探索團隊內(nèi)外部過程之間關(guān)系研究的框架

□徐 莉 趙 濤

[1. 天津大學(xué) 天津 300072; 2. 天津工業(yè)大學(xué) 天津 300387]

探索團隊內(nèi)外部過程之間關(guān)系研究的框架

□徐 莉1,2趙 濤1

[1. 天津大學(xué) 天津 300072; 2. 天津工業(yè)大學(xué) 天津 300387]

為了適應(yīng)不斷激烈的競爭和迅速變化的環(huán)境，團隊不得不進行邊界管理，同時仍需要管理內(nèi)部進行的互動過程，因此提高團隊效能需要同時關(guān)注這兩種過程。從資源的角度看，團隊的內(nèi)、外部過程之間存在直接競爭關(guān)系，但面對共同的任務(wù)兩者之間又存在相互協(xié)調(diào)，相互促進的影響。因此，研究兩者之間的關(guān)系應(yīng)該建立在全面認識團隊進行的內(nèi)外部活動基礎(chǔ)之上。

團隊效能；團隊過程；邊界管理；行為整合；情境

一、團隊過程的研究進展

隨著團隊應(yīng)用到越來越多的組織中，它自身存在的問題表現(xiàn)出來，比如在協(xié)調(diào)、溝通等方面產(chǎn)生的沖突，這些問題直接影響團隊的產(chǎn)出，所以提高團隊有效性一直是團隊研究中最受關(guān)注的課題。近半個世紀團隊效能的研究取得很多成果，最有影響的是IPO模型，后來的很多模型是在這個模型基礎(chǔ)上進行的修正或補充。

在IPO模型中，團隊過程是核心部分，它是輸入要素轉(zhuǎn)化成果的橋梁。Cohen和Bailey認為團隊過程發(fā)生在團隊成員之間和團隊成員與外部成員之間的互動活動，例如溝通和沖突[1]。Marks等認為團隊成員之間的互動行為，主要是圍繞團隊任務(wù)，通過認知、口頭和實際活動將輸入因素轉(zhuǎn)化為輸出的行動，從而達到集體目標[2]。綜上，本文中的團隊過程指的是以團隊任務(wù)為核心，團隊成員之間以及團隊成員與外部成員之間的互動活動。

團隊過程對團隊自身產(chǎn)生的作用，有的是維護性的，有的與任務(wù)相關(guān)，前者包含建立、加強、管理團隊生存的活動，后者則是解決某些客觀問題，滿足團隊承諾的活動。對團隊過程的研究，早期主要集中在團隊維護性的活動上，關(guān)心的主要指標是溝通、凝聚力和沖突等內(nèi)容，這些活動通常發(fā)生在團隊內(nèi)部，由團隊成員的相互作用產(chǎn)生。研究者們認為在團隊內(nèi)構(gòu)建一種和諧氣氛，促進人際關(guān)系良好發(fā)展，將最終改善團隊有效性。早期盡管有部分研究考慮了團隊對于外部的依賴，比如說團隊目標來自于外部的需求，團隊效能受到組織情境和行業(yè)環(huán)境的影響，但多數(shù)研究仍一直將團隊看作一個封閉的系統(tǒng)，團隊組成、團隊過程、團隊成員的反應(yīng)這些研究，都是基于封閉系統(tǒng)進行的。

后來學(xué)者們從團隊任務(wù)角度討論團隊過程，由于團隊不是在真空中，自身無法擁有或產(chǎn)生完成任務(wù)所需要的全部資源[3]，所以無論執(zhí)行任務(wù)還是維護自身，團隊不得不和外部環(huán)境發(fā)生聯(lián)系[4]。團隊邊界管理以開放性的視角描述團隊與外部成員之間的關(guān)系，是一種強調(diào)團隊任務(wù)的活動，它被認為是可以預(yù)測團隊效能的指標[5]。

團隊邊界管理（Team Boundary Management）也被稱為團隊邊界跨域（Team Boundary Spanning），Ancona[6~7]定義它為：團隊與外部環(huán)境中的相關(guān)者建立的聯(lián)系并且對彼此之間的互動活動進行管理，以便能夠滿足團隊的需求。Marrone等認為，團隊邊界管理指的是團隊外部活動過程，反映了團隊與外部其他成員的互動，是有別于內(nèi)部過程，因為內(nèi)部過程主要是團隊成員之間的相互作用，協(xié)調(diào)工作，管理團隊沖突[8]。從這些定義中可以看出，邊界跨越是團隊過程組成的一部分，屬于團隊的外部活動，反映了團隊內(nèi)部成員與外部之間的互動。

Ancona和她的合作者從1985年～1990年間開展了一系列研究，關(guān)注的是新產(chǎn)品開發(fā)團隊在邊界跨越時采取什么樣的戰(zhàn)略，進行了哪些活動。Neergaard研究了創(chuàng)業(yè)團隊進行的外部活動，將其分類為六種活動，指出團隊中的每一個人在外部活動中的活躍程度是不同的[9]。Joshi基于社會識別理論和資源依賴理論提出了團隊間邊界管理的多層次框架，顯示了個體、團隊和組織三個層面對邊界跨越的綜合影響[10]。Drach-Zahavy 和 Somech將團隊的外部活動分為四類，基于交互作用理論和社會識別方法構(gòu)建出模型，認為團隊采取哪種外部活動取決于團隊之間所面臨的任務(wù)、目標是否存在互相依賴的關(guān)系，研究中首次探討了團隊外部過程可能會產(chǎn)生的負面影響[11]。

相比眾多集中于團隊內(nèi)部活動研究的大量文獻而言，對于外部活動的研究仍然顯得很少，研究主要集中于團隊外部活動對團隊效能的影響分析、外部活動種類、外部活動戰(zhàn)略等幾個方面。

二、團隊內(nèi)部過程和外部過程之間的關(guān)系研究

對于一個團隊而言，既然要同時從事內(nèi)部活動和外部活動，必然涉及在兩種活動之間分配團隊的資源（比如時間、精力、團隊成員的使用等），而這些資源本身又是有限的。Janis的研究發(fā)現(xiàn)，集中于內(nèi)部過程的團隊幾乎無暇展開外部活動[12]，Boyd等發(fā)現(xiàn)當高管團隊將主要精力用于公司內(nèi)部運營時，幾乎無法感知到外界環(huán)境的變化[13]。相反，當團隊熱衷于外部活動，如特別關(guān)注環(huán)境變化帶來的新消息時，對團隊效能依然可能產(chǎn)生負面影響。

Choi在理論上提出了團隊中進行內(nèi)外部活動效果模型，從團隊資源的角度來看待內(nèi)外部活動對團隊效能的影響[14]。當一個團隊完全關(guān)注外部的問題，所從事的基本都是外部活動，而這些活動是以犧牲內(nèi)部活動為代價的，反之，當一個團隊僅僅關(guān)注內(nèi)部議題，所從事的都是內(nèi)部活動。不管團隊偏重于內(nèi)部活動還是外部活動，團隊效能都沒有高于兩者平衡時產(chǎn)生的效能。這種假設(shè)與Ancona等[15]、Cohen等[16]得出的結(jié)論是一致的。他們認為，團隊能夠?qū)?nèi)外部活動進行平衡要好于偏重任何一個方面。

對于團隊內(nèi)、外部活動研究，從資源的角度認為團隊的內(nèi)外部活動是完全對立的，由于各自的目的不同，相互競爭團隊有限的資源，達成不同的結(jié)果。內(nèi)部活動通過發(fā)生在團隊成員之間的一系列互動，增強凝聚力，完成團隊任務(wù)。而外部活動通過與外界的互動，獲得團隊需要的信息等資源，它可以增加團隊的可識別性。但是，團隊進行的內(nèi)外部活動并非按照理論執(zhí)行功能，外部活動同樣可以增強凝聚力，而內(nèi)部活動也顯示出增強團隊可識別性的作用。

一些研究發(fā)現(xiàn)，團隊進行的內(nèi)、外部活動之間不是孤立的，而是存在相互影響的關(guān)系。Janis認為團隊的外部活動干擾了內(nèi)部的有效性。但一些研究者持有相反態(tài)度[17]。Gersick發(fā)現(xiàn)團隊在運行一段時間后通常在基本的想法和運作程序上發(fā)生了變化[18]。她認為團隊對于內(nèi)部和外部需求處理是依次進行的，最初只是簡單地應(yīng)對外部環(huán)境提供的信息，隨后會根據(jù)反饋和信息進一步行動。Ancona將團隊外部過程分為三類，將內(nèi)部過程也分為三類，發(fā)現(xiàn)外部活動和內(nèi)部活動之間存在非常復(fù)雜的關(guān)系：使節(jié)性活動越多，團隊內(nèi)部過程（團隊設(shè)定目標的能力，團隊發(fā)展計劃的能力和團隊安排工作順序的能力）越好；協(xié)調(diào)任務(wù)活動與團隊內(nèi)部過程沒有明顯的聯(lián)系；偵查活動則對團隊內(nèi)部過程產(chǎn)生負面影響。Ancona研究新產(chǎn)品團隊時，分別從內(nèi)部過程和外部溝通兩個方面進行討論[19]。她發(fā)現(xiàn)團隊組成對團隊效能的影響是通過團隊過程實現(xiàn)的，團隊異質(zhì)性對內(nèi)外部活動帶來影響不同，團隊過程對團隊效能的最終影響也是不同的。除非團隊的表現(xiàn)僅僅由團隊成員評價，否則效能的結(jié)果將依賴于內(nèi)部過程和外部過程共同作用結(jié)果。

團隊內(nèi)、外部過程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，但僅有這樣認識還是膚淺的，對提高團隊效能是不充分的。產(chǎn)生這樣問題主要的原因，一方面是因為對于團隊外部過程的研究比較晚，過程涉及到的諸多要素尚未展開豐富的研究；另一方面則因為團隊過程過于復(fù)雜，以往的研究未能全面考慮存在于團隊過程中的全部要素，這里既包括內(nèi)部過程也包括外部過程。

三、研究團隊內(nèi)部過程和外部過程之間關(guān)系的新思路

在研究團隊過程中，很多學(xué)者對其中某些重要的過程進行研究，如團隊溝通、團隊沖突、團隊信任、團隊協(xié)調(diào)、凝聚力等都是研究比較多的主題，但這種研究方法只關(guān)注一個或幾個過程，忽略了團隊效能受到各種過程的共同影響的結(jié)果。因此，僅僅關(guān)注某一個過程是不全面。想要清楚認識到團隊內(nèi)部過程和外部過程之間的關(guān)系，必須要全面考慮團隊互動活動中存在的過程。下面分別就內(nèi)、外部兩個過程進行討論。

內(nèi)部過程的研究有半個世紀之久，產(chǎn)生了很多成果。在研究高管團隊有效性時就曾出現(xiàn)過類似矛盾的問題。基于高層梯隊理論研究高管團隊時產(chǎn)生兩個重要分支，一個分支是從團隊的人口統(tǒng)計特征出發(fā)，研究它對組織績效產(chǎn)生的影響，包括全球戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、革新等方面。在這個分支中，學(xué)者們將組織績效的成果主要歸功于高管團隊的特征，而這些特征通常表現(xiàn)在團隊互動過程中。另一個分支則是在某些細分變量上研究團隊過程，例如溝通質(zhì)量、溝通頻率、社會整合等方面，探討這些過程對組織績效產(chǎn)生的影響。可是，第一個研究分支的基本假設(shè)是高管團隊成員的特點將會影響團隊互動的整個過程，而不是第二個研究分支中某個或某幾個過程。在這種情形下，Hambrick提出了行為整合（Behavioral Integration）概念[20]，作為一個“元概念”，它將團隊內(nèi)部過程作為一個整體，也就是由這個概念表示全部的團隊過程，它包含了與團隊成員社會和心理相關(guān)的維度——社會整合，而且還有與團隊任務(wù)和行動相關(guān)的維度——信息交換和共同決策。盡管當初提出時，這個概念用在高管團隊中，但隨后一些學(xué)者的實證顯示了在研發(fā)團隊、科研團隊中仍然可以有效地使用，因此可以考慮將“行為整合”的概念進一步擴展到一般團隊中。

相比內(nèi)部過程研究的豐富成果，外部過程的研究還在初級階段，完全從活動本身的角度探討外部過程是困難的。根據(jù)現(xiàn)有的研究結(jié)果，本文提出兩種方法衡量外部過程，為進一步研究團隊內(nèi)、外部過程之間的關(guān)系提供思路。

第一種方法：不少學(xué)者已經(jīng)將邊界跨越進行了分類，比如Ancona等的研究中，將外部活動分為三類，分別是使節(jié)性活動、協(xié)調(diào)性活動和偵察性活動。但這些研究中，只有Ancona同時考慮了團隊進行的內(nèi)部過程，但也僅僅考慮與任務(wù)相關(guān)的過程，沒有考慮內(nèi)部活動中的社會維度。因此，可以使用“行為整合”衡量內(nèi)部過程，進行兩者關(guān)系的研究，如圖1所示。行為整合量表比較成熟，Ancona提出的三類外部活動也有一些實證。這種方法的最大好處是有了諸如Ancona等前人提供的外部活動分類，但問題也因此產(chǎn)生，即這些分類活動本身尚未達成一致意見，是否能夠完全涵蓋團隊進行的外部活動也并不明確。

第二種方法：提出一個新的復(fù)合概念涵蓋全部外部活動，類似行為整合對于內(nèi)部活動的描述，通過測量兩個概念可以分析其相關(guān)關(guān)系。團隊層面的外部活動文獻雖然不多，但在組織層面，組織之間的網(wǎng)絡(luò)能力這個概念發(fā)展很快，有許多文獻可以借鑒，從概念界定和機理上可以為團隊層面的外部活動提供參考。網(wǎng)絡(luò)能力主要考慮的是開發(fā)、管理和應(yīng)用外部關(guān)系的能力，參考Ritter[21]、Moller等[22]等人的文獻，本文提出團隊外部活動主要涉及的管理能力包括：

圖1 團隊內(nèi)部過程和外部過程之間的關(guān)系1

1．開發(fā)外部關(guān)系的能力。團隊的外部聯(lián)系，主要是滿足團隊內(nèi)部基于任務(wù)對外部資源、信息的需求，但通過外部網(wǎng)絡(luò)獲得信息和知識并不總是一帆風(fēng)順，因為網(wǎng)絡(luò)具有較高的不透明性，越深層次的信息和知識就越需要和那些資源擁有者保持聯(lián)系，進行互動。

2．管理外部關(guān)系的能力。主要包括兩個方面的含義，一是團隊擁有的外部關(guān)系種類和數(shù)量是否合適，二是團隊是否能妥善管理建立起的外部聯(lián)系，處理好與每個外部相關(guān)者的關(guān)系。

3．應(yīng)用外部關(guān)系的能力。應(yīng)用能力強調(diào)的是團隊建立的外部聯(lián)系是否能夠被團隊有效的應(yīng)用，能否實現(xiàn)與外部伙伴的信息交換。這種能力體現(xiàn)了團隊進行外部活動最終的目的：一是為了應(yīng)用外部的資源和信息完成團隊任務(wù)，二是為了團隊以后的生存和發(fā)展。因為越多的信息能被其他團隊采用，團隊的作用越重要，團隊存在的價值越高，更有可能獲得較多的發(fā)展機會。

圖2 團隊內(nèi)部過程和外部過程之間的關(guān)系2

根據(jù)這三種能力構(gòu)建了圖2。這種思路的好處是關(guān)注團隊進行外部活動的能力，借鑒組織層面的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成果，在團隊層面分析網(wǎng)絡(luò)能力，但尚需進一步的驗證。

另外，團隊是嵌入在組織中的，其內(nèi)部過程和外部過程之間的關(guān)系還需要考慮團隊所在的情境，它們對團隊過程產(chǎn)生不同影響。Simsek等發(fā)現(xiàn)教育異質(zhì)性與行為整合之間具有顯著的負相關(guān)性，而Ancona的實證卻顯示教育異質(zhì)性促進了團隊與外部的聯(lián)系。下面從三個層次探討影響團隊過程的情境。

1．團隊組成

異質(zhì)性的研究常常使用較多的維度。表層多樣化是存在于團隊中明顯的、人口統(tǒng)計特征方面的差異[23]，主要包括年齡、性別、種族等維度，而深層次多樣化是由于個體的心理特征產(chǎn)生的差異，比如個性、價值和態(tài)度等。

表層異質(zhì)性的研究結(jié)果并沒有形成一致性結(jié)論。如對于年齡異質(zhì)性的研究，某些學(xué)者認為它對團隊效能沒有影響[24]，有些學(xué)者認為它有正向影響[25]，但很多學(xué)者都支持它所帶來的負面影響，他們認為年齡的異質(zhì)性可以引起凝聚力降低[26]，溝通頻率下降[27]。在深層異質(zhì)性方面，O'Reilly等[28]的研究顯示了新進入成員在價值上如果與老成員不一致時，表現(xiàn)出低滿意度、低的組織承諾，更有可能離職。Harrison發(fā)現(xiàn)，團隊中態(tài)度的一致性預(yù)示著團隊的高凝聚力。相對于團隊內(nèi)部活動的影響多是負面而言，異質(zhì)性對于團隊外部活動的影響是積極的，Ancona發(fā)現(xiàn)，教育和職能的異質(zhì)性正向影響著團隊與外部的聯(lián)系。

值得一提的是，深層次的異質(zhì)性對團隊產(chǎn)生的影響并不會像表面異質(zhì)性那些很快顯露出來。Watson等[29]提供了證據(jù)：最初，同質(zhì)性的團隊比異質(zhì)性團隊互動更多，績效更高。經(jīng)過一段時間，兩種性質(zhì)的團隊內(nèi)互動都在增加，但異質(zhì)性團隊表現(xiàn)得更為明顯。在研究結(jié)束時，異質(zhì)性的團隊在識別問題和提出解決方案方面比同質(zhì)性的團隊做得更好。

2．團隊情境

基于團隊需要達成的任務(wù)考慮，有兩個重要的影響因素：團隊任務(wù)和團隊領(lǐng)導(dǎo)。

團隊任務(wù)決定了團隊的兩個重要議題[30]，一個是它對團隊資源提出了最低要求，另外一個是它決定了團隊各種活動的優(yōu)先順序。如果團隊的任務(wù)復(fù)雜，則需要較多的溝通活動，若在團隊內(nèi)部無法完全解決，團隊的邊界跨越活動就會增加，而任務(wù)的依賴度較高也將使得團隊成員之間、與外部的互動更多。這樣，復(fù)雜的任務(wù)不僅需要較高的內(nèi)部整合，而且跨界活動也會增多。

團隊的任務(wù)是客觀的，但團隊成員對于任務(wù)的理解，不完全建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，特別是領(lǐng)導(dǎo)的行為，會影響他們對于團隊任務(wù)的理解[31]。有兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為（Leader Behavious）。第一種是垂直型領(lǐng)導(dǎo)，是通過任命或選定的方式確定領(lǐng)導(dǎo)人。第二種是共享型領(lǐng)導(dǎo)，它被定義為在一個團隊中同時、連續(xù)的、互動的過程，共享型領(lǐng)導(dǎo)既有可能是官方的，也有可能是非官方的[32]。

對共享型領(lǐng)導(dǎo)的研究常常與高績效團隊聯(lián)系在一起，當團隊成員相互之間愿意為完成團隊任務(wù)提供領(lǐng)導(dǎo)行為，實際上他們已經(jīng)有了更多的團隊承諾，愿意分享更多的信息，在團隊任務(wù)上投入更多的精力。同時，他們也接受團隊其他成員領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，團隊內(nèi)更容易形成信任、尊重的氣氛。Pearce的研究顯示，在知識密集型的團隊中，共享型領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)廣泛存在了，并且對于問題解決的質(zhì)量和團隊效能有更好的預(yù)測效果。Ensley等也發(fā)現(xiàn)在一個新的風(fēng)險公司內(nèi)，高管團隊的共享領(lǐng)導(dǎo)行為能夠很好地預(yù)測績效[33]。Day等研究的知識團隊內(nèi)，共享型領(lǐng)導(dǎo)極大地提高行為整合程度，促進知識的交換和流動[34]。

3．組織情境

組織中的情境因素將會通過影響團隊過程而影響團隊效能。行業(yè)中激烈的競爭常常使得組織面臨很大的不確定性，而這種不確定性直接影響到團隊，特別是組織進行戰(zhàn)略方向的改變或者組織再造，因為改革有可能引起某些產(chǎn)品或職能部門在資源分配中發(fā)生變化。在這樣的情況下，團隊最好的選擇是能夠表現(xiàn)出自己的產(chǎn)品或工作更符合組織新的戰(zhàn)略或管理模式，就有可能比其他團隊獲得更多的資源和支持。所以，當團隊特別依賴環(huán)境、依賴資源時，團隊就會展開更多的外部活動，以便獲得更多的必要資源[35]。另外，組織的開放性氣氛有助于促進團隊開展內(nèi)部活動[36]，團隊成員之間可能產(chǎn)生更多的互動。同時，這種氣氛更有利于信息交換，團隊就可能開展內(nèi)外部的信息交流，從而更能清楚地意識到自己的任務(wù)，促進團隊效能。特別是當組織存在較多不確定性，而且資源稀缺時，團隊的外部活動還有助于獲得更多的支持和幫助[37]。

綜上，結(jié)合團隊組成、團隊情境和組織情境對團隊過程產(chǎn)生的影響，構(gòu)建了一個研究團隊內(nèi)外部關(guān)系的框架，如圖3所示。

圖3 研究團隊內(nèi)外部關(guān)系的框架

四、小結(jié)

本文按照團隊進行活動的對象將團隊過程分為內(nèi)部過程和外部過程。關(guān)于團隊內(nèi)外部兩種活動之間的關(guān)系，文獻中顯示有些活動之間是正影響，有些是負影響，有的完全不相關(guān)，說明內(nèi)部過程和外部過程并不是簡單地相互影響，同時，兩者之間的關(guān)系又受到所在團隊和組織情境的影響，如圖3所示。由于團隊資源的有限性，這兩種活動之間要進行資源分配，研究兩者之間的關(guān)系將有助于更好地理解它們對團隊效能的影響。

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編輯 何 婧

Theoretic Framework for the Relationship between Internal Process and External Process of Team

XU Li1,2ZHAO Tao1
(1.Tianjin University Tianjin 300072 China) (2.Tianjin Polytechnic University Tianjin 300387 China)

Teams have to increase the boundary management dramatically in response to competitive challenges and organizational needs, and at the same time, they still pay attention to internal process. It’s better using an open system perspective to improve team effectiveness. Although both of them compete for limited resources within a team, internal and external process may maintain synergistic and promotion relationship. It is important to build a meta-construct concept for external process as well as behavioural integration for internal process when exploring the relationship between them.

team effectiveness; team process; team boundary management; behavioral integration; context

C931.2

A

1008-8105(2014)02-0050-06

2013 ? 01 ?11

國家社科基金項目“社會角色認同與創(chuàng)業(yè)管理典型案例分析”（10BGL042）.

徐莉（1972 ? ）女，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部企業(yè)管理博士研究生，天津工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院講師；趙濤（1962 ? ）男，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部教授，博士生導(dǎo)師.