蒂森克虜伯的朝陽

楊與肖

從鋼鐵投資失敗陰影中逐漸恢復(fù)的蒂森克虜伯正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期，汽車業(yè)務(wù)的地位被提升至史上最高

無論成敗，海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）都將成為歐洲工業(yè)史上的傳奇人物。當(dāng)然，目前來看，一切都在朝著好的方向發(fā)展。

時間可以追述到4年前。彼時，被喻為“德國重工業(yè)象征”的蒂森克虜伯集團（ThyssenKrupp）正籠罩在美洲鋼廠投資失敗，、虧損150億美元的一片陰霾中。

為此，集團監(jiān)事會主席哈德·克羅默（Gerhard Cromme）遞交了辭職信，并向董事會推薦了自己的繼任者：西門子工業(yè)事業(yè)部CEO海里?！ず招粮?。

2010年10月，赫辛根前往蒂森克虜伯報到，克羅默親自幫他熟悉業(yè)務(wù)，三個月后，前者成為蒂森克虜伯歷史上首位非鋼鐵背景的董事會主席。

接下來的情節(jié)與眾多金融危機時拯救者的故事類似，行業(yè)外領(lǐng)導(dǎo)人更容易看清企業(yè)弊病所在，更容易下定決心砍掉累贅。

在赫辛根的倡議下，董事會設(shè)定了一份工作事項輕重緩急的時間表。其中，排在前列的是在一年半之內(nèi)剝離集團四分之一左右的業(yè)務(wù)，并調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

很快，蒂森克虜伯賣掉了美洲兩家鋼廠、歐洲的造船廠和部分不銹鋼制造公司，與此同時將工廠技術(shù)和船舶系統(tǒng)業(yè)務(wù)合并成立工業(yè)解決方案業(yè)務(wù)單元。至此，加上機械零部件、電梯技術(shù)、材料服務(wù)和鋼鐵歐洲，它最終“瘦身”到5個業(yè)務(wù)單元。

調(diào)整起到了效果。今年第一季度，蒂森克虜伯的息稅前利潤幾乎是去年的兩倍，兩年來首次獲得凈利潤，鋼鐵業(yè)務(wù)收入占比也降到了集團歷史上最低點——30%。

赫辛根認(rèn)為，他對蒂森克虜伯作出的最重要決定便是“進行戰(zhàn)略的調(diào)整、轉(zhuǎn)型，把蒂森克虜伯轉(zhuǎn)型成為一個多元化的工業(yè)和技術(shù)集團。”。某種意義上，轉(zhuǎn)型對一家擁有200年歷史的集團而言比裁撤部門更加困難。一番審視后，汽車業(yè)務(wù)被擺在了前列。

赫辛根選擇未來下注的標(biāo)準(zhǔn)由有三條：是否有發(fā)展的空間，能否可持續(xù)發(fā)展；能否能夠取得最好的業(yè)績；能否在將來的時間里能夠捍衛(wèi)戰(zhàn)略定位。他認(rèn)為，自己旗下的汽車業(yè)務(wù)完全滿足上述標(biāo)準(zhǔn)。于是，別人口中的“夕陽”產(chǎn)業(yè)反而成為了蒂森克虜伯的“朝陽”。

戰(zhàn)略確定后便是戰(zhàn)術(shù)的實施。這個過程中，蒂森克虜伯集團正在實施的InCar項目扮演了技術(shù)層面突破口的角色。

InCar開始于2008年，最初是在蒂森克虜伯范圍內(nèi)開展的一項研究項目，以整合其在汽車領(lǐng)域的創(chuàng)新成果為目的，參與范圍包括集團從事汽車材料開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、零部件制造，以及裝配線、模具和原型研究的多個子公司。

整合意味著需要打通蒂森克虜伯“帝國”下不同業(yè)務(wù)單元，但長期以來各自為政的局面讓配合顯得不那么容易。赫辛根上任后以強勁的領(lǐng)導(dǎo)力對該項目予以支持和推進，并增加投資，使其成為蒂森克虜伯有史以來規(guī)模最大的汽車工程創(chuàng)新研發(fā)項目。

至2012財年完結(jié)，InCar項目在車身、底盤和動力總成方面提供了超過30余套全新的解決方案，涉及車輛輕量化、降低成本和功能性三項目標(biāo)。蒂森克虜伯在它的德國杜伊斯堡工廠打造了一輛白車身，隨后被運往世界各地，作為工程師向客戶講解解決方案的道具。

或許在有些業(yè)內(nèi)人士看來在業(yè)內(nèi)人士看來，InCar似乎有些業(yè)余，有點類似通訊行業(yè)為手機用戶開出的選擇菜單，但其綜合性解決提供方案方式還是吸引了不少客戶。

此外，InCar的另一個優(yōu)勢在于，它只提供夠快速應(yīng)用于實際生產(chǎn)的方案，這也是很多汽車制造商愿意與蒂森克虜伯合作的原因。

以斯柯達(dá)新明銳為例，按照蒂森克虜伯的方法，與上一代車型相比，曲軸減重20%、發(fā)動機減重22千克，碳排放量減少10%。

截至2012年，InCar項目已經(jīng)為蒂森克虜伯爭取與不同車廠簽訂了100多個聯(lián)合開發(fā)項目，以及眾多原型車和生產(chǎn)訂單。目前，汽車業(yè)銷售占集團銷售總額的25%，年銷售額達(dá)到100億歐元。

去年，蒂森克虜伯提出InCarplus概念，計劃再推出40余個單項解決方案，于今年9月公布成果。

與技術(shù)升級同步的是市場的拓展，中國自然而成為了新的樂土。蒂森克虜伯機械零部件技術(shù)業(yè)務(wù)單元管理委員會主席卡斯騰·克勞斯（Dr. Karsten Kroos）表示，過去三年蒂森克虜伯為中國的資本投入達(dá)到4億歐元，其中3億元都是和汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)。

這是一種自上而下的重視。蒂森克虜伯董事會中，赫辛根親自負(fù)責(zé)中國市場，因此他到這里的頻次比其他人都多。僅僅今年7月，他便兩次來到中國，一次是隨總理默克爾訪華，另一次則是參加7月3日，位于上海浦東的蒂森克虜伯普利斯坦汽車零部件（上海）有限公司開業(yè)典禮。

這是蒂森克虜伯在中國投產(chǎn)的第三家轉(zhuǎn)向系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)工廠，是它在華唯一一家涵蓋減震和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)全產(chǎn)業(yè)鏈的工廠，也是唯一一家獨資公司。另外兩家分別是2000年成立的上海蒂森克虜伯匯眾汽車零部件有限公司和蒂森克虜伯富奧汽車轉(zhuǎn)向柱（長春）有限公司。

蒂森克虜伯普利斯坦新工廠選擇獨資方式的主要原因是蒂森克虜伯在這里成立了與中國汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心，同時它還將履行地區(qū)總部職能，也就是管理蒂森克虜伯在中國的整個轉(zhuǎn)向系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

減震器和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)是汽車底盤中最重要的組成部分，蒂森克虜伯的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)主要為中高端乘用車提供配套，在上一個財年中，中國地區(qū)的銷售占比分別為全球的1%和16%。一汽、上汽、吉利、長城已經(jīng)是它的客戶，但它希望得到更多。

研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)有包括20名外國人在內(nèi)的70名工程師駐扎其中，他們的主要工作是為中國市場開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，“歐洲很多基礎(chǔ)研發(fā)和應(yīng)用研發(fā)工作轉(zhuǎn)移到這里”，蒂森克虜伯普利斯坦CEO陳偉告訴《汽車商業(yè)評論》。

除此之外，蒂森克虜伯普利斯坦還將擔(dān)負(fù)起一項職能是建立全球性的采購組織。此前，蒂森克虜伯在中國的采購工作由集團業(yè)務(wù)部門完成，日后，這家位于浦東的公司成為全球采購平臺的組成部分。顯然，報價更為低廉的中國下游供應(yīng)商需要更熟悉本地人士才能挖掘。

根據(jù)計劃，2013年～2015年，蒂森克虜伯將削減23.6億歐元的成本，到今年6月，完成了個11億歐元。蒂森克虜伯普利斯坦也許也許會為剩下的12.6億歐元發(fā)揮作用。

雖然野心勃勃，但蒂森克虜伯仍要面對不小的挑戰(zhàn)。當(dāng)下最為殘酷的一個現(xiàn)實是全球最大鋼鐵公司安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）在湖南的工廠已于今年夏天開始運營，它勢必與蒂森克虜、鞍鋼的合資公司在汽車業(yè)鋼板供應(yīng)層面展開競爭。

要知道，正是安賽樂米塔爾在2006年戰(zhàn)勝迪蒂森克虜伯，收購了加拿大多法斯科公司。這導(dǎo)致后者2007年決定在美洲大規(guī)模自建鋼廠，從而引發(fā)了金融危機期間巨額虧損的噩夢。endprint