中國彩電企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究

馮偉國

摘要：2004年8月，TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，這一并購在當(dāng)時褒貶不一，引起很多爭議。2013年，TCL彩電銷量達(dá)到全球第三，成為中國彩電企業(yè)國際化的領(lǐng)軍企業(yè)。本文結(jié)合國際化戰(zhàn)略理論，分析TCL彩電業(yè)務(wù)的國際化經(jīng)營歷程，為中國企業(yè)“走出去”提供良好的借鑒，而且進一步探討TCL彩電業(yè)務(wù)在未來國際化戰(zhàn)略中如何轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：中國；彩電企業(yè)；國際化戰(zhàn)略

中國彩電業(yè)走過了40多年的發(fā)展歷程。從1971年中國誕生第一臺CRT（陰極射線管）電子管彩色電視機，到平板液晶電視，中國彩電業(yè)實現(xiàn)從零開始到全球第一。2010年，中國生產(chǎn)彩電1.2萬億臺，生產(chǎn)量占全球的出貨量一半以上，位居世界第一，成為名符其實的彩電制造大國。面對國內(nèi)市場異常激烈的競爭和經(jīng)濟全球化的趨勢，中國彩電企業(yè)開始嘗試國際化經(jīng)營，而作為國內(nèi)彩電龍頭企業(yè)的TCL積極探索和實踐，取得了驕人的成績，也有沉痛的教訓(xùn)?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗，反思失敗教訓(xùn)，有利于為中國企業(yè)國際化經(jīng)營提供良好的借鑒。

一、TCL彩電業(yè)務(wù)國際化經(jīng)營回顧

1992年，TCL抓住黑白電視向彩色電視轉(zhuǎn)型的市場機會，推出TCL王牌大屏幕彩電，投放市場后一炮走紅，之后通過一系列兼并重組，打造出研產(chǎn)銷一體化的彩電企業(yè)，到20世紀(jì)90年代末成為中國彩電領(lǐng)軍企業(yè)之一。TCL作為行業(yè)龍頭企業(yè)，一方面為緩解國內(nèi)市場競爭激烈的壓力，另一方面為順應(yīng)經(jīng)濟全球化的趨勢，憑借創(chuàng)新意識，開始國際化經(jīng)營之路。國際化戰(zhàn)略主要有“國際經(jīng)營戰(zhàn)略、多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國化戰(zhàn)略”等幾種，TCL國際化經(jīng)營目前主要發(fā)展經(jīng)歷了“國際經(jīng)營戰(zhàn)略”、“多國化戰(zhàn)略”兩個過程。

（一）國際經(jīng)營戰(zhàn)略

20世紀(jì)80年代中期，國內(nèi)眾多生產(chǎn)廠家從國外引進彩電生產(chǎn)線，到90年代初，全國有97家企業(yè)共引進彩電生產(chǎn)線120條，到1995年彩電生產(chǎn)能力達(dá)到4467萬臺，而當(dāng)年實際產(chǎn)量只有2058萬臺，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，導(dǎo)致產(chǎn)品供過于求，庫存積壓，價格戰(zhàn)不斷，利潤率不斷降低，部分企業(yè)甚至虧損。

所以，自1990年前后開始，TCL彩電業(yè)務(wù)就以各種方式“走出去”。首先，以O(shè)EM和ODM為主要模式從事出口加工業(yè)務(wù)，這種方式是進入新的國際市場最通用的方式，但是對營銷和分銷的控制力很弱，而且可能要遇到高進口稅的情況。其次是品牌代理，通過區(qū)域合作伙伴或設(shè)立辦事處，了解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及渠道狀況。這種方式進入國際市場的風(fēng)險最小，但是獲利潛力較低。目前，這兩種業(yè)務(wù)仍占TCL海外銷售一定的比例，國際經(jīng)營戰(zhàn)略也是大部分中國企業(yè)國際化采取的主要方式。

（二）多國化戰(zhàn)略

1997年發(fā)生金融風(fēng)暴后，TCL彩電出口業(yè)務(wù)受到一定程度的影響，所以開始重新審視和部署國際化業(yè)務(wù)模式。1999年，TCL從在越南投資設(shè)廠開始切入，陸續(xù)在東盟國家及其他新興市場展開業(yè)務(wù)，培養(yǎng)自己的品牌、渠道和經(jīng)營能力。2005年，TCL在東盟國家的TCL品牌彩電業(yè)務(wù)達(dá)到了高峰，自主品牌彩電銷量近百萬臺。其中，在越南和菲律賓的彩電市場份額排名分別達(dá)到了第二和第三，成為領(lǐng)先的中國品牌，在當(dāng)?shù)匦纬闪溯^高的市場地位和影響。在印度尼西亞、新加坡和泰國等的彩電市場份額排名均進入前十，成為具有重要影響力的中國品牌。

這期間，TCL將目標(biāo)轉(zhuǎn)向更大的國際市場，進行國際并購。2004年8月，與法國家電巨頭湯姆遜集團合并重組彩電業(yè)務(wù)，利用湯姆遜彩電資產(chǎn)，合資組建TTE公司，成功進入歐美市場。不過由于全球TV產(chǎn)業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，公司在歐美市場出現(xiàn)較大幅度的虧損，不得不進行重組和整合。在這當(dāng)中，此項并購受到很多非議，而且被作為國際化失敗的案例。

并購是企業(yè)最快實現(xiàn)國際市場擴張的手段之一，TCL彩電通過并購形成了全球供應(yīng)鏈體系，初步構(gòu)建起全球的運營系統(tǒng)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球130個國家或地區(qū)。2013年，TCL液晶電視出貨量上升到全球第三位，國際化經(jīng)營成效初顯。

近年來，TCL與變形金剛3、云圖、鋼鐵俠3等好萊塢商業(yè)大片進行多層面娛樂營銷合作，成功冠名好萊塢地標(biāo)性建筑——好萊塢中國大劇院，打造好萊塢TCL微電影節(jié)。借力娛樂營銷，TCL開始邁開了全球化經(jīng)營的步伐。

二、TCL彩電業(yè)務(wù)國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗

國際化是中國彩電企業(yè)的必然之路，TCL開展國際化業(yè)務(wù)既是應(yīng)對全球彩電競爭壓力的需要，也是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

首先，經(jīng)濟全球化是各產(chǎn)業(yè)必須面臨的一個現(xiàn)實課題?？鐕緫{借綜合優(yōu)勢大舉進入中國市場，對中國企業(yè)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略性威脅。中國企業(yè)必須主動“走出去”迎接挑戰(zhàn)。

其次，中國企業(yè)所處的大環(huán)境鼓勵有條件的企業(yè)率先“走出去”，逐步通過國際化經(jīng)營，保持企業(yè)核心競爭力的持續(xù)發(fā)展。

最后，也是更為重要的，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展對建立全球業(yè)務(wù)架構(gòu)、建立全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)體系的需求十分迫切，對先進技術(shù)與專利、國際化運營人才、管理能力的需求十分迫切。

TCL開展了20多年的國際化經(jīng)營，在實踐中鍛煉了國際化經(jīng)營的能力，其主要可借鑒的經(jīng)驗如下。

（一）要有清晰的國際化戰(zhàn)略

中國企業(yè)走向國際化有三種模式：一是通過貼牌走向國際化；二是以自有品牌直接進入國際市場；三是通過并購進入國際市場。TCL在國際化不同的階段實施不同模式，目前這三種模式都存在，逐步轉(zhuǎn)向以自有品牌經(jīng)營為主，降低了單一模式所帶來的風(fēng)險。

（二）要練好內(nèi)功，要有穩(wěn)固的后方基地

中國的企業(yè)在市場化程度和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時間等多方面都與國際跨國企業(yè)有較大的差距。要進行國際化，必須練好內(nèi)功，做到內(nèi)部管理專業(yè)化、科學(xué)化、國際化。同時，保持本土業(yè)務(wù)的持續(xù)增長是支持國際化經(jīng)營成功的重要保障。不能因為國際化經(jīng)營而偏廢國內(nèi)業(yè)務(wù)，管理力量和資源使用要有效兼顧、合理分配。

（三）要做好國際化人才儲備

中國企業(yè)開展國際化經(jīng)營的歷程還不長，缺少在不同市場管理業(yè)務(wù)組合的經(jīng)驗，重要的原因還是人才儲備不足。改革開放以后，國家“走出去，引進來”的人才戰(zhàn)略雖然取得了很大成效，但熟悉國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)人才儲備還不足，可選擇的范圍也不夠?qū)挕CL在把大量優(yōu)秀人才投入到改善北美業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)，歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，合格的國際化經(jīng)營人才顯得十分短缺。

（四）要做好充足的資金儲備，做好“打硬仗”的準(zhǔn)備

國際化經(jīng)營對于中國企業(yè)還是一項新的事業(yè)，探索性的成本是高昂的。由于國際化經(jīng)營具有很大的不確定性，因而預(yù)先的計劃常常會發(fā)生意想不到的變化，一定要有對最壞情況的準(zhǔn)備，為了應(yīng)付不測事件，國際化經(jīng)營一定要有充足的財務(wù)準(zhǔn)備。它不可能是一蹴而就的事，不能急功近利急于求成，要在一開始就有“打持久戰(zhàn)”、“打硬仗”的思想準(zhǔn)備。這樣才能在出現(xiàn)超出預(yù)期的困難的時候保持平穩(wěn)的心態(tài)，客觀面對，冷靜決策。

（五）要做好調(diào)查，對政策環(huán)境、市場環(huán)境等要有透徹的了解

國際化經(jīng)營是一項龐大的系統(tǒng)工程，決定它能否成功的因素很多。一定要對所在國的政策環(huán)境、市場環(huán)境及知識產(chǎn)權(quán)、本地勞動法規(guī)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等有透徹的了解，對目標(biāo)市場的消費者、競爭對手、渠道結(jié)構(gòu)和監(jiān)管環(huán)境要有深入的認(rèn)識，降低國際化經(jīng)營的風(fēng)險。

三、TCL彩電業(yè)務(wù)國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探討

目前，TCL海外市場已經(jīng)做到基本覆蓋，初步構(gòu)建起全球的運營系統(tǒng)，2013年營業(yè)額達(dá)到118.8億港元，但經(jīng)營業(yè)績?yōu)?0.97億港元，經(jīng)營質(zhì)量差，主要的原因是自有品牌經(jīng)營比例比較低，仍以出口業(yè)務(wù)為主。所以，未來要實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建議從出口業(yè)務(wù)為主，擴大自有品牌業(yè)務(wù)（多國化戰(zhàn)略），逐步轉(zhuǎn)向全球化資源的整合與經(jīng)營，建立成熟的全球運營管理模式，其過程見圖1。

首先要拓展自有品牌業(yè)務(wù)，第一步是實現(xiàn)業(yè)務(wù)基本覆蓋海外區(qū)域；第二步是對已覆蓋的區(qū)域?qū)で筮M一步的縱深發(fā)展；第三步是在優(yōu)勢區(qū)域里，進行更精細(xì)化的管理。在此基礎(chǔ)上，向經(jīng)營的“全球化”邁進。針對不同區(qū)域市場，系統(tǒng)性地、分波次地進行提升，一波要增加覆蓋深度，另一波要增加有效性，整合全球資源，建立成熟的全球化運營系統(tǒng)。

IBM面向中國企業(yè)發(fā)布一份題為《通過全球化整合實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：中國公司真正成為全球企業(yè)》的報告，揭示了中國公司需要通過全球整合實現(xiàn)突破性發(fā)展的必要性。未來，TCL彩電業(yè)務(wù)全球化整合具有迫切性，要成為全球企業(yè)還有很長的路要走。

四、結(jié)語

TCL彩電業(yè)務(wù)作為中國進行國際化戰(zhàn)略經(jīng)營的先行企業(yè)，雖在過程中遇到一些挫折，但收獲了很多寶貴的國際化經(jīng)營經(jīng)驗，為中國企業(yè)國際化之路提供了良好的借鑒。

目前，TCL彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成功晉升全球前三，未來TCL將加快全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)引領(lǐng)中國彩電企業(yè)在國際化經(jīng)營中不斷探索和前進。

參考文獻：

[1]邁克爾 A.希特，R.杜安·愛爾蘭，羅伯特 E.霍斯基森.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化（概念）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011.

[2]藍(lán)獅子.鷹的重生：TCL追夢三十年1981～2011[M].北京：中信出版社，2012.

（作者單位：TCL多媒體科技控股有限公司）