實業(yè)玩轉(zhuǎn)O2O

周春燕

編者按：

目前，基于B2C的O2O已經(jīng)成為一個炙手可熱的概念，中國實體企業(yè)基本上都認(rèn)可了電商之路，并且已經(jīng)開始了集體性的實踐。盡管如此，實體企業(yè)對于電商的發(fā)展仍然困惑不已：一是電商的低價格對于實體渠道沖擊很大，線上線下的利益難以平衡；二是電商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，電商業(yè)務(wù)投資不斷增加，贏利越發(fā)困難；三是不少企業(yè)為規(guī)避線上線下產(chǎn)品價格的沖突而采用分品牌的方式，卻讓自己陷入新老品牌難以兼顧的尷尬境地。

O2O成為目前實體企業(yè)熱衷的概念，他們希望能夠?qū)⒕€下品牌的優(yōu)勢與線上互聯(lián)網(wǎng)的特性整合在一起，從而形成一個放大效應(yīng)，而并不是此消彼長的零和博弈。對于實體企業(yè)而言，他們內(nèi)心深處渴望的是將線下品牌在線上成功實現(xiàn)擴(kuò)張，從而最大化地實現(xiàn)品牌價值，眼下電商的價格戰(zhàn)或者單獨(dú)發(fā)展另一個獨(dú)立的電商品牌其實都并非實體企業(yè)所想要的……

實體企業(yè)要如何玩轉(zhuǎn)O2O，我們邀請上海至匯/戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問張戟先生，為我們詳細(xì)解答這一系列的難題：實體企業(yè)實施O2O的難點？O2O的內(nèi)涵與本質(zhì)？O2O商業(yè)模式的發(fā)展方向？實施O2O的關(guān)鍵點？

盡管O2O聽起來不錯，似乎可以從根本上解決實體企業(yè)的困惑，但其實O2O的實施對企業(yè)而言是一個極大的挑戰(zhàn)，也面臨著很多困難。

實體企業(yè)實施O2O的挑戰(zhàn)

思維模式定式的挑戰(zhàn)

思路決定出路，有什么樣的思維模式就有什么樣的行為模式！在我們看來，思維模式定式是實體企業(yè)實施O2O模式首先面臨的挑戰(zhàn)，在實體企業(yè)中存在著不同的經(jīng)營類型，而每一種類型都代表著一種思維模式。

品牌運(yùn)營型。這類企業(yè)側(cè)重于打造品牌，對品牌運(yùn)營具有深刻的理解，了解消費(fèi)者和市場，經(jīng)營眼光比較長遠(yuǎn)，愿意投入資源來培育品牌；這類企業(yè)通常已經(jīng)構(gòu)建了具有一定影響力的品牌，并且企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)較好，經(jīng)營實力也不錯，具有相對較為完善的組織體系和管理體系；這類企業(yè)要實施O2O模式具有較好的基礎(chǔ)，其思維模式都是以品牌為核心開展，而這也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。

生產(chǎn)制造型。這類企業(yè)側(cè)重于建立工廠制造產(chǎn)品，他們擅長的是增加產(chǎn)量、保障品質(zhì)、降低成本，重心朝向企業(yè)內(nèi)部而非外部市場；他們非常薄弱的就是缺乏對市場的了解，更缺乏對消費(fèi)者和品牌的認(rèn)知，因此其思維模式偏重于眼前利益，不愿意投入資源來打造品牌；目前有一批制造型企業(yè)也在利用自己的生產(chǎn)優(yōu)勢拓展電商業(yè)務(wù)，但是絕大部分都是將線上渠道當(dāng)作自己的產(chǎn)品展示間，表面上看起來是在運(yùn)作電商，實際上他們對于品牌、戰(zhàn)略、營銷、零售等都缺乏專業(yè)水準(zhǔn)。因此，這類企業(yè)實施O2O模式面臨的挑戰(zhàn)很大，即便少數(shù)企業(yè)能夠搶占電商的先發(fā)優(yōu)勢，但是由于缺乏完善的運(yùn)營體系，其必將難以實現(xiàn)從線上到線下的融合。

2011年前，家紡行業(yè)出現(xiàn)了一批產(chǎn)業(yè)集群帶制造企業(yè)推出的電商品牌，比如蘇娜、九洲鹿、尚弦月、賽依達(dá)等，他們更多是借著成本優(yōu)勢推出極低價格的產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者，這是因為他們的主要生意來源是線下的坐商批發(fā)生意，守著批發(fā)市場坐收漁利，對于他們而言本來就談不上什么品牌運(yùn)營，而開網(wǎng)店對他們來說相當(dāng)于另一種形式的坐商生意，他們手中的武器是低價而非完善的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。因此，一旦線下具有影響力的品牌發(fā)力線上市場，他們的網(wǎng)店生意即一落千丈，更不要說什么O2O了！

產(chǎn)品銷售型。這類企業(yè)側(cè)重于對產(chǎn)品的推銷，他們擅長把握市場中的流行趨勢，也擅長制造產(chǎn)品概念，可以抓住消費(fèi)者某個階段關(guān)注的熱點來引發(fā)產(chǎn)品銷售熱潮；但是他們并不擅長對于一個品牌的持久經(jīng)營，他們更看重的是銷售產(chǎn)品所帶來的短期利益，為了這個利益，他們甚至可以在短期內(nèi)將一個產(chǎn)品“賣死”，掙完錢就跑。然而，O2O模式要求的是系統(tǒng)而持久的經(jīng)營，要求的是對市場、對顧客和對品牌的培育，以產(chǎn)品銷售型企業(yè)的心態(tài)來看這恐怕是無法接受的。

渠道運(yùn)營型。這類企業(yè)側(cè)重于對某些渠道的打造和管控，他們擅長對渠道商的談判、合作與控制，通過構(gòu)建良好的渠道體系來銷售各種產(chǎn)品。這類企業(yè)的優(yōu)勢在于擁有良好的渠道平臺資源，他們懂得渠道的力量與意義，也非常貼近市場，能夠把握一定的消費(fèi)發(fā)展態(tài)勢。但是對于運(yùn)作O2O來講，這類企業(yè)的劣勢則在于對產(chǎn)品和品牌還缺乏深刻地認(rèn)知和系統(tǒng)的運(yùn)營，同時對于渠道也只能偏重于某幾類而無法是全部，對于缺乏經(jīng)驗和積累的渠道同樣也缺乏運(yùn)營能力，O2O要求企業(yè)具備綜合的品牌運(yùn)營能力，如果僅僅局限于某個方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

對于實體企業(yè)運(yùn)作O2O模式的第二大挑戰(zhàn)就在于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，這是非常容易被企業(yè)忽視的事情，但卻直接關(guān)系到O2O模式能否成功。

不同類型的企業(yè)同樣也都有著自己所擅長的商業(yè)模式，其與思維模式實際上是一脈相承的，比如有的企業(yè)擅長批發(fā)流通的商業(yè)模式，有的擅長品牌驅(qū)動的商業(yè)模式，有的擅長零售運(yùn)營的商業(yè)模式，有的則擅長供應(yīng)鏈整合的商業(yè)模式，還有的擅長平臺構(gòu)建的商業(yè)模式。

無論哪一種商業(yè)模式，其在運(yùn)作O2O模式的時候都需要進(jìn)行針對性的轉(zhuǎn)型，要根據(jù)O2O的特性來構(gòu)建相適合的商業(yè)模式，其中的關(guān)鍵在于，實體企業(yè)必須對O2O商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)劃，不能依靠自己原有商業(yè)模式的經(jīng)驗來照搬照套，而這對于實體企業(yè)而言往往是難度極大的事情。

高層戰(zhàn)略缺失的挑戰(zhàn)

雖然現(xiàn)在許多實體企業(yè)都將O2O掛在嘴上，但是從這些企業(yè)的實際行動來看，我們對未來并不看好，其原因在于這些企業(yè)普遍缺乏電商戰(zhàn)略，他們之所以發(fā)展電商，一方面是源于羨慕，尤其是看到天貓“雙11”活動中爆發(fā)出來的銷售量，另一方面則是源于恐慌，擔(dān)心由于趕不上這趟車而錯失了未來的機(jī)會。

有這種心理其實也是正常的，有問題的還是他們的做法，按理說都認(rèn)為電商是未來的一個方向了，那么企業(yè)就應(yīng)該對此進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，并調(diào)動一切資源來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。然而我們看到的則不然，許多企業(yè)只是組建一個部門來運(yùn)作，或者完全委托第三方的TP代運(yùn)營公司（TP即為淘拍檔，是淘寶正式簽約的第三方合作伙伴）來運(yùn)作，這就導(dǎo)致企業(yè)的電商業(yè)務(wù)處于零散運(yùn)作的狀態(tài)，由此帶來的成果自然也不佳。這種狀況其實就是企業(yè)短線思維的典型表現(xiàn)，他們不愿意從根本上來思考電商的戰(zhàn)略之道，他們只想做一夜暴富的事情，在他們眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是這些品牌背后的艱辛他們卻看不到。endprint

企業(yè)發(fā)展電商必須從戰(zhàn)略的高度上來構(gòu)建，一個部門無法擔(dān)起重任，外部的TP代運(yùn)營公司更是難以擔(dān)當(dāng)，因為其商業(yè)模式源于通過規(guī)?；姆?wù)來獲取銷量傭金，這就決定了其無法對企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。其一，這些TP公司服務(wù)的客戶眾多，其每個項目小組僅3—5人就要同時服務(wù)5家左右的客戶，根本沒有足夠的精力來服務(wù)每家企業(yè)；其二，這些TP公司服務(wù)的行業(yè)五花八門，他們無法為企業(yè)提供適合其行業(yè)的針對性方案，他們只能基于平臺給這些不同行業(yè)的企業(yè)提供基本服務(wù)；其三，這些TP公司是圍繞著短期銷量來轉(zhuǎn)，他們收取較低的固定費(fèi)用，主要是依靠從銷售額中收取5%—15%不等的傭金，因此他們最為擅長的就是幫助企業(yè)上各種各樣的團(tuán)購活動，如聚劃算、“雙11”等，賣得越多，他們掙得就越多，但至于企業(yè)能否贏利，品牌能否持續(xù)發(fā)展，這并非其考慮重點。由此，我們看到了在這些TP公司光鮮業(yè)績的背后是大量虧得血本無歸的企業(yè)，甚至賣得越多，虧得就越多，這就像炒股的都虧大發(fā)了，但是門口賣報紙和賣水的大爺大媽都掙了足夠的錢。

運(yùn)營體系匹配的挑戰(zhàn)

一套全新商業(yè)模式的構(gòu)建，絕不是靠著概念就能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)必須基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式來構(gòu)建一套相應(yīng)的運(yùn)營管理體系，否則O2O必將難以落地。

之所以說運(yùn)營體系對實體企業(yè)是個挑戰(zhàn)，原因在于中國目前的實體企業(yè)在運(yùn)營管理上普遍都還不成熟，大多靠著老板或高層的個人影響力來推動整個企業(yè)的運(yùn)營，而且整個組織的行為慣性和阻礙勢力都比較大，變革并非一件易事。而O2O模式要求企業(yè)必須按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來運(yùn)行，那么企業(yè)的整個組織和運(yùn)營體系也必須具有開放、靈活、快速、極致、迭代創(chuàng)新等特征，如此方能將O2O真正落到實處，這本來就與實體企業(yè)現(xiàn)有的體系存在著相當(dāng)大的矛盾，企業(yè)不陣痛是不現(xiàn)實的。

以蘇寧的O2O實踐為例，2012—2013年，蘇寧電器宣布實施互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，更名為蘇寧云商，提出以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，并將2014年定位為戰(zhàn)略執(zhí)行年。不過，蘇寧云商4月30日發(fā)布的一季報顯示其轉(zhuǎn)型之路并不輕松。2014年一季度蘇寧云商營收為228.69億元，同比下降15.93%；營業(yè)利潤為-5.9億元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面銷售收入同比下降13.40%，線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入則同比下降26.65%。對此，蘇寧云商董事長張近東表示蘇寧的轉(zhuǎn)型必須要將心態(tài)歸零，不能有“鴕鳥心態(tài)”，蘇寧將繼續(xù)大力推進(jìn)其O2O戰(zhàn)略的實施，只有這樣的決心和勇氣才能最終收獲成功。

運(yùn)營團(tuán)隊打造的挑戰(zhàn)

任何一個戰(zhàn)略變革的實施，都離不開足夠的人才支持，而這也是實體企業(yè)實施O2O的重大挑戰(zhàn)，在當(dāng)前的人才市場上普遍缺乏既懂互聯(lián)網(wǎng)又了解商業(yè)的復(fù)合型電商人才。同時還有一個文化融合的問題，電商人才大都是“80后”、“90后”，與實體企業(yè)傳統(tǒng)的文化往往不太兼容，這就需要企業(yè)為這些年輕人構(gòu)建好一個良好的企業(yè)氛圍。

小米董事長雷軍就坦言：一切唯“人”造。小米模式不僅僅是商業(yè)模式的成功、創(chuàng)新營銷方式的成功，更是人才爭奪戰(zhàn)的成功，在小米手機(jī)推出的前一年多時間里，雷軍的核心精力都放在招募優(yōu)秀人才上。

傳統(tǒng)的實體企業(yè)們，有這種遠(yuǎn)見卓識和決心嗎？

O2O其實是一個很大的綜合概念，其中包含著多種要素的集成，是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)必須對此進(jìn)行透徹的理解。

O2O的內(nèi)涵與本質(zhì)

要素融合

O2O首先要解決的是線上線下各要素融合的問題，不能融合就無法成為O2O。

產(chǎn)品流的融合。所謂產(chǎn)品流的融合，就是指企業(yè)要做到產(chǎn)品的概念、品種、包裝、形象、價格等都要一樣，但在規(guī)格上可以依據(jù)不同渠道的消費(fèi)特性加以區(qū)隔。在O2O模式中，線上線下的產(chǎn)品是能夠融合的，而不能是分離的，也即是一樣的，這就需要企業(yè)在規(guī)劃產(chǎn)品體系時，必須基于統(tǒng)一的品牌定位來規(guī)劃針對不同渠道銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，既有適合在商超渠道銷售的產(chǎn)品，也有適合在分銷渠道和電商渠道銷售的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在一開始就必須進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，而非碰到問題后再來想辦法。

資金流的融合。作為資金流的融合，主要是指消費(fèi)者的支付必須線上線下都應(yīng)該通行，既可以線下支付，比如通過第三方零售商或者專賣店，也可以線上支付，比如官方旗艦店或者網(wǎng)絡(luò)分銷商，作為O2O模式的一個核心就在于，企業(yè)必須實現(xiàn)網(wǎng)上支付，否則線上線下是無法真正打通的。

物流的融合。在O2O模式下，企業(yè)既可以通過第三方物流企業(yè)直接將產(chǎn)品配送到消費(fèi)者，同時還需要通過整合自己的線下渠道來實現(xiàn)產(chǎn)品的高效配送，比如擁有專賣店的企業(yè)可以通過遍布各地的專賣店來給網(wǎng)購的消費(fèi)者實現(xiàn)當(dāng)?shù)嘏渌停蛘哂上M(fèi)者到當(dāng)?shù)氐拈T店自行提貨，而沒有專賣店的企業(yè)則可以通過各地的零售商平臺來實現(xiàn)對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的配送，當(dāng)然這種方式操作難度較大，需要零售商自身向O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。

信息流的融合。O2O模式的另一個核心就在于大數(shù)據(jù)體系的構(gòu)建，而這必須依賴線上線下渠道信息流的融合，這需要企業(yè)構(gòu)建一個強(qiáng)大的IT支持體系。消費(fèi)者通過線上購物自然會留下相關(guān)信息，而消費(fèi)者在線下購物也可以留下相關(guān)信息——尤其是在專賣店中，那么這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該被整合到一起，線上線下數(shù)據(jù)的性質(zhì)還是有區(qū)別的，線上的消費(fèi)者數(shù)據(jù)更多的是購物行為的數(shù)據(jù)，比如購買量、購買品種、購買頻率、購買金額、購買周期等，而線下消費(fèi)者的數(shù)據(jù)可以通過互動來獲取更多購物心理的數(shù)據(jù)，比如購買原因、購買意愿、潛在需求等，這相對于網(wǎng)購的單方面點評而言更具有消費(fèi)洞察力。

商流的融合。商流包括服務(wù)和宣傳，這對于線上線下而言更需要融合，在當(dāng)今這個信息碎片化的時代，企業(yè)必須構(gòu)建多元化的推廣和服務(wù)體系，無論線上線下渠道都必須一致體現(xiàn)品牌核心價值；從宣傳引流的角度，線上線下都可以充分發(fā)揮各自渠道的作用，線上推廣具有爆發(fā)性、廣泛性和聯(lián)動性，而線下推廣則具有體驗性和互動性；而對于服務(wù)，無論是線上還是線下，客服在態(tài)度和速度上都需要重點強(qiáng)化，而線下渠道更可發(fā)揮良好的現(xiàn)場互動效應(yīng)。美邦在2013年隆重推出的O2O體驗店就是一個很好的O2O融合的例子，在同一個店內(nèi)就實現(xiàn)了以上“五流”的有機(jī)融合；另一個成功的案例則是小米，除了自有官網(wǎng)的預(yù)售之外，小米還積極拓展天貓渠道和京東渠道，同時也和三大運(yùn)營商進(jìn)行定制合作，這些動作都體現(xiàn)了O2O模式的精髓。endprint

雙向開放

O2O一定是雙向的，僅僅單向也無法成為O2O。

O2O模式的本質(zhì)是開放的，其不僅僅是從線下到線上，也需要從線上到線下，無論線上還是線下，電商的本質(zhì)是商業(yè)，是滿足顧客需求。O2O模式要實現(xiàn)的，就是品牌價值在線上和線下渠道之間進(jìn)行順暢地流轉(zhuǎn)，如果只能從線下到線上，或者只能從線上到線下，這個O2O都是不完整的。

以煙臺黃飛紅麻辣花生為例，其就是因為成功實現(xiàn)了從線上到線下的O2O，才迅速在兩三年中獲得了快速發(fā)展。黃飛紅的O2O模式實現(xiàn)的是線上和線下的不斷反哺聯(lián)動，其將電商渠道作為戰(zhàn)略新品的市場切入點，選擇淘寶網(wǎng)和1號店作為主打線上渠道，大力發(fā)展線上分銷，并充分給予分銷商利益保障，通過線上的爆款效應(yīng)風(fēng)靡一時；隨后，根據(jù)購買者多為辦公室白領(lǐng)的特性，黃飛紅針對性地在高端辦公樓附近做活動，以此逐步滲透線下渠道。線上和線下的配合，使黃飛紅花生在寫字樓周邊的超市銷售上升顯著。同時，家樂福和沃爾瑪?shù)慕?jīng)銷商也被黃飛紅在網(wǎng)上的火爆所吸引，借助于大賣場的主流效應(yīng)，引發(fā)了黃飛紅花生的第二次熱銷。隨著黃飛紅的名氣越來越大，名人微博中也出現(xiàn)了這個產(chǎn)品，于是又進(jìn)一步推升了電商平臺的銷售。通過實施O2O的商業(yè)模式，近兩年黃飛紅的電商渠道銷售額已經(jīng)從總銷量的40%下降到了20%，大賣場、便利店渠道的銷售額則上升到了50%，成為O2O模式成功的一個典范。

品牌融合

O2O重點解決的是同一品牌線上線下融合的問題，而不是不同品牌的問題。

O2O模式關(guān)注的核心是解決同一品牌的價值如何最大化的問題，如果面臨的是不同的品牌，那么就是每個品牌如何通過O2O來實現(xiàn)各自品牌價值最大化的問題。

對于目前不少企業(yè)專門針對線上渠道推出獨(dú)立品牌的做法，我們并不認(rèn)為這就是O2O，從本質(zhì)上講，其并不能解決品牌如何線上線下有機(jī)整合的問題，只是回避了這個問題。比如以純品牌在發(fā)展電商業(yè)務(wù)不成功之后，2013年1月關(guān)閉天貓旗艦店，并全線退出京東等電商平臺，同時推出一個全新的線上渠道專供品牌A21來發(fā)展電商業(yè)務(wù)，以純品牌只專注于實體渠道。對于這種情況，我們只能說以純這個企業(yè)在同時運(yùn)作線上和線下市場，但是對于以純這個品牌而言，并沒有實現(xiàn)O2O，當(dāng)然，這并非是說這種模式不行，而只是針對O2O模式而言。

羅萊之前推出過一個專門針對線上渠道的電商品牌LOVO，但是并沒有解決羅萊品牌的O2O問題，2013年，羅萊品牌決定采取線上線下同價來拉開O2O轉(zhuǎn)型的大幕，其理由在于羅萊品牌在線上和線下的消費(fèi)者有高達(dá)90%是重疊的，如果不同價只會導(dǎo)致左右手互搏，而采取同價則可以維護(hù)羅萊品牌的價值，并且避免對線下實體加盟商造成損失，因此羅萊品牌減少了在線上打折的力度，力求以同款同價、同質(zhì)同價來維持線上和線下羅萊品牌價值的平衡，這才是真正意義上的品牌O2O模式。

作為一個商業(yè)模式，O2O其實是一個生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，還包含了不同的子商業(yè)模式，比如對于線下渠道的運(yùn)營，企業(yè)往往采取的是通過渠道商進(jìn)行分銷的商業(yè)模式，而在線上，企業(yè)則需要采取建立自有品牌官方旗艦店進(jìn)行直銷的商業(yè)模式，這兩種商業(yè)模式之間有著本質(zhì)的不同。對于O2O模式而言，至少需要構(gòu)建一個能夠兼容實體渠道分銷和線上渠道直銷的商業(yè)模式，能夠?qū)⒉煌赖臉I(yè)務(wù)模式徹底打通，否則O2O模式內(nèi)部矛盾重重，必將導(dǎo)致O2O模式的失敗。

實體企業(yè)究竟應(yīng)采取何種O2O模式，關(guān)鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，企業(yè)必須考慮，哪種模式可以更低成本或者更高效地獲取顧客和服務(wù)顧客。

O2O商業(yè)模式發(fā)展方向

通過對于O2O模式本質(zhì)的理解，實體企業(yè)實施O2O模式存在著以下幾種發(fā)展方向：

1.線上做推廣（含展示，以下同），線下做訂單、支付和服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)的放大效應(yīng)來推動品牌的傳播，為線下實體渠道充分引流，再通過實體渠道的體驗性來實現(xiàn)銷售。目前優(yōu)衣庫在國內(nèi)市場的O2O采取的就是這種形式，其通過天貓、自主APP等方式為其線下服務(wù)，取得了不錯的效果，在如今實體渠道陷入困境之時，其線下店鋪反而逆勢擴(kuò)張，2014年新開店數(shù)量要增長30%。優(yōu)衣庫的O2O模式有三個特點：一是優(yōu)衣庫沒有減弱線下實體店的發(fā)展，反而將重心向其傾斜；二是優(yōu)衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，并積極推動線下實體店向線上的導(dǎo)流；三是優(yōu)衣庫的官網(wǎng)與APP全部導(dǎo)向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統(tǒng)，電商的工具性較強(qiáng)。

2.線下做推廣和服務(wù)，線上做訂單和支付，將線下實體渠道打造為體驗門店，然后在網(wǎng)上實現(xiàn)銷售。上海有家“優(yōu)直供生活超市”，公司為用戶提供優(yōu)質(zhì)、超值、直供模式的糧食和副食等商品，其在許多社區(qū)里開設(shè)專賣店，但是店鋪本身并不直接進(jìn)行銷售，而是側(cè)重于推廣和顧客服務(wù)，所有的訂單和支付都必須通過其官網(wǎng)，然后顧客再到其門店提貨或者由其直接送貨。

3.線上線下將推廣、訂單、支付、服務(wù)全部整合到一起同時開展，將便利性和體驗性最直接地進(jìn)行融合。美邦目前實施的O2O體驗旗艦店就是這種模式，其構(gòu)建的微平臺將邦購APP、邦購網(wǎng)、實體店及第三方合作伙伴之間實現(xiàn)互聯(lián)互通，消費(fèi)者均可以在這些平臺上完成選購商品、支付等購物流程，并進(jìn)行互動。如顧客在實體店試穿商品后，既可以在門店支付，也可以在網(wǎng)上支付，同時實體店也是顧客在網(wǎng)上下單后的提貨點。據(jù)美邦董事長周成建介紹，美邦O2O的重心是在后臺互聯(lián)網(wǎng)化，未來實體店會員、網(wǎng)站會員、微會員數(shù)據(jù)均將打通，實現(xiàn)客流、信息流、物流、資金流的有效融合。

4.線上線下同品牌同產(chǎn)品同價銷售（含訂單和支付，以下同），通過線上無邊界的特點來覆蓋實體渠道輻射不到的市場。羅萊、寶縵等家紡品牌目前采取的就是這種模式，在其線上線下消費(fèi)者基本重合的情況下，線上渠道的功能主要是利用其品牌效應(yīng)來輻射實體渠道暫時覆蓋不到的區(qū)域市場，從而對實體渠道形成最有效的補(bǔ)充而非蠶食。endprint

5.線上線下同品牌不同產(chǎn)品不同價銷售，通過將線上線下的產(chǎn)品規(guī)格分開，比如線下產(chǎn)品是小規(guī)格，線上產(chǎn)品是大規(guī)格，滿足消費(fèi)者的不同需求，從而減弱消費(fèi)者對價格的敏感性，由此避免價格沖突，這對于許多企業(yè)而言都是容易操作且對現(xiàn)有體系改變不大的做法，當(dāng)然這種模式還比較初級，畢竟O2O模式是一個完整的系統(tǒng)，并不是僅僅通過規(guī)格的區(qū)分就能夠充分體現(xiàn)。而且，從企業(yè)運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)性而言，也不能推出過多的產(chǎn)品規(guī)格，如果這些產(chǎn)品的銷售規(guī)模不大，企業(yè)無法從中獲取穩(wěn)定持續(xù)的利潤，那么這種模式也無法長久實施。不過，目前天貓也在大力推動C2B預(yù)售模式的實施，這就為企業(yè)在線上專供產(chǎn)品提供了良好的平臺，有利于將銷售規(guī)模做大。

6.線上線下同品牌同產(chǎn)品在不同階段不同價格銷售，通過對季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品錯季銷售，將線上店鋪變?yōu)閷嶓w渠道的折扣店，像鞋服、家紡等時尚性的產(chǎn)品較為適合采取這種模式，比如不少企業(yè)對線上渠道的定位就是“下水道”，將過季的產(chǎn)品以低價通過線上渠道進(jìn)行消化。不過這種模式也只是權(quán)宜之計，畢竟網(wǎng)上購物的消費(fèi)者也是主流消費(fèi)群體，他們真正的需求并非是單純?yōu)榱说蛢r而購買過季的產(chǎn)品，他們也渴望購買到當(dāng)季最新潮、最新款的產(chǎn)品，總是過時的產(chǎn)品，再便宜也不是其想要的，即便是開創(chuàng)了“閃購”模式的唯品會，現(xiàn)在也要求供貨商向其提供當(dāng)季的產(chǎn)品，同時還要滿足其低折扣的要求。

以上6種O2O的模式是眼下部分實體企業(yè)都在各自嘗試的模式，實體企業(yè)究竟應(yīng)采取何種O2O模式，關(guān)鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，這種平衡是有一個階段性的，短期內(nèi)要實現(xiàn)是不可能的，但如果能夠有3年左右的時間來摸索和積累，那么就可以判斷這套模式究竟是否能夠成立。

每家企業(yè)都有其基因和行為習(xí)慣，O2O模式對企業(yè)原有的思維和習(xí)慣都有差異，這就需要企業(yè)改變自己，而這恰恰是最難的事情。

實體企業(yè)實施O2O的關(guān)鍵

實體企業(yè)實施O2O模式必須系統(tǒng)化而不能零散化，也不能僅僅從技術(shù)層面來考慮，為此我們提出幾個關(guān)鍵點供企業(yè)參考：

1.精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。任何成功的商業(yè)模式，都離不開一個獨(dú)特而精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位，也即核心價值主張，O2O模式成功的關(guān)鍵也在于此，無論是線上還是線下，其運(yùn)營都必須符合企業(yè)對品牌戰(zhàn)略定位的規(guī)劃，這是企業(yè)做品牌而非做產(chǎn)品的本質(zhì)區(qū)別。我們不希望企業(yè)將O2O當(dāng)作一種“術(shù)”，O2O其實是一種“道”，是一套體系，不是局部的操作而是整體的改變。目前不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位都是缺乏或者模糊的，要實現(xiàn)精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位，關(guān)鍵就在于對于目標(biāo)顧客和核心需求的透徹把握，在顧客、需求及核心價值之間必須形成一致，選擇匹配的目標(biāo)群體進(jìn)行精準(zhǔn)定位。

2.合理的產(chǎn)品組合。當(dāng)前許多企業(yè)對于產(chǎn)品運(yùn)營大都是關(guān)注產(chǎn)品本身而非運(yùn)營，沒有充分考慮到產(chǎn)品的整體運(yùn)營過程和市場環(huán)境，所以常常造成產(chǎn)品零散化的問題。其中一個突出的表現(xiàn)就是產(chǎn)品與渠道之間缺乏復(fù)合，沒有考慮到不同渠道所代表的消費(fèi)特性，在結(jié)構(gòu)上沒有對產(chǎn)品進(jìn)行合理規(guī)劃，這就非常容易產(chǎn)生矛盾，其關(guān)鍵點還是對于目標(biāo)消費(fèi)群體和品牌定位的把握，產(chǎn)品組合必須基于品牌定位，不論出于何種渠道，都要匹配目標(biāo)群體的核心需求。O2O模式中對于產(chǎn)品組合的挑戰(zhàn)在于，產(chǎn)品的概念、品種、包裝和價格都必須一致，能夠有差異的只能在規(guī)格上，單位售價相差過大只會損害品牌價值。

3.將線上作為渠道。O2O模式要求企業(yè)將線上作為渠道而非一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，其目的在于延伸品牌的覆蓋面，和線下實體渠道形成有機(jī)互補(bǔ)，按照這個理解，線上渠道與線下的商場、超市、街鋪等渠道是平行的，由此，企業(yè)的品牌定位、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品組合、渠道規(guī)劃及運(yùn)營推廣都是針對線上線下市場綜合考慮，而非單獨(dú)針對線上網(wǎng)絡(luò)；這就意味著線上渠道只是作為一種跨區(qū)域、有合作條件的渠道，這在本質(zhì)上與線下連鎖運(yùn)營的KA零售商或商場零售商都一樣。

4.整合不同的渠道運(yùn)作模式。每個渠道都存在著其針對性的運(yùn)營模式，企業(yè)必須對此加以系統(tǒng)設(shè)計規(guī)劃，以線下實體渠道為例，商超渠道的運(yùn)作存在著企業(yè)直營模式、經(jīng)銷商直供模式和三方聯(lián)銷模式，分銷渠道則存在著批發(fā)流通模式、深度分銷模式和分銷聯(lián)合模式，而專賣渠道也有直營模式和加盟模式，對于線上渠道，也存在著企業(yè)官方旗艦店直銷和網(wǎng)絡(luò)分銷這兩種運(yùn)作模式，都具有不同的運(yùn)作特點及要求。每一種模式都有其特點，也都需要由企業(yè)構(gòu)建一套相匹配的運(yùn)營體系，線上線下渠道同樣如此，如此一來，企業(yè)要構(gòu)建O2O模式，也就必須將這幾種不同的渠道模式都梳理清楚，否則O2O模式將無法有效落地，僅僅只是線下渠道運(yùn)作好或是線上渠道運(yùn)作好，都不足以體現(xiàn)O2O的整合效應(yīng)。

5.構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫體系。O2O模式存在的精髓是互聯(lián)網(wǎng)，其核心就在于大數(shù)據(jù)的管理及應(yīng)用，而這需要企業(yè)將線上渠道和線下渠道的數(shù)據(jù)體系打通，一方面，線上渠道可以較方便地借助于電商平臺來實現(xiàn)對消費(fèi)者購物數(shù)據(jù)的分析，比如天貓?zhí)峁┑牧孔雍愕篮蛿?shù)據(jù)魔方等數(shù)據(jù)分析工具，另一方面則需要企業(yè)構(gòu)建線下渠道的消費(fèi)者購物數(shù)據(jù)分析，比如對于賣場或?qū)Ｙu店的數(shù)據(jù)收集和分析，以及對于消費(fèi)者購物態(tài)度的深入研究，這是一個難點，需要企業(yè)逐步加以解決。

6.構(gòu)建針對性的運(yùn)營管理體系。不同的業(yè)務(wù)體系需要構(gòu)建相應(yīng)的運(yùn)營管理體系，比如商超渠道、分銷渠道和專賣店渠道的運(yùn)營管理都是不同的，同理，線上渠道和線下渠道也是不同的。因此，企業(yè)需要從組織體系、流程體系、激勵體系、制度體系、文化體系和人員配置等多方面來構(gòu)建有針對性的運(yùn)營管理平臺，這樣才能確保整個O2O模式通過管理體系來落到實處，真正的挑戰(zhàn)也正是在這里！

每家企業(yè)都有其基因和行為習(xí)慣，O2O模式對企業(yè)原有的思維和習(xí)慣都有差異，這就需要企業(yè)改變自己，而這恰恰是最難的事情。光有決心、光喊口號是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果沒有體系的保障，企業(yè)實施O2O也只是一句空話。endprint