“食神”林國榮

吳嘉雯

在“一分耕耘才能有一分收獲”的原野，注定沒有“把豬吹上天”的風(fēng)口。而有“食神”之稱的林國榮，硬是依靠“腳踏實(shí)地”，把自己的食品王國做成了上市公司。

61歲的林國榮最近迷上了紀(jì)錄片《舌尖上的中國2》。

一句解說詞深深地打動(dòng)了他——今天當(dāng)我們有權(quán)遠(yuǎn)離自然享受美食的時(shí)候，最應(yīng)該感謝的，是這些通過勞動(dòng)和智慧成就餐桌美味的人們。

好些時(shí)候，他都覺得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。

但對(duì)某些情節(jié)，林國榮卻有所保留。比如，一個(gè)老漢挎著竹簍翻山越嶺地尋找野生香菇，認(rèn)為野生的雖然外觀差一些，但更具營養(yǎng)和美味。

林國榮并不服氣。在他旗下閩中食品的農(nóng)業(yè)基地里，香菇密密麻麻地生長在溫室里的培植墻上?！爸灰刂坪脺囟群蜐穸鹊葪l件，跟野生環(huán)境一樣，產(chǎn)業(yè)化種植的香菇就不會(huì)比野生的差?！?/p>

林國榮的不服氣自有底氣。40多年來，他將閩中食品從一間關(guān)帝廟里的脫水蔬菜小作坊，發(fā)展成了一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈布局、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外26個(gè)國家和地區(qū)、年銷售38億多元的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)帝國。

這很像練習(xí)少林功夫。必須下苦功夫從少林長拳練起，再是羅漢拳、伏虎拳，要練易筋經(jīng)、一指禪，少說也得三四十年。

這片“一分耕耘才能有一分收獲”的原野，注定沒有“把豬吹上天”的風(fēng)口。

街道作坊走出關(guān)帝廟

1971年，福建莆田縣城廂鎮(zhèn)鳳凰街道的八個(gè)待業(yè)青年，在當(dāng)?shù)匾蛔P(guān)帝廟里創(chuàng)立了一個(gè)脫水蔬菜小作坊，這個(gè)集體性質(zhì)的小企業(yè)，就是閩中食品的前身。

這一年，林國榮18歲，是鄰近街道的一名拖拉機(jī)手。在上級(jí)的委派下，他開始駕著拖拉機(jī)為這個(gè)脫水作坊運(yùn)輸燒鍋爐的煤炭。

小作坊的生意模式是，采購附近農(nóng)戶的蘑菇，脫水加工后再運(yùn)往上海出口國外。國外市場(chǎng)對(duì)于脫水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。這讓拉煤的林國榮非常想加入。

1973年，在熟人的介紹下，林國榮如愿以償進(jìn)入小作坊，干起了洗菜工、鍋爐工。他健壯如牛，兩三個(gè)人燒鍋爐的活，他一個(gè)人就能干完。由此，他很快受到了老廠長的賞識(shí)。

然而，由于特殊年代的派系斗爭(zhēng)，這家一度年收入50萬元、利潤20萬元的小作坊陷入停滯。直至1982年經(jīng)營生產(chǎn)恢復(fù)正常，在老廠長的保薦下，林國榮當(dāng)選為分管供銷的副廠長。

此時(shí)，加工脫水蔬菜已在山東、江蘇、浙江和福建沿海蔚然成風(fēng)，關(guān)帝廟里的小作坊再不求變，很快就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

頭腦靈活的林國榮想到了在資本上尋求援兵。

在鎮(zhèn)政府全資所有的基礎(chǔ)上，他找來地方政府參股，讓區(qū)鎮(zhèn)兩級(jí)政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜產(chǎn)進(jìn)出口公司接手。當(dāng)時(shí)出口貿(mào)易都是通過省級(jí)國營的進(jìn)出口貿(mào)易公司，這34%的股份，不僅保證了公司出口渠道的暢通，還讓公司從鎮(zhèn)級(jí)企業(yè)，直接升格為省級(jí)企業(yè)。

這一系列的資本運(yùn)作，讓企業(yè)頓時(shí)煥發(fā)出了生機(jī)。1986年，占地23畝的莆田市閩中脫水蔬菜廠正式成立，林國榮率領(lǐng)大家走出了關(guān)帝廟，并眾望所歸地出任廠長。

踏破鐵鞋省下九千萬

“三個(gè)國資股東，三個(gè)婆婆”雖然讓公司規(guī)模在閩浙一帶遙遙領(lǐng)先，但付出的代價(jià)卻令林國榮感到頭痛。

比如區(qū)鎮(zhèn)兩級(jí)政府一度提出讓閩中為當(dāng)?shù)匾恍├щy國企提供擔(dān)保，又比如林國榮曾到外省拿下出口訂單，進(jìn)出口公司一怒之下下令停產(chǎn)，甚至停售產(chǎn)品包裝鋁箔袋。這讓林國榮堅(jiān)定了一個(gè)想法：企業(yè)要發(fā)展，就一定要把實(shí)力做強(qiáng)，體制做活。

因此，1998年，林國榮申請(qǐng)來2060萬元的貸款，用于首期廠房投資。

次年，閩中占地120畝的新廠房落成投產(chǎn)，企業(yè)由此更名為“莆田市閩中蔬菜食品工業(yè)總廠”。這不僅僅是規(guī)模的擴(kuò)大與名稱的改變，更重要的是，在林國榮的主導(dǎo)下，閩中掌握了一項(xiàng)當(dāng)時(shí)業(yè)界的秘密武器——凍干技術(shù)。農(nóng)產(chǎn)品通過低溫干燥工藝脫水，呈海綿體，保持原有的形狀、色澤和營養(yǎng)，泡水后立即恢復(fù)原樣。這種凍干食品最初只供給宇航員，后來在歐美市場(chǎng)上鋪開，被用于比薩、火腿腸和牛奶佐食等日常飲食。

林國榮在籌建新廠房時(shí)聽說了這種新技術(shù)，當(dāng)即奔赴海外，卻得知建設(shè)一條凍干生產(chǎn)線需要整整一個(gè)億。

沒錢，怎么辦？林國榮不屈不撓，在國內(nèi)四處走訪，踏破鐵鞋無覓處，最終在沈陽找到一家工廠，對(duì)方能夠生產(chǎn)凍干設(shè)備，只需880萬元，省下了9120萬。

由此，閩中成為國內(nèi)最早掌握凍干技術(shù)的企業(yè)之一，凍干產(chǎn)品成了拳頭產(chǎn)品，至今能為閩中帶來近20億元的年銷售額，毛利高達(dá)40%。

實(shí)力做強(qiáng)后做活體制。2004年9月，兩家分別來自新加坡和美國的投資機(jī)構(gòu)共同出資4500萬元，全盤收購了閩中股權(quán)，并將其中的18%（上市后被稀釋至9%）贈(zèng)送給以林國榮為首的管理層。外資的進(jìn)入，讓閩中開始在全國范圍內(nèi)建立種植基地，并加快上市的步伐。2010年4月，閩中在新加坡掛牌上市。時(shí)至2014年，閩中食品已經(jīng)成為一個(gè)年銷售38億元、農(nóng)工商三大產(chǎn)業(yè)協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。

海外奇兵拿下智利巴西

在企業(yè)管理上，通常避諱多個(gè)家庭成員在同一個(gè)公司上班。但在閩中，只要員工工作成績突出，公司便可以為其家人提供一份工作，既激勵(lì)了員工，又留住了人才。

這其實(shí)是從人性負(fù)面到正面的視角轉(zhuǎn)換?！懊總€(gè)小家族都把公司當(dāng)作最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好，兒子進(jìn)了公司怎么敢不好好干，給爸爸丟臉。”

現(xiàn)在，林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人，已逐漸接過父輩的旗幟。

今年31歲的劉文聞，是林國榮的獨(dú)子。2002年，因?yàn)閲H關(guān)系問題，林國榮退出了日本市場(chǎng)，閩中的出口量頓時(shí)銳減三分之一，急需開辟新的海外戰(zhàn)場(chǎng)，這一任務(wù)交給了擁有海外留學(xué)背景的劉文聞。

2002年，19歲的劉文聞揣著兩萬美金，從中國召集20多個(gè)朋友齊赴智利開拓南美市場(chǎng)。一群年輕人把從林國榮那里學(xué)到的建立經(jīng)銷商的銷售模式迅速鋪開，并用閩中高性價(jià)比的產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)。經(jīng)過兩年的苦戰(zhàn)，劉文聞最終擊敗了當(dāng)?shù)匾粋€(gè)世襲的大蒜貿(mào)易商，占據(jù)了智利保鮮大蒜90%的市場(chǎng)，年銷售額高達(dá)兩億元。

2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，閩中的產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷。為讓閩中渡過難關(guān)，林國榮給劉文聞下了死命令——必須拿下巴西市場(chǎng)。

幾經(jīng)商量后，父子兩人決定：既然巴西經(jīng)銷商拿不出現(xiàn)金，那就先貨后款，把貨物直接運(yùn)到巴西經(jīng)銷商的倉庫，并派專人看管，巴西經(jīng)銷商提貨銷售后再返還進(jìn)貨款。

沒有進(jìn)貨款也能做生意，這一大膽的辦法，很快受到了巴西經(jīng)銷商們的歡迎。劉文聞迅速跟巴西6個(gè)大的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷商建立了關(guān)系，一舉沖進(jìn)了潛力巨大的巴西市場(chǎng)，當(dāng)年就斬獲了2億元的銷售額。

內(nèi)心強(qiáng)硬而且善用手腕

至今，林國榮本人在閩中食品的持股并不算多。無論是漫長的國營體制時(shí)代，還是后來外資接盤海外上市，雖然與資本方分歧不斷，但他不僅保持了對(duì)閩中食品的絕對(duì)話語權(quán)，還拉扯出了一條與資本方共生共榮的歷史軸線。

這是一種技術(shù)，更是一門藝術(shù)。在國內(nèi)企業(yè)家群體中，能做到這一步的，只有柳傳志、馬云和任正非等極少數(shù)幾個(gè)傳奇人物。林國榮跟他們的共性是，內(nèi)心強(qiáng)硬，善用手腕。

比如，在1990年前后的國營時(shí)期，一次，領(lǐng)導(dǎo)要安排十幾個(gè)待業(yè)青年進(jìn)入閩中工作。林國榮擔(dān)心影響企業(yè)運(yùn)作，便回答說目前確實(shí)人手已夠，不如由閩中發(fā)工資給這些人，暫時(shí)也不用他們上班，這樣對(duì)企業(yè)對(duì)他們都好。

第一個(gè)月，林國榮便把4.6萬元工資悉數(shù)交給了當(dāng)?shù)卣?。第二個(gè)月，領(lǐng)導(dǎo)想來想去確有不妥，主動(dòng)提出此事作罷。

又比如，進(jìn)入外資控股時(shí)代后，林國榮希望面對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)做品牌，但控股方不想承擔(dān)短期虧損及風(fēng)險(xiǎn)，林國榮最后急了：“品牌必須要做，大不了罷免我！”

現(xiàn)在，閩中的“真田生活有機(jī)館”已在福建開了9家，它采用短鏈農(nóng)業(yè)模式，縮短了有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品從田間到餐桌的距離，僅有機(jī)雞蛋一項(xiàng)，每天3000枚都供不應(yīng)求。

此外，其還進(jìn)軍飲料市場(chǎng)，2013年，真田系列飲料年銷售額達(dá)到2億多元。

評(píng)價(jià)小組分擔(dān)瑣碎事務(wù)

管理這個(gè)龐大的農(nóng)業(yè)公司，林國榮的辦法也頗接地氣。

為了避免被瑣碎事務(wù)占用過多精力，林國榮設(shè)立了一個(gè)特別的管理組織—評(píng)價(jià)小組。

評(píng)價(jià)小組擁有11名成員，完全由全體員工無記名投票產(chǎn)生，公司副總以上的管理層不得參選。這11名小組成員不脫離生產(chǎn)崗位，他們活躍在車間和田地，接受員工的提議或舉報(bào)，并進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司制度，11名小組成員以投票方式?jīng)Q定獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。

掌握員工“生殺大權(quán)”的評(píng)價(jià)小組，每年都會(huì)換屆選舉，如果任期內(nèi)的確有失公允，四個(gè)車間主任級(jí)別以上的干部，就可以聯(lián)名罷免一個(gè)小組成員，形成互相制衡的局面。

這一套“土機(jī)制”，讓林國榮和管理層“少了很多亂七八糟的事情，有了更多的時(shí)間和精力來研究企業(yè)戰(zhàn)略”。

“大家族文化”

管理層敢于放心地把權(quán)力交給評(píng)價(jià)小組，其實(shí)是基于一種以企業(yè)利益為最高利益的價(jià)值觀，這也是維系閩中團(tuán)隊(duì)走過40多年風(fēng)風(fēng)雨雨的紐帶。

實(shí)際上，林國榮從始至終都不是公司的持有者，閩中能走到今天，是他和幾個(gè)副總從關(guān)帝廟一直堅(jiān)守至今的結(jié)果，正是這段一起奮斗的歷史，沉淀出了閩中獨(dú)特的“大家族文化”?！罢麄€(gè)公司就是一個(gè)大家庭，我們幾個(gè)元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，為公司好。”

在企業(yè)管理上，通常避諱多個(gè)家庭成員在同一個(gè)公司上班。但在閩中，只要員工工作成績突出，公司便可以為其家人提供一份工作，讓其把家安在閩中，既激勵(lì)了員工，又留住了人才。

這其實(shí)是從人性負(fù)面到正面的視角轉(zhuǎn)換?！懊總€(gè)小家族都把公司當(dāng)做最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好，兒子進(jìn)了公司怎么敢不好好干，給爸爸丟臉？”

在這種價(jià)值觀的影響下，以林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人，開始逐漸接過父輩的旗幟，并為這個(gè)擁有40多年歷史的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)帝國注入了新鮮血液。（編輯/張本科）