企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理研究

李張珍

摘 要：文章在闡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險概念、描述當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題及其產(chǎn)生原因來對企業(yè)集團(tuán)（包括國際型企業(yè)集團(tuán)）的財務(wù)風(fēng)險管理進(jìn)行分析和研究，提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險優(yōu)化管理和控制的原則以及解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)風(fēng)險 管理

中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）09-025-02

財務(wù)風(fēng)險具有廣義和狹義的區(qū)分，狹義的財務(wù)風(fēng)險一般被認(rèn)為是由于財務(wù)杠桿引起的，西方的學(xué)者通常將其劃分為財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險包括收益分配風(fēng)險、融資風(fēng)險、投資風(fēng)險和以及其他風(fēng)險。

一、財務(wù)風(fēng)險特征

一是客觀性。企業(yè)所處的大環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)市場、國際動態(tài)和社會狀態(tài)，這些外部因素對于且個體來說復(fù)雜性和綜合性都是客觀存在的所以與其相應(yīng)產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險也是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。二是不確定性。由于財務(wù)風(fēng)險的存在會使企業(yè)面臨無法準(zhǔn)確把握運(yùn)營和發(fā)展的最終結(jié)果，因此使企業(yè)有可能遭受損失，而且由于風(fēng)險本身難以準(zhǔn)確評估，所以，可能損失的大小也無法精確估量。三是系統(tǒng)性。企業(yè)風(fēng)險始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營和管理的整個系統(tǒng)中，而且，所有的風(fēng)險最終都會集中體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險上。四是嚴(yán)重性。當(dāng)所有的風(fēng)險最后集中表現(xiàn)于財務(wù)風(fēng)險，并且造成現(xiàn)實性的損失和危害時，其后果是相當(dāng)嚴(yán)重的，有可能會威脅到整個企業(yè)的運(yùn)營和生存。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險及其特征

企業(yè)集團(tuán)投資風(fēng)險主要表現(xiàn)為投資缺乏科學(xué)性，由于投資決策存在盲目性和缺乏周密的分析計劃，會使企業(yè)所投資的項目面臨難以估量的損失；資金管理不當(dāng)，預(yù)算制度不健全，導(dǎo)致資金出現(xiàn)回收風(fēng)險和到期償債風(fēng)險。與單個個體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險顯得更為復(fù)雜，具體的風(fēng)險子類更為繁多，影響風(fēng)險的因素更多，具有如下特征：一是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險源自多方面多渠道，具有綜合性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)、外部環(huán)境，比如利率的變動、市場的變化和政策的改變以及公司內(nèi)部體制的缺陷、人員管理的不足、各層次的子公司的問題都會使企業(yè)面臨管理和經(jīng)營上的風(fēng)險，而這些風(fēng)險最終都會綜合體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險上。二是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險影響范圍大，破壞性更強(qiáng)。由于集團(tuán)是由多個子公司有幾組成，故整個集團(tuán)的運(yùn)作存在“牽一發(fā)而動全身”的效應(yīng)。無論是集團(tuán)公司還是各級子公司，只要出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險就難免會相互波及，使受害范圍變得更為廣泛。三是財務(wù)風(fēng)險的會在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，具有積聚效應(yīng)，且速度非?？?。若核心企業(yè)或者是重要的控股子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，由于個體的對于風(fēng)險的消化和處理能力，財務(wù)風(fēng)險的會沿著聯(lián)合經(jīng)營鏈條快速在內(nèi)部傳到開來，甚至?xí)蛲鈹U(kuò)展，影響到所處的市場。四是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多個產(chǎn)權(quán)主體易導(dǎo)致利益割據(jù)傾向，加劇風(fēng)險。各個子公司和集團(tuán)公司的利益在某些程度上還是存在差異的，子公司也會為了追求個別的自身利益而損害集團(tuán)整體利益，由于大部分的資源集中在子公司中，集團(tuán)公司因此對各子公司的管理成本也會加大，財務(wù)風(fēng)險也隨之增大。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理及特征

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理是集團(tuán)企業(yè)基于戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，結(jié)合內(nèi)外部的環(huán)境，通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行安全保障的管理活動。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理具有以下特征：一是風(fēng)險管理具有系統(tǒng)性和傳遞性。由于企業(yè)集團(tuán)是由多個產(chǎn)權(quán)主體聯(lián)合在一起的整體，存在錯綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，風(fēng)險有傳遞作用。在對集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理時要采用整體性和系統(tǒng)性原則，密切關(guān)注集團(tuán)整體和集團(tuán)成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系，結(jié)合各個風(fēng)險鏈的方向和所波及的成員企業(yè)的實際情況做出管理決策。二是風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略協(xié)同性。企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理必須要立足于整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也要考慮到各個成員企業(yè)的目標(biāo)定位，不但要關(guān)注單個企業(yè)投資、融資、資金運(yùn)作等方面的風(fēng)險管理，該企業(yè)旗下不同單位業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)也要充分考慮在內(nèi)，成員企業(yè)之間有效協(xié)同與配合，有利于實現(xiàn)整個集團(tuán)的價值最大化和進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險的有效控制。

如果企業(yè)集團(tuán)公司是國際型的集團(tuán)公司，其風(fēng)險影響因素會增加下列項目：首先是政治風(fēng)險。其次是法律風(fēng)險。法律風(fēng)險主要包括國外法律風(fēng)險和國內(nèi)法律風(fēng)險。第三是財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)跨國并購是一項復(fù)雜的經(jīng)營活動，在可預(yù)期的高收益背后也隱藏著高風(fēng)險，并貫穿于并購活動的始終。第四是市場風(fēng)險。由于并購所處市場環(huán)境的復(fù)雜性而給企業(yè)帶來的風(fēng)險即為并購的市場風(fēng)險。第五是信息風(fēng)險。信息風(fēng)險是指由于并購方不能及時獲得有關(guān)目標(biāo)企業(yè)相關(guān)可靠的信息，加之評估方法選擇失當(dāng)、專業(yè)技術(shù)人員缺乏等原因?qū)е碌膶δ繕?biāo)企業(yè)價值評估失誤，從而提高并購成本，難以達(dá)到預(yù)期收益。

如何加強(qiáng)加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理呢？筆者的建議如下：

第一，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，使籌資戰(zhàn)略合理化。融資時如果企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)績財務(wù)狀況市場信譽(yù)和行業(yè)發(fā)展前景等條件都允許的話，外部環(huán)境又比較有利，就該適當(dāng)采用股權(quán)融資方式，使資本結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)健，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的目的。

第二，建立一套面向且適應(yīng)整個集團(tuán)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

第三，加強(qiáng)內(nèi)部資金的管控。一是加強(qiáng)資金的預(yù)算管理，減少自身對資金的占用，最大限度發(fā)揮資金的利用效用；二是同步管理現(xiàn)金收支，降低現(xiàn)金的使用成本，加快現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)；三是對于應(yīng)收賬款的回收管理要建立健全管理制度，盡量縮短應(yīng)收賬款的回收時間；四是對于應(yīng)付賬款，要靈活運(yùn)用支付優(yōu)惠政策，發(fā)揮好流動負(fù)債的杠桿作用。

第四，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別意識和評估能力。企業(yè)集團(tuán)想要達(dá)到有效的財務(wù)風(fēng)險管理，首先要做的就是提高整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理意識和識別評估財務(wù)風(fēng)險的能力，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力。當(dāng)然也要對整個集團(tuán)的人員進(jìn)行不同層次的培養(yǎng)，使工作人員可以緊跟行業(yè)和專業(yè)的步伐，同時引進(jìn)相關(guān)人才，改善用人結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)的整體能力。

第五，建立集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。為了更為有效準(zhǔn)確地對集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理，有個工作十分必要，那就是建立一個適合該集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。

如果企業(yè)集團(tuán)實行國際并購，則除了上面所提到的事項外，還需注重以下幾點：一是明確品牌定位。如果我國企業(yè)集團(tuán)實行國際并購，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)實情況進(jìn)行充分調(diào)研，準(zhǔn)確了解并購所需信息。二是合理控制風(fēng)險。應(yīng)通過企業(yè)內(nèi)外部的各種途徑搜集有關(guān)目標(biāo)企業(yè)的信息，以便對其資產(chǎn)負(fù)債狀況有一個客觀的了解；之后，再根據(jù)企業(yè)現(xiàn)可用的流動資金對并購后可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行估量；最后，將估量出的財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)可承受的風(fēng)險區(qū)間進(jìn)行比對，以確定是否繼續(xù)進(jìn)行該并購行為。三是有效整合文化。應(yīng)以充分尊重各方文化為基礎(chǔ)，建立以共同價值觀為共事原則的第三文化管理理念，樹立企業(yè)的核心價值，在提高員工凝聚力的同時規(guī)范員工的行為。此外，還應(yīng)通過文化交流與培訓(xùn)提高員工對第三文化的認(rèn)同感，解決文化沖突和差異，提高管理效率和水平。

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（作者單位：杭州銀行 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）endprint