那些在中國(guó)失敗的跨國(guó)公司

孟睿思

隨著中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地在國(guó)際上尋求開(kāi)拓業(yè)務(wù)，同時(shí)，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷，美國(guó)的知名零售商將目光投向中國(guó)的新機(jī)會(huì)，“適應(yīng)”這一概念從未像現(xiàn)在這樣重要過(guò)。企業(yè)必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件，這是一條被大家所熟知的箴言，但是似乎每一家成功的公司都有著對(duì)成功秘訣的新理論。反之，每一個(gè)失敗的企業(yè)，都有一個(gè)針對(duì)為什么失敗的不同解釋。

一個(gè)經(jīng)常被提到的統(tǒng)計(jì)結(jié)果是：48%的外國(guó)公司在開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的兩年內(nèi)失敗并退出中國(guó)市場(chǎng)。簡(jiǎn)單看一眼那些最常被提起的失敗原因就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些原因中存在著許多矛盾的地方：當(dāng)一個(gè)企業(yè)因未能雇傭足夠多的當(dāng)?shù)亟?jīng)理而失敗的同時(shí)，另一家企業(yè)可能正因?yàn)闆](méi)有充分利用外國(guó)專家而備受指責(zé)；當(dāng)一家公司因?yàn)闆](méi)有為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推廣產(chǎn)品而失敗時(shí)，另一個(gè)失敗企業(yè)可能正在因?yàn)閷ⅰ凹倜皞瘟印碑a(chǎn)品帶給中國(guó)消費(fèi)者而倍受非議。幾乎不可能從任何一個(gè)公司的失敗中找到適用性的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這樣會(huì)導(dǎo)致很多所謂的專家閃爍其詞，將原因推托到“關(guān)系”或“文化差異”的陷阱中。

為研究失敗的原因，我們看一下在中國(guó)最著名的“失敗”的跨國(guó)公司：美泰（Mattel）、易貝（Ebay）和谷歌（Google）。它們每一個(gè)在美國(guó)都是行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，在中國(guó)都有著光明的前景。與其試著去回答它們?cè)谀睦锍鲥e(cuò)，倒不如問(wèn)它們真的失敗了嗎？判斷外國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入是成功還是失敗（或反過(guò)來(lái)，中國(guó)企業(yè)在美國(guó)），筆者認(rèn)為這是一個(gè)關(guān)于時(shí)間長(zhǎng)短的函數(shù)。這些案例可能是初期損失驚人的例子，但從它們?cè)缙诘慕?jīng)歷來(lái)看，所有的公司似乎都獲得了更深刻的教訓(xùn)，并塑造了它們長(zhǎng)期上的成功。

美泰：邊做邊學(xué)

美泰公司于2009年在上海開(kāi)了一家芭比旗艦店，但該店僅僅在兩年后就被迫關(guān)閉。這家商店“太大，東西太貴，產(chǎn)品太混雜”。美泰曾認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)者會(huì)想擁有各式各樣的以芭比為主題的服裝、食物和商品。但芭比在中國(guó)并不像在美國(guó)那樣是文化偶像，中國(guó)消費(fèi)者不會(huì)購(gòu)買(mǎi)昂貴的玩具娃娃。關(guān)閉該店鋪為該家公司造成了大約3000萬(wàn)美元的損失，當(dāng)然這些損失在其宏大計(jì)劃中并不是那么重要。公司在那之后東山再起，自2010年以來(lái)，美泰公司在中國(guó)的銷售額翻了三倍，并將芭比娃娃定價(jià)在一個(gè)更適合的價(jià)格點(diǎn)上。

最有趣的是，美泰公司首次進(jìn)軍中國(guó)當(dāng)然不是毫無(wú)準(zhǔn)備和知之甚少的。美泰本著為適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最好意圖，開(kāi)發(fā)了一款具有亞洲特色的娃娃，取名為“玲”。但是，該公司的市場(chǎng)研究人員沒(méi)有預(yù)測(cè)到：中國(guó)女孩更喜歡金發(fā)碧眼的芭比娃娃。在重返中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美泰推出了一款“小提琴家”的金發(fā)芭比娃娃?！斑@一次，美泰公司至少有兩件事情做的正確”，《華爾街日?qǐng)?bào)》中國(guó)專欄作家海倫·王寫(xiě)道，“美泰公司開(kāi)始認(rèn)識(shí)到中國(guó)家長(zhǎng)希望自己的孩子是有教養(yǎng)的和儀表整潔的，而不再將芭比突出成時(shí)尚前沿的品牌代表?！?/p>

美泰公司的經(jīng)驗(yàn)表明：一次失敗的創(chuàng)業(yè)嘗試并不意味著一個(gè)公司在新市場(chǎng)上就已經(jīng)失敗。將這些最初的失敗視為必要的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)也許會(huì)更好——雖然公司能夠?yàn)樾挛幕M其所能地去做籌備工作、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但有時(shí)候，求解的唯一途徑就是跳進(jìn)去，即使這意味著摔跤。

易貝：轉(zhuǎn)向新機(jī)遇

其他外資公司能夠把初期的損失轉(zhuǎn)為全新的戰(zhàn)略。有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，因?yàn)闆](méi)有像淘寶一樣建立模擬關(guān)系的機(jī)制（易貝沒(méi)有買(mǎi)家、賣(mài)家之間即時(shí)通訊功能），易貝在2006年輸給淘寶。并且易貝要求網(wǎng)購(gòu)者按照西方標(biāo)準(zhǔn)在線上使用信用卡進(jìn)行支付，而淘寶理解很多中國(guó)人可能因?yàn)闆](méi)有信用卡，也可能因?yàn)榘踩檻]，而不喜歡在網(wǎng)上使用信用卡支付，從而允許消費(fèi)者貨到付款。但是，雖然放棄了網(wǎng)上零售拍賣(mài)市場(chǎng)，易貝自身并不認(rèn)為它在中國(guó)失敗了。易貝發(fā)言人丹尼爾·斐樂(lè)稱，“我們認(rèn)為，我們現(xiàn)在擁有成功的、巨大的、持續(xù)增長(zhǎng)的出口業(yè)務(wù)”。

易貝使用大數(shù)據(jù)對(duì)它的商業(yè)進(jìn)行革命式改造。易貝與多家中國(guó)制造企業(yè)有聯(lián)系，并與其分享最受用戶歡迎的搜索項(xiàng)目，從而使這些廠家能夠生產(chǎn)出滿足用戶古典美學(xué)需求的商品。據(jù)《大西洋月刊》報(bào)道，“中國(guó)出口商在滿足美國(guó)網(wǎng)上消費(fèi)者的需求方面，發(fā)現(xiàn)了巨大的機(jī)會(huì)。尤其是在服裝、飾品、手機(jī)、珠寶、電腦以及其他消費(fèi)電器方面。在易貝網(wǎng)上，中國(guó)向美國(guó)出口最多，其次是向英國(guó)、澳大利亞和德國(guó)?！?/p>

谷歌：著眼大視野

或許最近最為出名的跨國(guó)公司在中國(guó)失敗的案例就是谷歌。表面上看，谷歌似乎是外國(guó)公司不懂如何在中國(guó)處理政府關(guān)系而受害的典范。中國(guó)法律博客（China Law Blog）的丹·哈里斯給出了強(qiáng)有力的相反觀點(diǎn)：谷歌依然在中國(guó)運(yùn)營(yíng)，而且運(yùn)營(yíng)狀況良好——的確，谷歌在中國(guó)的聲音沒(méi)有像在美國(guó)那樣廣泛，但是宣告其失敗也意味著忽視了更大的視野。谷歌從中國(guó)市場(chǎng)退出，與其更廣闊的全球戰(zhàn)略相適應(yīng)，這種戰(zhàn)略需要谷歌在道德和商業(yè)方面保持連貫性。

重要的是，谷歌的案例提醒了我們，在評(píng)估所謂的成功與失敗時(shí)，需要著眼更大的視野：在中國(guó)市場(chǎng)退出，就必然意味著失敗嗎？我們是否可以把它理解為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，抑或僅僅是一個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)束？像谷歌及上文提到的其他大型企業(yè)，它們進(jìn)入中國(guó)的最初嘗試在成本上只是九牛一毛。而且，即使這些嘗試沒(méi)有產(chǎn)生任何利潤(rùn)，它們也產(chǎn)生了許多富有價(jià)值的信息，這些信息可以為以后的決策提供參考。

擁抱長(zhǎng)期

當(dāng)一個(gè)跨國(guó)公司開(kāi)始在中國(guó)運(yùn)行時(shí)，伴隨那些眼花繚亂、令人興奮的媒體故事的往往是這些公司遇到困難之后的悲觀報(bào)道。當(dāng)然，有些失敗是真實(shí)的，失敗的原因有很多：投入資源過(guò)少，過(guò)少或過(guò)多適應(yīng)地方文化，對(duì)國(guó)外管理層的過(guò)度或過(guò)少依賴，與中國(guó)政府過(guò)從甚密或過(guò)于疏遠(yuǎn)，產(chǎn)量調(diào)整過(guò)快或過(guò)慢。

所有這些不同的原因，同樣適用于尋求海外業(yè)務(wù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)。我們可以對(duì)這種反向的案例做一個(gè)類似的分析。例如，華為在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)上的困難與其在歐盟市場(chǎng)上的成功，這二者構(gòu)成鮮明的對(duì)比?？梢?jiàn)，決定成功還是失敗，可能僅僅是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)短的問(wèn)題。雖然華為現(xiàn)在被美國(guó)政府阻止，但華為在歐洲的成功也是建立在一個(gè)真正長(zhǎng)期的視角基礎(chǔ)上。華為通過(guò)多年來(lái)建立與大學(xué)的合作關(guān)系和行業(yè)關(guān)系才取得了成功。所以，華為在美國(guó)市場(chǎng)遇到的困難可能僅僅因?yàn)闀r(shí)間節(jié)點(diǎn)不同于進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

所以，在中國(guó)市場(chǎng)上，一些最為成功的外資企業(yè)也是那些在中國(guó)市場(chǎng)打拼時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)，這種現(xiàn)象就不足為奇了，如寶潔、百勝以及星巴克。這些公司很早就確定了在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，它們知道前面會(huì)有困難，而且明白成功地引入文化產(chǎn)品需要漸進(jìn)的文化改變。這些公司熬過(guò)了外界的批評(píng)，給那些非常希望看到跨國(guó)公司失敗的批評(píng)者們以有力一擊。

長(zhǎng)遠(yuǎn)視角的案例：NBA在中國(guó)

我們以一個(gè)案例結(jié)束本文，這家公司目前正在中國(guó)施行其長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。NBA早在1990年就在香港開(kāi)設(shè)辦事處，以處理所有亞洲事務(wù)。現(xiàn)在，NBA在中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)、印度等不同國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)100名員工，而且在北京擁有一個(gè)巨大的NBA中心，以及在中國(guó)各地運(yùn)行的“NBA姚明籃球?qū)W校”。毫無(wú)爭(zhēng)議的是，NBA是中國(guó)最受歡迎的外國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，在微博上有超過(guò)7000萬(wàn)的粉絲。盡管取得了這樣的成功，該公司卻認(rèn)為在中國(guó)的持續(xù)成功，并不是為了立竿見(jiàn)影的盈利。NBA中國(guó)運(yùn)營(yíng)部副總裁施格睿在接受采訪時(shí)說(shuō)：“我們的核心利益是在全球發(fā)展這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，我們的時(shí)間維度很長(zhǎng)，在中國(guó)是一個(gè)代際工程。因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)外資實(shí)體，一切都需要時(shí)間。關(guān)系的處理、發(fā)展需要時(shí)間，正面的案例研究需要時(shí)間。”施格睿指出，在很多跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)面前，中國(guó)依然被認(rèn)為是貧窮的。中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)僅僅是在最近30年才開(kāi)始出現(xiàn)，許多文化慣例和價(jià)值觀——例如體育的生活方式——依然是新的。盡管籃球作為一項(xiàng)觀看運(yùn)動(dòng)受到很大的歡迎（很大程度上是因?yàn)橐γ鞯年P(guān)系），但籃球在草根人群中玩的并不多。施格睿說(shuō)：“你看到他們?cè)诨@球場(chǎng)上，但他們并不是真正的在玩。要想讓人們知道應(yīng)該去打籃球，而不需要有人告訴他們?nèi)ゴ?，是需要花費(fèi)時(shí)間的?！币虼耍琋BA通過(guò)投資許多沒(méi)有立即回報(bào)的企業(yè)，在發(fā)展籃球方面投入了大量資源：為兒童開(kāi)設(shè)的課后項(xiàng)目“NBA姚明籃球?qū)W校”，與CBA開(kāi)展的教練和裁判員培訓(xùn)班，以及與教育部門(mén)聯(lián)絡(luò)以在更大層面上推廣免費(fèi)的課余項(xiàng)目。

這樣有耐心的、平穩(wěn)的策略并不是一夜之間想出來(lái)的。NBA公司曾經(jīng)有過(guò)閃電進(jìn)入中國(guó)、快速建立一支聯(lián)盟的宏大計(jì)劃，但很快便遭遇了政治阻力。從而，這家公司便認(rèn)識(shí)到了如何緩慢前進(jìn)，以及如何與CBA及其政府支持者合作，而不是競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)一家企業(yè)在一個(gè)完全陌生的文化環(huán)境中開(kāi)展業(yè)務(wù)——不管是美國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，還是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)——很少有公司第一次就順利成功。與其把錯(cuò)誤叫做失敗，觀察一個(gè)成功的企業(yè)如何適應(yīng)、重組和改造反而更有價(jià)值。面對(duì)像美國(guó)和中國(guó)這樣巨大、分散、重要的市場(chǎng)，完全放棄可能比接受初期損失更為昂貴。