn)略整合線上線下的服務(wù)，達(dá)到“顧客消費(fèi)過程的愉悅性最大化”的目的。具體的措施有店內(nèi)Wi-Fi、商品配送、網(wǎng)上商城、試衣APP、電子收據(jù)、快捷支付、特色化商品等手段，用其總裁的話說，這是梅西百貨從實(shí)體（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的進(jìn)化，正向全渠道（Omni-channel）零售階段過渡。可證，其一，O2O只是實(shí)現(xiàn)全渠道的手段；其二，O2O需要線上線下的充分整合，而非機(jī)械拼湊；其三，其營(yíng)銷核心仍然是消費(fèi)滿意。

如果以工具化的視角看，O2O是一種趨勢(shì)，筆者認(rèn)為，隨著網(wǎng)絡(luò)工具的簡(jiǎn)潔和便利化，最后所有的商品都可以O(shè)2O，因此實(shí)行O2O的企業(yè)并沒有典型的失敗案例。

筆者認(rèn)為，要成功地進(jìn)行O2O，借用社會(huì)學(xué)的概念，是線上線下從“機(jī)械團(tuán)結(jié)”向“有機(jī)團(tuán)結(jié)”轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的方式則是“結(jié)構(gòu)功能主義”。機(jī)械團(tuán)結(jié)是同而不和，有機(jī)團(tuán)結(jié)則是和而不同，結(jié)構(gòu)功能主義則是調(diào)整。

社會(huì)學(xué)的結(jié)構(gòu)功能主義模型是AGIL，適應(yīng)（Adaption）、目標(biāo)達(dá)成（Goal attainment）、整合（Integration）、潛在模式維持（Latency pattern maintenance）。

以梅西的O2O為例，為了獲取足夠的顧客以及顧客的忠誠(chéng)度，鑒于消費(fèi)者所處的大環(huán)境已經(jīng)網(wǎng)絡(luò)化，如果仍以傳統(tǒng)渠道進(jìn)行零售，那么將很難取得利潤(rùn)，梅西百貨首先是洞察了環(huán)境的變化，說明它的A（適應(yīng)）功能是運(yùn)作的；其次它的G（目標(biāo)達(dá)成）并非是將其線下資源網(wǎng)絡(luò)化，也不是將其線上資源實(shí)體化，而是將“顧客消費(fèi)過程的愉悅性最大化”作為全系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向；通過上文可知，梅西百貨通過Online部分的瀏覽、搜索、虛擬試用、預(yù)支付實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)流的功能，通過線下的特色商品、電子支付、庫(kù)存管理、電子收據(jù)實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)的功能；最后，其L（潛在模式）是作為商場(chǎng)存在的實(shí)體運(yùn)營(yíng)手段。

Online和Offline的功能是沒有嚴(yán)格區(qū)分的，要根據(jù)商家實(shí)際提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行調(diào)整，要提供靈活便捷的付費(fèi)方式；要明確Online主要是起到導(dǎo)流作用、宣傳作用還是付款作用；要保障Offline所提供的商品與服務(wù)品質(zhì)和數(shù)量；保障Offline產(chǎn)品體驗(yàn)的可靠性。最后，根據(jù)客流的流向不同，制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略這是非常重要的：攜程在線旅游、大眾點(diǎn)評(píng)等資源聚合型的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是線上流向線下的，此類O2O要首先注意多提供經(jīng)驗(yàn)的交流和社交的功能，以此提升所提供產(chǎn)品和服務(wù)的信度；而從目前嘿客和萬(wàn)達(dá)的動(dòng)作看，它們的O2O是線下流向線上的，關(guān)鍵在于所提供的線上產(chǎn)品、服務(wù)的多樣性和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

筆者很看好嘿客的模式，盡管目前它的業(yè)務(wù)并不清晰，經(jīng)營(yíng)不善，運(yùn)營(yíng)成本高，但是一旦它采取加盟或者提供標(biāo)準(zhǔn)化的樣板，整合順豐目前現(xiàn)有合作的貨站，那么嘿客會(huì)取代傳統(tǒng)的小賣鋪，首先實(shí)現(xiàn)對(duì)社區(qū)零售渠道的掌控。其次，嘿客以傳統(tǒng)零售作為成本支柱，順豐只需要研發(fā)一款A(yù)PP，聯(lián)通附近最近的嘿客店，就能實(shí)現(xiàn)快遞信息、大數(shù)據(jù)收集以及取代目前嘿客店內(nèi)平板購(gòu)物的繁瑣，而實(shí)現(xiàn)渠道閉環(huán)。最后也是最驚人的一個(gè)假想，如果嘿客的網(wǎng)點(diǎn)足夠密集，那就可以與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商合作建立若干熱點(diǎn)，其接入平臺(tái)的廣泛化，可以將全國(guó)的嘿客進(jìn)行互聯(lián)和物聯(lián)，那么嘿客將成為世界上最大的無(wú)邊界的，既是線上也是線下的中間商。

完美設(shè)想，逐步實(shí)施——O2O何為？

其實(shí)，不管是線上企業(yè)還是線下企業(yè)，在選擇以O(shè)2O作為手段進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，都會(huì)面臨如何根據(jù)自身量身定做一套O2O方案的難題。具體方法可以歸納為“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。

以提升企業(yè)贏利能力與營(yíng)業(yè)額為中心。為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值就是為自己創(chuàng)造更豐厚的利潤(rùn)——你的O2O是否能為你帶來更多的顧客，是否能增加你現(xiàn)有客戶的消費(fèi)頻率，是否能為你的顧客提供更滿意的購(gòu)物方式和體驗(yàn)。

模型完美一點(diǎn)，執(zhí)行智能一點(diǎn)。先站在行業(yè)和企業(yè)角度，塑造一個(gè)完美的O2O模型，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。首先要得到企業(yè)員工的認(rèn)可，才能得到顧客的認(rèn)可——盡量使用簡(jiǎn)單的、智能化的網(wǎng)絡(luò)工具才能盡快被認(rèn)可。

最后，筆者認(rèn)為O2O還算不上一種新的商業(yè)模式，它是B2C的一個(gè)變形，是一個(gè)中性的工具。企業(yè)不能將手段當(dāng)作目的，不要把滿足市場(chǎng)需求和滿足市場(chǎng)需求的手段混淆，否則就會(huì)出現(xiàn)不良癥狀。endprint