海洋工程投標工作中的項目管理

吳 迪 林伍雄

（1.上海船舶研究設計院 上海 201203； 2.中國船舶及海洋工程設計研究院 上海 200011）

引 言

自20世紀60年代以來，隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展和信息化、智能化制造業(yè)的蓬勃興起，社會分工日趨細致，多任務、長周期、綜合性、協(xié)同性的工程項目和任務活動與日俱增。以往單憑個體或單一組織就能實施完成的任務或簡單項目不斷減少，就連人們的“衣食住行”等基本需求都通過專業(yè)的社會分工解決。簡單地說，現(xiàn)時我們所從事的“工作”或“任務”都由一個有形或無形的“團隊”來完成，都可以看成一個“項目”，而完成一項獨特的任務或工作都需要統(tǒng)籌好“質量、時間、成本”三大核心問題。［1］

通常，我們把“在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特服務所進行努力的過程”定義為“項目”；在工作中使用項目管理的專業(yè)知識、技巧和工具對一個“項目”進行控制，使工作結果達到或超越預期要求的過程就稱為項目管理。

現(xiàn)代海洋工程項目，大多由業(yè)主（船東）通過在合格承包商中邀標的形式進行，也稱“選擇性招標”。當然，如何取得國際海洋石油公司的合格分包商資格認證，也有一套國際標準的流程和做法，本文不再贅述。一般而言，業(yè)主發(fā)往潛在承包商的標書文件種類繁多，既包括通用性的總則要求文件，也包括與具體項目相關的技術要求、技術基礎、工作范圍、規(guī)范規(guī)則、質量控制、計劃與工期、付款方式、變更、格式合同和適用法律等各個方面。上述大量的招標文件，都必須在短期內(nèi)（通常一個月左右或更短時間）作出響應，按照招標方的要求高質量地完成，并在招標文件中載明的投標截止日期前完成投標。顯而易見，海洋工程的投標工作完全符合“項目”的一般定義:需要在特定時間內(nèi)完成一項獨特的工作。將項目管理知識運用于海工項目的投標管理就顯得十分必要了。

1 海工項目投標中的“五大過程組”

成立于1969年的美國項目管理協(xié)會PMI（Project Management Institute）組織編寫了《項目管理知識體系PMBOK指南》，是項目管理專業(yè)領域中的“教科書”，其PMBOK的基本知識體系［2］都已在項目管理中得到了廣泛應用。PMI將項目管理工作分解為具有內(nèi)在邏輯性聯(lián)系的“五大過程組”（見圖1），包括:啟動、計劃、控制、執(zhí)行和收尾。

針對海工投標項目的實際情況，可以把上述五大過程組逐一進行分析。

1.1 啟動過程組

投標管理或市場營銷部門在獲得海工項目招標信息后，應在第一時間根據(jù)工作流程和決策程序，初步分析招標方的資信情況和招標項目的基本要求，評估承接該產(chǎn)品對投標方各項資源的需求和意義，綜合評判并決定是否參與投標。從業(yè)界的慣例來看，無論是否參與投標，收到標書的乙方均需以負責人（或授權人）書面簽署的方式回函明確告知招標方是否參與投標。因此，一旦確定參與投標，即可視為該“投標項目”進入到“啟動”階段，即完成立項。

圖1 五大過程組

同時，投標工作啟動后，應組建投標項目組進行管理，并由公司高層任命項目經(jīng)理（或總負責人）。項目組統(tǒng)一制定本次投標工作的工作方案，確定清晰的目標，給予必要而充分的授權，調(diào)撥恰當?shù)馁Y源，評估與公司整體目標的一致性，并在整個項目過程中貫徹執(zhí)行。

在啟動過程中的關鍵活動之一，就是根據(jù)招標書的各項要求，成立項目組。鑒于投標過程涉及到許多部門的工作，而且周期相對較短，建議組建“職能型”項目組織結構形式（見圖2）。在這種組織形式下，投標工作由單位市場經(jīng)營部門牽頭，技術、商務、財務、生產(chǎn)、質量、后勤等部門參與，分頭準備材料，便于開展相關工作，提高整體工作效率。

圖2 “職能型”項目組織結構

投標工作項目啟動過程完成的標志是:工作組織體系建立、任務目標明確、所需資源得到保證、分工責任落實、時間節(jié)點要求清楚。

投標工作項目啟動涉及到諸多項目外的因素，比如船廠在某些領域為了取得船型產(chǎn)品的突破，從戰(zhàn)略角度考慮項目的承接，部門及公司層面在資源配置上可能會給予傾向性支持。從某方面講，項目成功與否與啟動階段的項目謀劃及資源配置關聯(lián)度更高。

1.2 計劃過程組

要完成任何一項工作都必須首先制定切實可行的計劃，投標工作也不例外。計劃制定是否科學的基本判定條件主要有四點:第一，工作任務分解符合邏輯，可執(zhí)行性強；第二，各項子任務內(nèi)容和目標明確，可操作性強；第三，所有子任務或活動的計劃執(zhí)行情況都具有可監(jiān)控性，有一定的可調(diào)整性；第四，當最不利于計劃執(zhí)行的情形出現(xiàn)時，完成整個項目仍有補救預案或措施，即計劃具有可挽回性，最初計劃留有余地和相關預案。

一般而言，工程投標必須在截止日期前完成，時間上是沒有彈性的。換句話說，項目投標工作計劃制定是一個“倒排計劃”的過程。因此，只有在準確地將任務進行合理分解［3-4］（WBS，見圖3），才能根據(jù)各項子任務的實際工作量和資源的匹配情況，合理安排各項子任務的工作計劃。這也是制定計劃的出發(fā)點——保證項目順利進行并按期完成。為了實現(xiàn)這一目標，制定計劃時還應保證各項子任務之間的有機聯(lián)系，雖有不同分工但不能割裂，整個投標項目作為一個總任務的性質不能變，所有分解的子任務都必須圍繞整套標書這個中心任務進行，并對這種計劃采取監(jiān)控措施（比如定期召開簡短的檢查例會），發(fā)現(xiàn)問題要及時微調(diào)項目計劃，并對關鍵路徑上的工作進行資源優(yōu)化和支持，確?？傔M度可以調(diào)控。所以，項目管理強調(diào)計劃是一個“過程控制”的動態(tài)概念，需要跟蹤和更新。從項目實際來看，船廠及企業(yè)制定投標計劃的詳細程度及可執(zhí)行性在很大程度上與是否具備類似項目經(jīng)歷有關。船廠如果沒有相關產(chǎn)品的經(jīng)驗，即使在商務條款接近或占優(yōu)時，其往往會被排除在名單外。海洋工程項目中船東及業(yè)主更關注建造的進度及質量，因為項目延期或運營因維修中斷帶來的損失遠大于項目建造階段節(jié)省的成本。因此項目投標的計劃尤其建造計劃是投標過程中重要的加分項。

圖3 投標工作的任務分解示意圖

周詳而可執(zhí)行的計劃結合已有的經(jīng)驗具備更大的競標優(yōu)勢。對于擬進入新領域的船企，缺乏相關經(jīng)驗，可通過聯(lián)合體投標方式承擔分包工程，也可通過商務融資等方式彌補弱項。

1.3 執(zhí)行過程組

投標工作的執(zhí)行過程是根據(jù)授權和分工，項目組嚴格按照計劃和工作分解執(zhí)行相關任務的過程，是操作整套標書文件的具體過程。執(zhí)行過程中項目組管理層要注重協(xié)調(diào)、集成及管理計劃所需資源；分任務負責人要清楚自己的目標以及如何實現(xiàn)目標的途徑；項目組通過對所制定計劃的執(zhí)行和跟蹤，及時應對可能出現(xiàn)的各種變化，并采取措施、降低風險。項目執(zhí)行的過程，是集中體現(xiàn)項目團隊精神和界面協(xié)調(diào)能力的階段，執(zhí)行力、應變能力和團隊合作精神是該過程中的重點。

1.4 控制過程組

眾所周知，項目執(zhí)行的過程大多不會一帆風順，更多的情形是會碰到各種各樣預料內(nèi)外的棘手問題，比如:資源不足，進度延誤，外部因素影響，任務目標臨時變更，關鍵路徑上的任務（其活動沒有浮時，其周期決定了整個項目的總工期，也稱為“關鍵活動”。見示意圖4）進展拖沓等等。具體到海洋工程項目投標階段，可以表現(xiàn)為:消化標書的專業(yè)人才不夠；由于技術資料不足或缺乏資料積累而無法給出足夠精確的物量統(tǒng)計數(shù)據(jù)；因節(jié)假日等因素造成外購設備詢價不充分；技術方案的設計未按時完成；招標方臨時通知變更技術要求或補充新要求；公開澄清資料帶來的標書變更；公司高層投標決策戰(zhàn)略變化；競爭對手的情況變化等等。

總體而言，投標工作中的控制過程就是對項目情況實時跟蹤、并對照計劃目標進行管理的過程。項目控制首先要對各種變化進行監(jiān)控和報告，比如我們熟悉的“日報”、“周報”或“月報”、“例會”制度等；其次要適當控制工作范圍的變化，以確保進度；另外，項目控制中還要在確保質量的前提下降低成本。當然，要確?？刂七^程順利高效，達到目的，就首先要對投標過程中的各種可能的風險和變化進行分析羅列，［5］預先準備風險應對措施或備選方案，必要時可利用有效的軟件管理系統(tǒng)提高控制效率。

1.5 收尾過程組

項目管理工作中的收尾工作其實是十分重要的一環(huán)，但往往被忽視。因為任何一個項目都有一定的生命周期，有開始就有結束。項目的收尾過程是一個整理、總結、歸檔、驗收的過程。好的收尾過程，不但可以更好地完成項目，而且可以總結項目執(zhí)行過程中的各種經(jīng)驗和教訓，為下次項目投標工作積累寶貴經(jīng)驗和文字材料。有條理的收尾，也是一個持續(xù)改進的過程。無論項目投標的結果如何，是否中標，都要對整個項目投標的管理過程進行總結。對管理過程中的好經(jīng)驗、好做法要在后續(xù)工作中加以推廣應用；反之則應該認真分析失敗的原因，可以改進或避免的管理問題。投標成功的經(jīng)驗和失標的教訓都是財富，值得在收尾過程中給予重視。

圖4 關鍵路徑示意圖（任務4和任務6是關鍵活動）

2 投標工作項目管理的關注重點

鑒于海洋工程項目的投標具有專業(yè)性強、時間短、標書內(nèi)容多、國際標準高以及競爭對手多等客觀困難，卓有成效的投標管理只是中標的必要條件之一。此外，我們在投標管理中還應重點關注以下幾點:第一，注重平時的資料積累，及時更新資格認證文件和財務審計文件，形成標準文件可隨時提供；第二，認真全面消化招標文件內(nèi)容，建立強有力的投標項目組；第三，分析招標方評標依據(jù)，在大權重評分項目上重點投入，提高標書綜合得分；第四，高層領導要重視投標決策，重視競爭對手，采取合理的報價策略和明顯優(yōu)于競爭對手的解決方案，并采用一定的投標技巧，以最大限度地爭取中標并獲得預期收益。

以2010年末一艘大型半潛運輸船的投標過程作為案例說明投標工作中的關注重點。當時正值船市低谷期，運輸船訂單較少，海洋工程訂單相對活躍，國內(nèi)主要船廠都謀求借助海洋工程項目解決訂單短缺問題。該船為目前世界范圍內(nèi)最大半潛運輸船，專用于大型海工裝備運輸。船東在簽訂首筆大宗運輸合同后隨即開始尋找船廠實施建造。船東對建造進度最為關注，要求在2012年12月底前交付，建造周期極為緊張。

包括集團骨干船廠在內(nèi)的幾家國內(nèi)大型船廠與韓國某船廠參與競標。這幾家船廠都具備大型海洋工程裝備建造經(jīng)驗和建造能力。集團骨干廠憑借綜合實力進入到最后一輪，與韓國船廠競標。從商務層面看，扣除人民幣遠期升值等不利因素后，國內(nèi)船廠仍具有相當價格優(yōu)勢，另在首付比例等融資方面具有競爭優(yōu)勢；從建造方面看，國內(nèi)船廠接受船東最關注的建造進度節(jié)點日期和延期罰款條款，并結合內(nèi)部生產(chǎn)計劃對占用船塢甚至備用船塢進行統(tǒng)籌安排。綜合來看，似乎國內(nèi)船廠競爭優(yōu)勢明顯，勢在必得，而船東最終卻選擇了韓國船廠，其主要理由是國內(nèi)船廠沒有相關建造經(jīng)驗。

該船的建造合同價格約2.4億美元，已于2012年末交付運營。投標中的價格差比超過20%，這也足以說明本船的投標最關鍵點在于保障交船時間節(jié)點。除硬件措施和合同條款外，建造經(jīng)驗是決定性要素。不同項目和產(chǎn)品的投標所關注的重點不一樣，不同船東的要求也不盡相同，投標中應多溝通，靈活把握。

在該船競標起步階段，集團內(nèi)船廠并沒有特別突出優(yōu)勢，但是憑借集團的政策支持和項目組的努力，進入最后一輪競標，這說明項目組的運行管理高效、協(xié)調(diào)給力、重點也把握得比較準。雖然最終未能中標，但這仍是一次較成功的投標。

3 結 論

隨著項目管理理論的深入人心，用項目管理知識體系進行各種任務和項目的管理工作日益普遍。海洋工程項目的招投標是一項高度國際化的市場行為，具有極強的專業(yè)性；其全過程都按照國際慣例進行，投標方需要在較短的時間內(nèi)提供合格的資質、技術、物量、報價、計劃、分包等大量投標文件材料，是計劃牽引型多任務工作，具有項目管理的各種典型要素。在投標工作中采用項目管理的方法，可以通過五大過程組來控制投標工作的全局，確保投標工作協(xié)調(diào)、高效、高質地按計劃進行。

隨著國內(nèi)船企將更多進入到國際海洋工程領域開展投標，這對投標工作的項目管理在組織構成、運行、協(xié)調(diào)、決策等方面的要求將越來越高。

［1］周惠炳，邵天駿.船企科技管理的流程與過程控制初探［J］. 船舶，2013（1）: 77-79.

［2］白思俊. 國內(nèi)外現(xiàn)代項目管理學科體系的發(fā)展［J］.世界科技研究與發(fā)展，2007（1）:81-84.

［3］孫培東，王維玉，尹軍.海洋工程項目計劃編制及進度控制研究［J］. 中國海洋平臺，2009（6）:50-55.

［4］崔紀梅.WBS在我國海洋工程中的研究［J］.價值工程，2011（9）:25-26.

［5］孟凡生.海洋工程項目管理中數(shù)模系統(tǒng)的建立及控制［J］.中國造船，2008（增刊2）:680-683.