模式之爭：天貓VS萬達

沈紅兵+江映瑜

O2O模式，在基于電子商務由PC端向移動端轉移的時代變遷關頭，在眾多的入場者中，尤其線上和線下巨頭的參與，而變得異常的熱鬧和吸引眼球，時下正成為傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司、市井小販、創(chuàng)業(yè)者以及媒體等關注、討論、嘗試、參與的全民性活動。幾乎所有人都想在這場O2O盛宴中分一杯羹。

目前，O2O模式還僅是一個比較模糊的商業(yè)模式，尚未出現(xiàn)一個成功的企業(yè)，所有企業(yè)均在摸索。

模式一：線上轉向線下

這一模式以天貓最為典型。攜巨大的網(wǎng)上品牌影響力，以及去年“雙11”創(chuàng)造的350.19億元天量交易額，開始將觸角伸向線下，全面啟動O2O戰(zhàn)略，力圖通過線上交易撬動線下海量的社區(qū)店資源。天貓設計的商業(yè)模式是，線下社區(qū)加盟商向天貓支付1980元用于購買線上流量資源，天貓為線下加盟商提供導流，加盟商則可以為天貓網(wǎng)購人群提供自提服務。辦理加盟手續(xù)之后，線下店鋪會接入統(tǒng)一標識，如帶有“天貓自提點”或“天貓加盟店”字樣的燈箱。目前，這一模式已在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過20個城市，接近3000家便利店、社區(qū)物業(yè)落地。

由于實體網(wǎng)貨包裹占用了原本就寶貴而且價值不菲的店面經(jīng)營面積和人力資源，為補償其資源消耗，加盟店會尋求補償?shù)耐緩?。由?天內(nèi)加盟店不能向終端網(wǎng)購人群收取保管費，則它只能向快遞公司收取保管費。但天貓不會讓各個加盟店分別與各快遞公司談判，而以打包代理的方式與各快遞公司談判，然后再以一個階梯性價格打包賣給加盟店。攜加盟店自提資源，天貓在與快遞公司中的談判能力就會非常強。當然快遞公司并不會按照天貓制定的這個游戲來玩，他們會比較自建實體網(wǎng)貨終端自提點、送貨上門等方式與統(tǒng)一使用天貓自提點在經(jīng)濟上與政治上的利益權衡。天貓無力也不可能強制要求快遞公司必須將實體網(wǎng)貨投入它所構建的終端加盟社區(qū)店自提點。

由于到達社區(qū)店的人數(shù)受愿意將包裹投入到社區(qū)店的包裹數(shù)直接影響，有可能每天到達加盟店的包裹稀少，進店取包裹的也稀少，而且取包裹人的目的性非常明確，就是取包裹，而不是購物，因此很難或較少在社區(qū)店產(chǎn)生沖動性或關聯(lián)性購物，到店率將很難轉化為實際購物率，更談不上客單價。由于實物性網(wǎng)貨包裹占用了加盟店經(jīng)營面積，加盟店將不得不減少而不是增加店內(nèi)的商品SKU數(shù)，那么到店消費者的商品選擇面受到了壓縮，進而影響到消費者實際購買。

天貓給予線下社區(qū)加盟商的只是一個理論上的線上流量資源，而非實際的到店量、門店轉化率，并且占用社區(qū)加盟店的門店經(jīng)營資源，要求在線下店鋪顯著位置標識“天貓自提點”或“天貓加盟店”字樣的燈箱等標識，天貓不僅不支付保管和推廣費用，反而要社區(qū)加盟店支付1980元用于購買加盟資格，這樣的買賣估計沒有多少人愿意。總之，天貓O2O模式關鍵價值在于將線上流量導入線下，而實際效果正如上面分析的一樣，不能為社區(qū)門店帶來更多的經(jīng)濟收益，而是幫天貓做推廣、打廣告，并不能實現(xiàn)真正的雙贏。這樣的O2O路子并不會長。

實物商品社區(qū)店O2O的突破口在生產(chǎn)廠商與一級批發(fā)商和分散的社區(qū)店供應鏈的優(yōu)化與效率提升上，目前，已有軟件公司開發(fā)出將企業(yè)OA、ERP與CRM系統(tǒng)和LBS社區(qū)門店地理位置可視化的軟件，同時實現(xiàn)與淘寶平臺、京東平臺、自建商城、微店等線上線下渠道商品客戶自提與配送相結合，數(shù)據(jù)整合打通，生產(chǎn)與銷售鏈協(xié)同應用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務才是O2O的應有之路。

模式二：線下轉向線上

這一模式以萬達最為典型。自公司領頭人王健林提出將電子商務作為萬達面向互聯(lián)網(wǎng)時代轉型升級的戰(zhàn)略決策以來，電子商務被確定為四大支柱產(chǎn)業(yè)之后的又一大支柱產(chǎn)業(yè)。

急于在電子商務這個支柱產(chǎn)業(yè)有所建樹的萬達，除宣布投入50億元巨資外，還四處挖電商精英人才，并把目前已知的電商模式基本嘗試了一個遍。先是于2013年年初上線了以B2C模式為藍本的電商平臺萬匯網(wǎng)，但該平臺卻不支持線上實物的購買交易，在很大程度上只是作為萬達商超和百貨的線下導購平臺。由于萬達是一個商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，其對商超和百貨經(jīng)營并不熟悉，因而在商超和百貨領域，萬達的布局基本上宣告失敗。數(shù)據(jù)顯示萬達百貨的收入2013年只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。由此可見，萬匯網(wǎng)并未實現(xiàn)為商超和百貨導流進而提升經(jīng)營業(yè)績的任務。

由于定位于B2C萬匯網(wǎng)并不實際性的交易流程，其更像一個O2O模式，借勢于O2O的流行，萬達高調(diào)宣布將采用比B2C更先進的也更契合企業(yè)實際的O2O電商商業(yè)模式。與互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)意義上的電商不同，O2O以及基于O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調(diào)服務，對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，大型的O2O平臺落地的弊端在于線下端的服務能力，因為除了提供平臺解決B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯(lián)網(wǎng)一直鼓吹的社交化真正融入線下?；谌f達自身優(yōu)勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。

作為O2O電商商業(yè)模式的核心解決方案，企業(yè)領導人王健林提出最新推出的一卡通，即這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費和購房都能用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等。這看起來和任何一個商業(yè)集團的會員積分打折卡都毫無區(qū)別。

一卡通的本質(zhì)是對消費者客戶的身份識別（用于各級優(yōu)惠設置或積分返利）和支付，面對實體卡正向以智能手機、可穿戴設備等為代表的移動端商務與支付APP在商業(yè)上大規(guī)模成功應用，會員積分卡、公交卡、城市一卡通、醫(yī)院一卡通、校園一卡通等實體卡正逐步退出市場，特別是當掃碼支付、聲波支付、搖一搖支付，甚至更高大上的“空付”（KungFu）（是支付寶于2014年推出的一種全新支付方式。通過掃描授權，設置限額，可以賦予任何實物價值，用該實物來支付）。無論是攜帶的便捷性、支付的安全性還是效率性，新的客戶身份識別和支付技術都超過了一卡通。這或許說明一直經(jīng)營實體企業(yè)的王健林對真正的電商領域還真不夠熟悉。

真正的O2O應用領域在非實物的服務性商品的交易，而不是在實物性商品的交易，因為電商平臺的搜索與比價效率、SKU、基于機制的誠信保障、物流速度等已使網(wǎng)上購物具有線下實體購物不可比擬的優(yōu)勢，因此O2O重在非實物性服務性商品交易，而這正是作為擁有酒店、文化娛樂、餐飲等資源優(yōu)勢的萬達O2O的方向。正如今年8月，火車票預訂APP高鐵管家與藝龍旅行網(wǎng)宣布正式達成戰(zhàn)略合作：藝龍旅行網(wǎng)獲得高鐵管家酒店頻道運營權，承諾開放所有國內(nèi)簽約酒店庫存，并在價格優(yōu)惠力度上給予最大支持。近幾年國內(nèi)高鐵線路的快速擴張，使得移動火車票預訂成為在線旅游市場的又一戰(zhàn)略級流量入口。數(shù)據(jù)顯示，高鐵管家是目前國內(nèi)出票量最大的火車票APP，日支付訂單已超過10萬筆。用戶出行頻次高、有移動支付習慣，使高鐵管家具有不錯的流量價值。這一個行與住關聯(lián)性極強的消費，雙方合作肯定會實現(xiàn)互生共贏。

按照吃、住、行、玩、購這一消費者日常工作與生活行為動線關聯(lián)邏輯，萬達O2O應該進一步強化酒店、文化娛樂、餐飲等資源優(yōu)勢與外在網(wǎng)上資源的對接與整合，而不是在自身內(nèi)部資源整合上做文章。同時，在非實物服務型商品展示上，在萬達物業(yè)中運用最先進的互聯(lián)網(wǎng)攝像頭技術，實現(xiàn)消費者實時分享動態(tài)影像到好友移動終端或社交網(wǎng)站，其效果遠遠超過了過去以圖片、文字為展示方式的分享手段，并可同時實現(xiàn)管理者對服務現(xiàn)場的實時管控。

互聯(lián)網(wǎng)只是工具，只有對它充分認識并加以運用，才會給企業(yè)帶來實實在在的業(yè)績，而不僅僅是讓O2O成為一個口號或沒有多少實際價值的虛假標簽。endprint